Эссе на тему: "Роль трансакционных издержек в определении вертикальных и горизонтальных границ фирмы"

Введение
Тема эссе является актуальной в настоящее время, и в силу этого свидетельствует ряд обстоятельств:
- трансакционные издержки – это издержки, возникающие при осуществлении трансакций. Складываются из затрат ресурсов и затрат времени на совершение сделки, а также из потерь, возникающих вследствие того, что был заключен неполный или неэффективный контракт
- трансакционные издержки способствуют передаче прав собственности от одного субъекта к другому и защите указанных прав
- границы фирмы зависят от трансакций. Фирмам нужно знать объем своих трансакционных издержек. От их размера в существенной степени зависит, может быть, самое главное в жизни фирмы — ее границы.
- организационная структура призвана устанавливать, оптимизировать, закреплять, стабилизировать достигнутое состояние бизнес организации
- организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, от выбранного типа организационной структуры зависит жизнедеятельность организации и т.д.
Цель: проанализировать тему: «Роль трансакционных издержек в определении вертикальных и горизонтальных границ фирмы», а также описать тип организационной структуры компании «Аэрофлот», на основе чего предложить механизмы мотивации персонала.
Роль трансакционных издержек в определении вертикальных и горизонтальных границ фирмы
Восприятие трансакционных издержек как новой экономической категории не вполне оправданно. Сама по себе трансакционная деятельность и связанные с ней издержки существовали всегда. Сегодня же на многих предприятиях их пытаются выделить, измерить и регулировать. Для этого и нужны экономическая теория и основанные на ней аналитические методы и управленческие решения.
Трансакция — это взаимодействие между двумя субъектами экономики, связанное с переходом прав собственности или — более широко — имущественных прав. Как бы ни была длинна и необходима цепочка посредников, она состоит из трансакций.
Стоит отметить, что каждый современный менеджер стремится трансакционные издержки минимизировать. Это теоретический показатель, он не учтен в бухгалтерских и управленческих документах. Понятие, чаще применяемое в практике – накладные затраты. Это расходы, обеспечивающие производственный цикл, совместно с основными: на управление, обслуживание и использование техники, ее содержание. Они не зависят напрямую от количества выпускаемой продукции. Руководитель предприятия должен знать все виды трансакций и уметь составить так называемый план трансакций, который поможет выпустить продукцию или оказать услуги с минимумом затрат. Для их сокращения необходимо: сокращение трансакций, автоматизация производства, стабилизация условий труда.
Практика показывает, что в принципе затраты — плохо наблюдаемая величина. В экономике есть величины осязаемые и неосязаемые. Неосязаемые можно «потрогать», только опираясь на какую-то теорию. От того, где проводится граница между ними, зависит, можно ли те или иные издержки отнести к трансакционным или нет. Фирмам нужно знать объем своих трансакционных издержек. От их размера в существенной степени зависит, может быть, самое главное в жизни предприятия — его границы. Если трансакционные издержки велики по сравнению с трансформационными, а спрос на продукцию значителен, фирма может расширяться, раздвигая свои границы и поглощая все новые сегменты производства. В этих условиях аутсорсинг неэффективен. Если же трансакционные издержки малы, то границы предприятия неизбежно будут сжиматься, а аутсорсинг — расширяться.
Если говорить о фундаментальных факторах в перспективе, то общая тенденция будет такой: массовый однородный ресурс и массовый однородный продукт будут дешеветь, а уникальный индивидуальный ресурс и уникальный индивидуальный продукт, связанный с талантами, способностями, креативностью, творчеством, — дорожать.
Среди трансакционных издержек выделяют несколько видов. Наприеер, издержки на поиск информации об имеющихся товарах, их ценах, поставщиках и потребителях. С одной стороны, развитие информатизации, Интернета облегчает доступ к информации. С другой стороны, усложняет, потому что делает информацию ненадежной, требующей проверок и перепроверок. Или издержки ведения переговоров, к сожалению, тесно связаны с коррупцией, затратами на побуждение партнера по переговорам к принятию неэффективных, с точки зрения предприятия, которое он представляет, решений.
Стоит отметить, что размер фирмы и масштабы ее деятельности зависят от технологии производства. Для каждой отрасли выделяют минимальный эффективный размер производства (МЭРП) – такой объем производства, соответствующий минимальным затратам фирмы. Расходы фирмы, приходящихся на единицу ее выпуска, при увеличении объема производства уменьшаются, а после достижения МЭРП растут. Если фирма будет производить больше или меньше того количества, которое связано с минимальными затратами, ее совокупные расходы будут слишком большими, и она не сможет конкурировать с другими фирмами, поскольку ей придется назначить высокую цену на свой зоотовар по сравнению с ценами конкурентов.
