Эссе на тему: "Методы стратегического анализа и их характеристика"

ВВЕДЕНИЕ. В настоящие время отечественные компании находятся в состоянии поиска путей развития. На фоне этого отмечается значительный рост предпринимательской активности. В сложившихся условиях именно предпринимательство может стать ядром дальнейшего роста российской экономики, даже в санкционных условиях. Факторы микро- и макросреды предопределяют успешность функционирования бизнеса, ставят некоторые границы на оперативные действия и в какой-то степени, каждое действие предприятия потенциально лишь в том случае, если данные факторы предоставляют возможность его реализации. Многообразие факторов актуализируют сегодня проблему обретения эффективных конкурентных преимуществ за счет выявления сильных и слабых сторон компании с целью повышения ее конкурентоспособности. Каждая компания развивается по определенной стратегии, или, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь. Сегодня, в период быстрых изменений и полной неопределенности, стратегический анализ и оценка деятельности предприятия выступает первым и по сути важнейшим этапом разработки стратегии развития компании.
Цель исследования – раскрыть сущность методов стратегического анализа и показать их применение на практике.
Задачи исследования:
- изучить методы стратегического анализа и дать им характеристику;
- провести PEST и SWOT-анализ предприятия.
Предмет исследования – методы стратегического анализа.
Объект исследования – компания ПАО «МТС».
Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, статистического и стратегического анализа. Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКАРазработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов. Стратегический анализ является механизмом преобразования информации, полученной в процессе исследования окружающей и внутренней среды, в стратегический план компании [6]. Стоит отметить, что важнейшая цель стратегического анализа — это раскрытие угроз и возможностей внешней среды (стратегический климат), сильных и слабых сторон компании (стратегический потенциал). На базе оценки стратегических факторов устанавливаются стратегическая роль компании, вырабатывается миссия и приоритетные стратегические цели компании, проектируются важнейшие бизнес-процессы [5].
С появлением SWOT анализа и его методики, специалисты получили инструмент для своей аналитической работы. Популярные, но разносторонние и беспорядочные суждения о компании и конкурентном окружении, SWOT анализ разрешил продемонстрировать специалистам в виде логически скоординированной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
SNW-анализ разрешает оценить состояние внутренней бизнес-среды: оценивать ее стратегические возможности и качественно-количественные характеристики ее положения [8]. Важнейшая задача SNW-анализа – это раскрытие «актива» (S) и «пассива» (W) компании. А задача формируемой стратегии развития компании – применение актива для ликвидации и устранения пассива. Следствием SNW-анализа выступает построение профиля позиций компании на локальном рынке. Если в итоге наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет выработан положительный профиль, то оцениваемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций.
Одним из весьма универсальных методов исследования внешней среды компании, разрешающих управляющему аппарату логически выстроить свои позиции о ее воздействии, выступает PEST-анализ [7]. PEST-анализ применяется в процессе стратегического и маркетингового планирования и прогнозирования, некоего «тестирования» суждений, мыслей, идей, которые напрямую увязаны с развитием бизнеса. PEST-анализ разрешает проанализировать ситуацию на локальном рынке и связанный с ней потенциал, в частности такие направления, как рост или спад отрасли, ее привлекательность, потенциал входа на рынок.
С помощью методики Портера, можно выяснить среднеотраслевые цены и расходы, а, следовательно, и среднеотраслевую прибыльность. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [3]. В частности, интенсивность конкуренции в разных отраслях, по мнению М. Портера, находится в зависимости от следующих факторов: присутствия большого количества, взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов; медленного темпа роста рынка; наличия схожих товаров или ассортимента товаров, что дает возможность потребителям свободно менять марку с одной на другую; больших постоянных затрат и необходимости сохранять объем производства; высоких выходных барьеров.
М. Портер заявляет, что чем интенсивнее конкуренция, тем проще новым игрокам выйти на рынок. Рыночная власть поставщиков и потребителей. Определенных крупных розничных торговцев продовольственных продуктов и одежды зачастую называют «производителями без заводов». В качестве потребителей они, таким образом, сильно оказывают большое влияние на своих поставщиков, что могут диктовать многие условия – от условий оплаты вплоть до методов производства.
Опасность возникновения заменителей товаров или услуг. Последняя из рассмотренных М. Портером сил, оказывающих большое влияние на конкретную отрасль, – это опасность возникновения чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге определенной отрасли или сектора рынка [4]. Появление субститутов конкретных продуктов или услуг наиболее вероятно в том случае, если имеющиеся продукты или услуги начинают оцениваться как очень дорогие или низкокачественные. Такое происходит как в коммерческой, так и в государственной сфере деятельности.
