Разработка программы организационного развития

Содержание

Введение 
1. Глава I. Теоретические аспекты определяющие
организационное развитие предприятия
1.1 Основные цели и задачи организационного развития
1.2 Основные принципы и методы организационного развития
2. Глава II. Основные этапы разработки и внедрения
программы организационного развития
Список использованной литературы.
Приложения (таблицы, блок-схемы, графики, диаграммы и
рисунки и т.п.)

Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационное развитие компании является самым важным в ее работе и важным условием для достижения успеха организации. Для этого существуют различные методы, в том числе реорганизация, которая обеспечивает принципиально различные механизмы осуществления организационных преобразований, имеющие и различные экономические последствия. Организационные преобразования тесно связаны с изменениями организационной структуры.
Современная экономическая ситуация характеризуется частыми и быстрыми переменами и усложнением условий эффективной деятельности промышленных предприятий. Отсюда, актуальной проблемой экономической науки и практики хозяйствования становится формирование управленческих и методических основ определения стратегии организационного развития, с учетом уровня потенциала предприятий к организационному развитию, возможности и необходимости его совершенствования в контексте определенной стратегии, позволяющих им быть восприимчивыми к нововведениям, ориентированными на потребителя, обладающих возможностью предвосхищать необходимость изменений и готовиться к ним заблаговременно и целеустремленно, с целью получения конкурентных преимуществ.
Предмет исследования – организационное развитие
Цель работы – изучение разработки программ организационного развития
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты определяющие организационное развитие предприятия и выявить основные цели, методы и принципы работы.
1. Глава I. Теория организационного развития предприятия
1.1. Цели и задачи организационного развития
Организационное развитие – это современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов, однако единого мнения по поводу определения данного явления не было принято. В работе Ф. Лютенса « Организационное поведение» предлагаются такие определения:
1. «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений»;
2. «Организационное развитие - это процесс плановых изменений организационной культуры, основанной на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении»
Организационное развитие - это стратегия, которая нацелена на средне- и долгосрочные перспективы.
Предприятия, которые имеют долгую рыночную историю, обладают определенным количеством устойчивых бизнес-процессов, индивидуальными и групповыми стереотипами поведения и запрограммированными процедурами выполнения рабочих процессов. Такие компоненты внутренней организации позволяют наиболее эффективно достигнуть целей и разработать эффективные стратегии развития.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления необходимо отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многогранное и включает в себя целую систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же можно отнести состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Основными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом вся организация будет рассматриваться как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Важен характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
2) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до руководителя секции;
3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
1.2. Принципы и методы организационного развития
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более значимыми, чем строгое установление их функциональной специализации. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.
Системный подход, придавая значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации, обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.
Таким образом, процесс организационного развития должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
2. Глава II. Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития
Самыми исследованными считаются программы организационного развития, которые тщательно спланированы и структурированы. В них выделяют несколько этапов:
Этап I. Подготовка. Этот этап создан для того, чтобы определить организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий.
В табл. 1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.
Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная
руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.
Этап II. Сбор информации и определение проблем. На этом этапе выявляется продукт и услуги, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры организации, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Необходимо также решить задачи моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Здесь разрабатывается подход, способный привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе целой организации.
Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Этап IV. Организационно-техническое проектирование. На этом этапе дается дать техническая характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Выявляются социальные аспекты процесса реорганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно-психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.
Этап организационно-психологического проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя.
Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т. д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации? Важно определить объемы ответственности за управление производством и развитие персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе реорганизации различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т. е. роль и ответственность руководителя организации.
В табл. 3 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Этап VI. Преобразования. Разрабатывается экспериментальная версия и производственный реорганизационный проект. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полученные каждым работником оценки, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования:
1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Заключение
Эффективность организационного развития может определяться многими факторами. Для того, чтобы создать правильную программу организационного развития, необходимо учитывать многие факторы: место на рынке, внутреннюю политику и т.д. Кроме того, необходимо учитывать структуру организации и функционирование ее внутренних подразделений. Такой подход позволяет увеличить потенциальную эффективность организации.
Для создания программы организационного развития, необходимо провести в компании несколько этапов по разработке и внедрению такой программы. Она должна полностью соответствовать требованиям организации, подходить по структуре. Для этого необходимо провести тщательный анализ всех организационных структур.
В данной работе мы изучили – организационное развитие, выявили его цели и задачи, а кроме того изучили какие существуют основные принципы и методы организационного развития. Мы рассмотрели все теоретические аспекты, которые помогают, определить какие существуют цели и принципы работы.
Кроме того, в своей работе мы выяснили: какие существуют основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития, а также изучили, какие требования должны предъявляться на каждом из этапов.
Список использованной литературы
Аакер Д. Основы теории организации. — 6-е изд. — СПб: Питер, 2008.-451с.
Владимирова И.Г. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно – синергетический подход // Эксперт - 2010. - №6.С.27-33
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007. – 704с.
Организационное поведение. / Под ред. Ф. Лютненса. – М.: Инфра-М.:2009.
Самойлов В.В. Основные принципы и методы организационного развития // Экономические стратегии. - 2010. - №1.С.17-19
Синяков П.В. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.-№7 -С.55-59.
Синяков П.В. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.-№7 -С.55-59.
Ф. Лютенс «Организационное поведение» учебное пособие - Инфа-М; -1999г.
Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. — Москва; Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2008.-388с.
Эванс Франк Ч., Бишоп Дэвид М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. — М.: Альпина Паблишер, 2008.-347с
Приложения
Таблица 1.
Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки
Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию
проекта Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта
Таблица 2.
Задачи и методы разработки программы развитии организации
на этапе подготовки
Задачи Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации Анализ изменений — рыночных, технологических, окружающей среды
Обеспечение согласия в руководящем звене Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей
Обучение группы по реорганизации Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений Создание системы управления изменениями. Проектное управление
Таблица 3.
Методы управления на этапе организационно-психологического
проектирования
Задача Методы управления
Возможность контактов потребителя и персонала Предоставление полномочий персоналу. Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп Создание бригад. Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления Организационная перестройка
Очерчивание границ организации Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ Квалификационная матрица
Моделирование карьеры Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода Организационная перестройка
Модель изменения программы управления Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана Управление проектом