Фирма может расти не только вширь (горизонтально), путем увеличения объемов производства товара, но и вглубь, вдоль вертикального продуктовой цепочки. Пока товар попадет в руки конечного потребителя и будет использован, ему предстоит пройти путь от добычи ресурса к своему дилеру. Товар проходит несколько этапов: добыча ресурса – обработка ресурса – производство товара – торговля – конечный потребитель. Это множество этапов последовательного перемещения и обработки товара называется вертикальной продуктовой цепочкой.
Таким образом, размер минимальных трансакционных издержек показывает минимальную цену, которую фирмы могут назначить за товар.
Затраты времени и усилий на поиск делового партнера, ведение переговоров, определение условий договора, а также расходы на оплату специалистов, чьи услуги необходимы при заключении контракта. Все они вместе составляют трансакционные издержки – издержки, связанные с транзакцией, соглашений, контрактов.
Когда все производители и продавцы входят в вертикально интегрированной фирмы, контракты не нужны, поскольку каждый производитель является одной и той же фирмы и не обладает производственной самостоятельностью. Каждое предприятие вдоль вертикального продуктовой цепочки будет выпускать тот товар и в таком количестве, как это определяет фирма в целом. Трансакционные издержки в этом случае равны нулю.
Несмотря на то, что вертикально интегрированная фирма экономит на трансакционных издержках, в некоторых отраслях продолжают существовать самостоятельные производители, не объединяются в одну структуру. Это связано с тем, что при вертикальном росте фирмы увеличивается количество занятых и протяженность производственного процесса. Таким образом, большая вертикально интегрированная фирма сталкивается с высокими затратами контроля и управления при небольших трансакционных издержек. А мелкая самостоятельная фирма, действующая в вертикальном продуктовом цепочке, имеет низкие издержки контроля и управления, но высокие трансакционные издержки.
Сопоставление величин трансакционных издержек и издержек контроля и управления показывает нижнюю и верхнюю вертикальные границы фирмы.
Описание компании «Аэрофлот» с точки зрения существующей организационной структуры и механизмов мотивации
«Аэрофлот» – один из крупнейших авиаперевозчиков в России с выручкой 533 млрд руб. в 2017 г. и долей на рынке около 40%. Компания «Аэрофлот» является одним из лидеров глобальной отрасли по качеству обслуживания пассажиров. Еще в 2016 году компания получила за высокое качество сервиса четыре звезды в рейтинге Skytrax – британской консалтинговой компании, которая считается самым авторитетным в мире оценщиком уровня услуг авиакомпаний и аэропортов. Семь раз признан лучшей авиакомпанией Восточной Европы по версии премии Skytrax World Airline Awards. В 2017 году удостоен высшего рейтинга «пять звезд» от американской авиационной ассоциации APEX. В 2018 году получил официальное подтверждение рейтингов «четыре звезды» Skytrax и «пять звезд» APEX.
Приоритетная задача (цель): оставаться лидером и авиаперевозок и в лучших мира, динамичное и надежность с сервиса.
Стоит отметить, что в компании сформирована собственная корпоративная культура и линейно – штабной тип организационной структуры (См. Приложение).
Задача eq ре управления персоналом «Аэрофлот» eq ре заключается в eq ре реализации кадровой eq ре политики и eq ре координации деятельности по eq ре управлению трудовыми eq ре ресурсами в eq ре авиакомпании, данная eq ре координация на eq ре этапе «зрелости» eq ре организации достигается eq ре наличием различных eq ре штабных отделов в eq ре компании в eq ре составе организационной eq ре структуры, которые eq ре успешно взаимодействуют eq ре друг с eq ре другом. Например, eq ре взаимодействие юридического eq ре департамента с eq ре департаментом управления eq ре собственностью.
Кадровая eq ре политика «Аэрофлота» eq ре представляет собой eq ре целостную стратегию eq ре работы с eq ре персоналом, объединяющую eq ре различные элементы и eq ре формы кадровой eq ре работы, имеющую eq ре целью создание eq ре высокопроизводительного и eq ре высококвалифицированного коллектива, eq ре способного гибко eq ре реагировать на eq ре изменение внешней и eq ре внутренней среды eq ре бизнеса, быстро eq ре адаптироваться.