Анализ стратегических групп — это раздел отраслевого анализа, который исследует разнообразные группы конкурирующих компаний, связанные на базе аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Карта стратегических групп отображает разнообразные конкурентные позиции, занимаемые конкурирующими компаниями [1].
Методика выражения целей, предполагающая соблюдение к ним особых требований. В соответствии с методикой, SMART цели обязаны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, ограниченными по времени [9]. В качестве удобного и проверенного на практике инструмента анализа целей можно применять разработку целевой модели в виде древовидного графа — «дерева» целей (см. рис. 1).

Рис. 1. Дерево целей [2]
Отметим, что анализ начинается с уточнения или выражения целей определенной системы менеджмента (фирмы или организации) и выбора критерия результативности, который обязан быть выражен в виде определенного индикатора. Далее рассмотрим использование методов анализа внешней и внутренней среды предприятия на практике.
2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА (PEST И SWON- АНАЛИЗ)Проведем PEST-анализ ПАО «МТС» табл. 1. Данные для анализа внешней среды взяты из вторичных внешних и внутренних источников информации, также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка.
Таблица 1
PEST-анализ
Политические факторы Экономические факторы
Повышение налогов
Количественные и качественные ограничения государства
Внесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компании
Экономический кризис и снижение доходов населения
Значительные колебания курса валют
Повышение уровня безработицы
Продолжение таблицы 3
Социальные факторы Технологические факторы
Слабый уровень развития образования и здравоохранительной сферы
Требование значительного повышения качества услуг
Изменение образа жизни потребителей, впоследствии снижение необходимых услуг сотовой связи Быстрое развитие технологий
Низкая степень доступа большого числа населения к современным технологиям из-за их высокой стоимости
Высокие затраты на новые технологии
В таблице 2 произведем расчет значимости факторов PEST-анализа (Приложение). Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что самыми важными факторами являются: внесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компании; экономический кризис и снижение доходов населения; значительные колебания курса валют. Влияние этих факторов напрямую влияет на получение максимальной прибыли. Компании необходимо учесть их в первую очередь, для того чтобы по-прежнему входить в «большую тройку». Проведем SWOT-анализ ПАО «МТС» табл. 3.
Таблица 3
SWOT-анализ ПАО «МТС»
Преимущества
(сильные стороны компании) Недостатки
(слабые стороны компании)
Лидер рынка.
Наличие всем известного бренда, имидж марки — один из самых популярных операторов.
Высокое качество услуг, но сравнению с конкурентами.
Большая зона покрытия связи и множество вышек передачи сигнала («МТС» покрывает территорию, на которой проживает 92% населения РФ).
Квалифицированное руководство и персонал.
Наличие огромного числа салонов в шаговой доступности.
Постоянное внедрение новых технологий и услуг. Высокая себестоимость оказываемых услуг.
Большие издержки на обслуживание сети.
Отсутствие качественной рекламы, её однородность.
Нехватка зарубежных дилеров.
Небольшое количество предоставляемого интернет трафика, по сравнению с конкурентами.
Очень высокая цена за роуминг.
Низкая ценность инноваций для клиентов.
Возможности Угрозы
Снижение затрат на рекламу из-за повсеместной узнаваемости бренда.
Расширение спектра услуг и рост спроса на
дополнительные услуги.
Улучшение качества услуг за счёт новых
технологий.
Увеличение прибыли за счёт увеличение числа
клиентов и их уровня доходности. Рост базы конкурентов.
Снижение уровня доходности населения.
Подорожание услуг, за счёт «пакета Яровой».
Распространение негативного отношения населения к мобильной связи.
Появление альтернативных услуг связи на рынке.
Из полученных результатов SWOT-анализа выявлено, что «МТС» на сегодняшний день находится на вершине рынка сотовой связи, но при имеющихся значительных преимуществах компании её преследует ряд угроз, среди которых наиболее весовыми являются:
- угроза внутриотраслевой конкуренции — уход потребителей к конкурентам, которые могут предложить те же товары по меньшей цене;
- снижение уровня доходности населения — начиная с 2013 года отмечается снижение уровня покупательной способности населения, что отражается на уменьшении затрат людей на интернет, сотовую связь, приобретение современных гаджетов, и как следствие прибыль компании подвержена тенденции уменьшения;
- распространение негативного отношения населения к мобильной связи;
- принятие закона «Яровой» - согласно данному закону, компании сотовых операторов и интернет провайдеров обязаны будут хранить и предоставлять последнюю информацию о своих клиентах на протяжении полугода, что сопряжено со значительным увеличением затрат компании на оборудование, обучение персонала и т.д.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что четкая стратегия компании и продуманная сбытовая политика предоставляют возможности как для расширения линейки продуктов, так и для увеличения продаж, что как правило, приводит к повышению прибыли. Квалифицированный персонал дает возможность улучшить качество предоставляемых услуг. Усиление конкуренции со стороны других компаний сотовой связи (прежде всего, Мегафон и Билайн) указывает на необходимость совершенствования, как политики продаж, так и расширения дилерской сети за рубежом.
