Организация взаимодействия и полномочия

ПЛАН

I Теоретическая часть_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2

1 Полномочия, делегирование полномочий, власть и полномочия _ _ _ 2

2 Противоположные концепции полномочий _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

3 Типы административного аппарата _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8

4 Единоначалие и норма управляемости _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

5 Причины нежелания передавать полномочия и блокирования процесса делегирования _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12

II Практическая часть на примере ФГУП «МГЛК «Мордовлеспром» _ 15

III Список использованной литературы _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _18

IТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1 ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Немаловажное значение имеет распределение полномочий и ответственности в организации, а особенно в крупной. Естественно, что руководитель организации просто физически не справится с объемом работы, полномочий и ответственности, которые ложатся на него в связи с занимаемой должностью. Поэтому здесь происходит делегирование, передача полномочий, о котором подробно расскажет эта работа.

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный».

Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация – это процесс создания структуры предприятия (как объекта) , который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в 2 направлениях. Первый – создание подразделений, которые соответствуют целям. Второй – установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Полномочия передаются от высших к низовым уровням организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Ответственность – это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство – это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем выше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же – это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. То есть понятие власть значительно шире, оно сводится к конкретным мерам.

Полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

2 ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рисунке 1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Рисунок 1. Классическая концепция организационных полномочий.

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который, в свою очередь, от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Однако, как заметил честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Беля», подчиненный имеет право отклонить требование начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказ), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рисунком 2.

Рисунок 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных организацией или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) несет полномочия, решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу.

Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд.

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления, она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели организации, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения целей организации, то руководители делятся на тех, кто входит в штабные полномочия, то есть составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма (впервые введен в армии А. Македонским в 336-323 гг. до н. э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штаб на первое место. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовало привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организации. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов.

3 ТИПЫ АДМИНИСТРАТИВНОГО АППАРАТА

Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции.

Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений.

В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию, параллельных, функциональных и линейных внутри самого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейный руководитель будет сам обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм – визирование документов).

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, то есть действовать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, то есть функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решение бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требует особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеют свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

В первую очередь необходимо определить преимущественно какой линейной или функционально-штабной, будет деятельность организации. Такое определение зависит от вклада вида деятельности в достижение общей цели, то есть какой вид деятельности приносит больший вклад.

К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника в выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей организации. Например, обучение рабочих обычно является аппаратный деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете обучение является основным видом деятельности со своей специфической структурой. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейного руководителя. Но бухгалтерский учет и финансовая документация – это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления.

4 ЕДИНОНАЧАЛИЕ И НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н.э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении как наиболее эффективный. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать предложенные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные. Соблюдение этого принципа жестко обеспечивается и в армии.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объемом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обязанностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнительные уровни управления, что и решило проблему.

Своевременное перераспределение и организационное оформление полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации полномочий менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями, каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой полномочий во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все более многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и втрое опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так называемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. Порочность этой практики очевидна.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческих качеств руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

5 ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ ПЕРЕДАВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И БЛОКИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделяет 5 причин нежелания делегировать полномочия и 6 – ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия.

1. Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую могут выполнить подчиненные, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой – ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то уменьшается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие ведет к потере инициативы у подчиненных.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут не достаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи, и как следствие, невозможности корректив в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования.

1. Подчиненный считает удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. Нет стимулов дополнительной ответственности.

На пути выполнения делегированных полномочий, часто встают неумение доверить выполнение задания другому, боязнь за свое положение, недостаточная уверенность в себе, нежелание рисковать и другие факторы. Устранение таких факторов – это путь к увеличению эффективности делегирования полномочий.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок и стимулированием труда работников.

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, то есть чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица, чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируются полномочия, чтобы избежать недопонимания и неудач.

II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ ФГУП «МГЛК «МОРДОВЛЕСПРОМ»

ФГУП МГЛК «Мордовлеспром» образовалось в 1994 году. Предприятие занимается заготовлением лесоматериала и изготовлением из него пиломатериала, дров и т. д. и их продажей.