В связи с функционированием линейно – штабного типа организационной структуры, рекомендуется применять следующие способы мотивации персонала.
внедрение eq ре системы оплаты eq ре труда не за eq ре должность, а за eq ре результат, за eq ре конкретный вклад в eq ре достижение целей eq ре компании «Аэрофлот»;
подбор eq ре работников, адаптированных к eq ре стратегии и eq ре корпоративной структуре eq ре авиапредприятия;
осознание eq ре персонала как eq ре главной ценности eq ре авиакомпании, ее eq ре стратегического ресурса и eq ре достояния в eq ре конкурентной борьбе;
вовлечение eq ре персонала в eq ре процесс планирования и eq ре принятия решений, eq ре одобрения стратегически eq ре важных управленческих eq ре решений всеми eq ре компетентными и eq ре заинтересованными в их eq ре реализации работниками; 
обеспечение eq ре оптимального баланса eq ре процессов обновления и eq ре сохранения численного и eq ре качественного состава eq ре кадров, его eq ре развития в eq ре соответствии с eq ре потребностями организации;
проведение eq ре аттестации работников;
комплектование eq ре подразделений кадрами eq ре соответствующих профессий, eq ре специальностей и eq ре квалификации;
поиск eq ре и привлечение eq ре сотрудников в eq ре соответствии с eq ре текущими и eq ре перспективными потребностями eq ре бизнеса;
развитие eq ре и поддержание eq ре высокого уровня eq ре лояльности сотрудников;
оперативное eq ре разрешение проблем на eq ре всех этапах eq ре работы с eq ре персоналом.
Обязанности, исходящие из занимаемой должности, сформулированы в должностном регламенте, как для вышестоящих руководителей подразделений, так и нижестоящий звеньев системы управления.
Я считаю, что повышение производительности труда по Группе Аэрофлот обусловлено выполнением фактических объемов работ. Аэрофлот постоянно работает над повышением привлекательности компенсационного и социального пакетов для сотрудников, а также развитием гибких мотивационных схем, помогающих всем работникам в полной мере реализовать свой потенциал.
Заключение
Фирма, как обособленный субъект экономической деятельности, существует между двумя видами издержек – трансакционными издержками, определяющими нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер, и издержками контроля и управления, которые задают верхнюю границу фирмы, ее максимальный размер.
Трансакционные издержки – это затраты, которые необходимы для проведения фирмой всех видов работ и услуг по налаживанию связей при заключении контрактов, производстве и реализации товаров и организации работ самой фирмой.
Говоря, об роли организационной структуры конкретной компании, стоит обращать внимание на численность организации, масштабы ее деятельности, количество деловых звеньев. В eq ре компании «Аэрофлот» успешно функционирует eq ре линейно – eq ре штабная организационная eq ре структура управления. В качестве способов мотивации персонала задействованы как формальные, так и неформальные инструменты. «Аэрофлот» eq ре обеспечивает конкурентоспособное eq ре вознаграждение, включая eq ре заработную плату и eq ре вознаграждение за eq ре результат. Система eq ре оплаты труда в eq ре Компании учитывает eq ре категории должностей, eq ре результативность деятельности eq ре структурных подразделений, eq ре особенности региональных eq ре рынков труда, а eq ре также индивидуальный eq ре вклад каждого eq ре работника.

Список литературы
Клейнер, Г.А. Границы предприятий зависят от трансакций. Г.А. Клейнер/ Статья: Экономика бизнеса. - №18. – 2007. – 5 с.
Кузьминов Я.И., Бендукидзе К.А., Юдкевич М.М. Курс институциональной экономики. М. ГУ-ВШЭ. М.: Издательский дом ГУ ВШЭ. – 2006.
Менеджмент. Теория и практика: Учебник / Под ред. И.Н.Шапкина. – М.: Юрайт, 2014. – 692 с.
Нечаев, В.И. Словарь экономических терминов. В.И. Нечаев / Справочное издание: Краснодар. Изд-во: АТРИ. – 2011 г. – 464 С.
Официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот». – Режим доступа: https://www.aeroflot.ru (Дата и время обращения 21.0122019 г. 21:25).
Электронный ресурс Marketing now. – Режим доступа: https://marketing-now.ru/ekonomicheskaya-teoriya/transaktsionnyie-izderzhki/ (дата обращения 21.12.2019 г.)
Приложение
Организационная структура ПАО «Аэрофлот»