Активация человеческих ресурсов в процессе управления: модель KPI

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Человеческие ресурсы и оценка их эффективности 5
1.1. Активизация человеческих ресурсов 5
2.1 Процесс разработки KPI 7
ГЛАВА 2. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 11
2.1. ПЛЮсы и минусы оценки сотрудников с помощью KPI 11
2.2. KPI как средство контроля и мотивации 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17
Список используемой литературы 18

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.
До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.
В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. По мнению Э.М. Короткова, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления.
Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.  В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. 
Актуальность работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.
Объектом исследования - работы является модель KPI.
Предмет исследования – активация человеческих ресурсов посредством модели KPI.
Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных ученых, специализирующихся в менеджменте организаций и в управлении персонала, таких как: А. Петюков, Г.Гавердовская и др.
Цель нашего исследования дать полное представление о сущности модели KPI, как средства активации человеческих ресурсов в процессе управления.
Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:
дать определение человеческим ресурсам и рассмотреть необходимость их активации;
рассмотреть процесс разработки KPI;
рассмотреть ПЛЮсы и минусы оценки сотрудников с помощью KPI;
рассмотреть KPI как средство контроля и мотивации.
ГЛАВА 1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Активизация человеческих ресурсов
Человеческие ресурсы – это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Управление человеческими ресурсами вкл.: - подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации - подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций - анализ потребностей организации в человеческих ресурсах - анализ ситуации с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде - формирование человеческих ресурсов организации и создание системы взаимодействий работников.
При планировании человеческих ресурсов основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации.
Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Результатом оценки сотрудников становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Вознаграждением называется все, то, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за его работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение. В странах с рыночной экономикой организации затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение требует специальных навыков, поэтому организации часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области.
Условия успешного управления человеческими ресурсами:
1)четкость и достижимость поставленных целей;
2)глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;
З)ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;
4)соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;
5)совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
6)высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
7)внедрение и использование современных средств труда и технологий.
Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.
Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.
Показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять их можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.
Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации.
Использование KPI реализуется как на примере всей организации, так и в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через показатели. При этом необходимым условием является то, чтобы показатели могли иметь измерение. Существуют две основных категории показателей – качественные и количественные. 
Количественные – это финансовые показатели, характеризующие эффективность работы, среди которых выручка, прибыль, дебиторская задолженность. 
Качественными в свою очередь являются некоммерческие показатели – выполнение плана посещений клиентов, своевременность подачи отчетов, «текучка» персонала и так далее. 
Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.
Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.
Требования к системе KPI: 
показатели должны быть четко определены;
показатели и цели должны быть достижимы;
колебание показателя должно зависеть от человека, который подвергается оценке;
показатели должны быть напрямую связаны с целью организации. 
Система формирования вознаграждения стимулирует работника к тому, чтобы содействовать росту как своих индивидуальных результатов, так и коллективных показателей и достижению стратегических целей. 
2.1 Процесс разработки KPI

Процесс разработки KPI необходимо проводить в несколько этапов: 
1. Предпроектные работы:
одобрение и поддержка со стороны высших руководителей организации;
инициирование и планирование рабочего проекта;
формирование рабочей группы;
проведение предпроектных методических исследований. 
2. Методическая поддержка системы KPI: 
усовершенствование имеющейся организационной структуры;
моделирование современных организационных процессов через внедрение показателей эффективности;
разработка процессов управления организацией на основе KPI;
разработка нормативно-методической документации. 
3. Формирование информационной системы KPI и обучение пользователей. 
4. Завершение проекта. 
Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).
Таблица 1
Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ) План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели План/факт
Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
Методика формирования системы оплаты труда:
1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):
Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)
2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.
3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):
Таблица 2
Связь целей с ключевыми показателями эффективности
№п/п Цели по компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1 Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2 Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3 Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4 Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).
4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):
Таблица 3
Процент выполнения показателя и коэффициент
Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50% Недопустимо
Выполнение плана 51–89% 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100% 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120% 1,2 Лидерство
Выполнение плана более 120% 1,5, 2 или 1(**) Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.
5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.
6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».
ГЛАВА 2. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Плюсы и минусы оценки сотрудников с помощью KPI

Отечественные компании охотно копируют иностранные методы управления персоналом. Сегодня многие пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Какие денежные плюсы и минусы KPI и как работается в этой системе специалистам?
KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги Шкуть, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей KPI одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…».
В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу», — уверяет г-н Арутюнян. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
Но, если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.
«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован», — делится Александр.
Наиболее продвинутые фирмы для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. Эккаунт-менеджер рекламного агентства Марина рассказывает, что все предложенные ею показатели были утверждены начальством, поэтому теперь она точно знает, за что получает свой бонус.
Партнер, генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting Юлия Плиева считает, что описываемая система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.
Менеджер по коммуникативным вопросам «Бритиш Американ Тобакко Украина» Елена Тищенко-Тишковец говорит, что в ее компании выполнение KPI сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности», — уточняет она.
Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.
При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).
Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила Смирнова говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.
Недостатки системы.
Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.
К недостаткам работы в системе KPI Катерина Лапшинова относит то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».
По наблюдению Юлии Плиевой, очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.
Региональный управляющий по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине Ольга Глушко предупреждает, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» KPI очень сложно.
Также, нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.
По наблюдениям Юлии Плиевой, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.
Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили KPI «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.
Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.
Плюсы работы в системе KPI:
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.
За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.
Минусы работы в системе KPI:
Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала.
Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.
Итак, система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.
2.2. KPI как средство контроля и мотивации
Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators).
Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. 
Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.  
Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.
Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. 
Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие. 
Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий. 
Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например: 
позволяют оценить работу каждого работника или группы; 
способствуют мотивированию персонала на результат; 
повышают ответственность каждого работника за свой участок работы; 
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса; 
дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе 
в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат; 
придают осмысленность каждому управленческому решению. 
При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий. 
Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов.
Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Внедрение системы мотивирующего упр