По структуре управления, то есть по количеству управляющих и подразделений, это небольшое предприятие. В городе Саранске находится головной офис, в котором работают следующие управляющие и находятся следующие структурные подразделения: Генеральный директор, заместитель генерального директора, технический директор, главный инженер, заведующий складом, в планово-экономическом отделе находится экономист – плановик, в бухгалтерии находится бухгалтер, в приемной – секретарь.

Но большинство дочерних предприятий рассосредоточено по всей территории Мордовии, особенно в западной ее части, в частности, в Зубово – Полянском и Теньгушевском районах. Здесь структура управления строится так: начальник лесного участка управляет рабочими – лесорубами и рабочими на пилорамах в соответствии с целями организации или по решению Генерального директора, в его отсутствие исполняющим его обязанности соответственно становится заместитель генерального директора, то есть он в прямом смысле принимает от него полномочия.

Рассматриваемая нами организация придерживается классической концепции организационных полномочий. Естественно, что в этой организации присутствуют не все уровни передачи полномочий, так эта организация – государственное предприятие, а в примере приведена коммерческая организация. Но сама суть передачи полномочий остается той же. Полномочия передаются от высших уровней вниз по иерархической лестнице. Так, например, «Мордовлеспром» в лице генерального директора не может не подчиниться Министерству промышленности, науки и технологии. В свою очередь, заместитель генерального директора не может отклонить требование генерального директора и так далее вниз по последующим уровням. Подчиненный здесь не имеет права выбора, поэтому эта концепция совсем не демократична по сравнению с концепцией принятия полномочий.

Для «Мордовлеспрома» характерны линейные полномочия и почти полное отсутствие штабных. Так как в этой организации каждый руководитель соответствующего звена обладает такими полномочиями, что может не согласовывать свои действия с остальными. Так, например, технический директор вправе самостоятельно решить, какие запасные части следует купить. Нужно даже сказать не вправе, а должен сам решить, потому что это именно его обязанность.

Деятельность организации является линейной, так как она выполняет следующие основные функции: заготовительную, производственную, финансовую сбытовую.

В данной организации хорошо можно пронаблюдать низкокачественную передачу полномочий, которая сразу обращает на себя внимание тем, что здесь очень малый штат сотрудников, к примеру, главный бухгалтер выполняет свою работу и работу бухгалтеров, которые вообще отсутствуют. Но «Мордовдеспром» даже не стремится привлечь себе новых сотрудников, аргументируя это тем, что человек, выполняющий работу двух или трех человек может заработать гораздо больше, но ведь нужно еще учитывать и производительность. Она, несомненно, гораздо ниже, чем если бы каждый выполнял только свою работу. Но кто знает, может быть такая система, действительно, эффективнее. Сложно сказать, что это: невозможность передать полномочия другому сотруднику по причине его реального отсутствия – и тогда в этой организации передачи полномочий вообще не происходит, или же это, наоборот, чрезмерная передача полномочий генеральным директором своим заместителям. Ведь по закону сам руководитель организации может осуществлять и руководящую, и производственную, и бухгалтерскую деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1998. – 256 с.

2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования. – М.:Мастерство, 2002. – 288 с.

3. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. для ст-тов ВУЗов. Минск: Изд. центр «эконом-пресс», 1998 – 284 с.

4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с анг. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

5. Основы менеджмента в 2-х ч.: Учебник/ Под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; СКИ МУПК. – Саранск: Б.И.

6. Основы менеджмента: Учеб пос. для ВУЗов/ Научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – 432 с.

7. Основы менеджмента: Учеб. Для ВУЗов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др./Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 367с.

8. Основы менеджмента: Учеб. По. М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. – 176 с.

9. Петров Н.А. Основы менеджмента: Учеб. Пос. для ст-тов ВУЗов. М.: Изд-во ассоциации строительных вузов, 2000. – 132 с.