Таким образом, последующее развитие ПАО «МТС» связано со значительными капитальными вложениями в инновационные технологии и услуги, и увеличением объема основных видов услуг, а также со снижением затрат, себестоимости и дальнейшим улучшением качества за счет совершенствования критериев его оценки. Только такой подход может обеспечить сохранение конкурентных преимуществ компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ заключение отметим, что вследствие стратегического анализа устанавливаются требуемые элементы результативной стратегии: верно избранные долгосрочные цели и критерии их достижения; знание конкурентной позиции на рынке; истинная оценка собственных ресурсов, бизнес-процессов и потенциала. Итоговым результатом стратегического анализа обязана стать долгосрочная модель принятия решений, которая даст не выживание, но стабильное развитие бизнес субъекта.
К тому же стоит отметить, что предпринимательские организации обладают разной стабильностью к динамике внешней среды в условиях предпринимательской деятельности. Ввиду этого, различные условия, приоритеты и способы приспособления современных предприятий к постоянно варьирующим факторам среды различны. Практически они выступают по-разному адаптированными к внутренней динамике и к трансформации структуры взаимодействий с внешней средой. Данный факт приводит к тому, что процесс приспособления по активности и качественному содержанию в каждом определенном бизнес субъекте имеет свою специфику. Кроме всего прочего, для всевозможных предпринимательских структур издержки достижения иного устойчивого положения различны. Таким образом, компании одной и той же отрасли по окончании адаптационного периода получают разный потенциал стабильности дальнейшего развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. - С. 176.
2. Ефремова Н.Е., Зотова О.И. Целевой анализ в исследовании систем управления // Известия ТГУ. Экономические и юридические науки. – 2015. - №3-1. – С. 56-62.
3. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2016. — С. 9-13.
4. Карасева Ю.С. Анализ конкурентных сил. «Пять сил Портера» // Современные направления научных исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. – С. 8-10.
5. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. - М.: Инфра-М, 2018. – С. 7-11.
6. Одинцова М.А. Целеполагание как одна из ключевых проблем стратегического менеджмента // Экономический журнал. – 2016. - №1(41). – С. 4.
7. Позубенкова Э.И., Позубенков П.С. SWOT и SNW анализы среды организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2015. - №2(14) – С. 35-41.
8. Сучков А.П. Функциональная модель системы управления процессами стратегического планирования // Системы и средства информатики. – 2019. – Т. 29. - №4. – С. 129-139.
9. Трофимова Е. А. Особенности стратегического управления в мезоуровневых социально-экономических системах // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2. - ч. 11. - С. 2389–2393.
ПРИЛОЖЕНИЕТаблица 2
Расчет значимости факторов PEST-анализа ПАО «МТС»
Описание фактора Влияние фактора Экспертная оценка Политические факторы 1 2 3 4 5 Средняя оценка Оценка с поправкой на вес
1. Повышение налогов 2 2 3 4 5 4 3,6 0,31
2. Количественные и качественные ограничения на импорт 1 2 1 2 3 2 2 0,09
3. Внесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компании 3 5 5 5 5 5 5 0,65
Экономические факторы 1. Экономический кризис и снижение доходов населения 3 5 5 5 5 5 5 0,65
2. Значительные колебания курса валют 3 3 4 4 3 4 3,6 0,47
3. Повышение уровня безработицы 2 4 3 3 2 4 3,2 0,28
Социальные факторы 1. Слабый уровень развития образования и здравоохранительной сферы 1 2 1 2 2 3 2 0,09
2. Требование значительного повышения качества услуг 2 2 1 3 4 3 2,6 0,23
3. Изменение образа жизни потребителей, впоследствии снижение необходимых услуг сотовой связи 1 1 1 3 2 2 1,8 0,08
Технологические факторы 1. Быстрое развитие технологий 2 3 2 2 3 4 2,8 0,24
2. Низкая степень доступа большого числа населения к современным
технологиям из-за их
высокой стоимости 2 2 1 4 2 3 2,4 0,21
3. Высокие затраты на новые технологии 1 2 1 3 3 3 2,4 0,10
Итого: 23