Эссе на тему: "Назначение и эффективность управления проектами в цифровой экономике"

Постановка проблемы. Кризисные явления в экономике нашего
государства вызывают поиск новых подходов к управлению предприятиями,
ведь применение традиционных подходов к управлению предприятиями в
таких экономических условиях довольно часто приводит к снижению
эффективности деятельности предприятий. Поэтому особую актуальность в
современных условиях приобретает стратегический подход к управлению
проектами на предприятии в условиях глобальной цифровизации, который
позволяет акцентировать внимание на деятельности отдельных центров
ответственности. Кроме того, применение данного подхода предполагает
снижение уровня риска деятельности, ведь формирование и реализация
проекта в условиях цифровой экономики предусматривает детальное
планирование развития ситуации в будущем.
Учитывая динамичность развития мировой экономической среды,
открытым остается вопрос разработки эффективной стратегии управления.
Причем целесообразно больше внимания уделить стратегии, что определяет
не только развитие уже существующего предприятия, а и предоставит
характеристику инструментам процесса управления по созданию нового
предприятия.
Цель статьи: исследование особенностей назначения и эффективности
управления проектами в цифровой экономике.
Изложение основного материала.
Ведение бизнеса в условиях цифровой экономики означает
использование программных инструментов для улучшения деятельности
организации. Сегодня все больше и больше организаций проводят свою
бизнес-деятельность через проекты. Интенсивность изменений как в
компании, так и в деловой среде приводит к увеличению масштабов и
сложности проектов. Эффективное и действенное управление такими

проектами сложно, даже невозможно без поддержки программных
инструментов для управления проектами.
Предприятие - самостоятельный субъект хозяйствования, который в
течение своей деятельности изменяется под влиянием внутренних и внешних
факторов. Процесс организационных, экономических, технических и других
изменений характеризуется с помощью теории жизненных циклов
предприятия. Это довольно эффективный подход, том что дает возможность
учесть не только цель развития и угрозы которые его сопровождают, а также
предоставить характеристику развития, опираясь на отдельные этапы. Итак,
возникает возможность предложить соответствующие стратегии управления
отдельными этапами жизненного цикла предприятия, ориентировочно на их
цель. [2, с.29]
Для повышения эффективности управления проектами необходимо
использовать стратегический подход, а именно разработать стратегию
управления проектами с учетом последовательности выполнения отдельных
видов деятельности. На сегодня в мировой практике широко используются
новейшие подходы, которые определяют, что управление проектами
находится на вершине стратегии. В свою очередь под стратегией управления
проектами необходимо понимать систему методов и моделей развития
проектной деятельности, которая основана на сбалансированном введении
технических, управленческих и бизнес аспектов в проект.
С целью разработки более эффективной стратегии управления
проектами с позиции последующего развития предлагаем привлечь теорию
жизненных циклов проекта. Это позволит выделить «ступеньки», которые
необходимо пройти для создания нового предприятия. Под «ступеньками»
предлагаем понимать этапы жизненного цикла проекта. Поэтому предлагаем
более детально исследовать сущность последнего с позиции возможности
использования на первом этапе жизненного цикла предприятия и разработки
соответствующей стратегии.

Исследователь Дункан Уильям Р. предлагает определять жизненный
цикл проекта, как набор последовательных этапов, наименование и
количество которых должно определятся в зависимости от потребностей
контроля руководителей и организации привлеченные к проекту [3].
Исследователи указывают, что модель жизненного цикла проекта
состоит из четырех этапов, а именно:
1. Этап определения, предусматривающий определение спецификации
проекта, установление цели проекта.
Руководители особое внимание уделяется формированию команды и
разделения основных обязанностей.
2. Этап планирования характеризуется усилиями со стороны
составление плана согласно которому определяется вид и объем ресурсов,
которые необходимо привлечь к выполнению проекта, период реализации
проекта и сроки выполнения отдельных заданий и бюджет проектных работ.
Особое внимание уделяется рискам.
3. Этап выполнения, учитывает процесс реализации работ по проекту,
как физических, так и умственных. [7, с.48]
Осуществляется изготовление продукции. Показателями
эффективности выполнения работ является контроль за освоением бюджета и
сроков. Перед руководством и исполнителями проекта встает вопрос
соблюдения границ бюджета и сроков выполнения работ. Если имеет место
отклонение, целесообразно проанализировать ситуацию на предмет внесения
изменений.
4. Заключительный этап. При осуществлении последнего этапа надо
учитывать три составляющих: доставка, перераспределение ресурсов и
оценка проекта. При рассмотрении составляющей доставки, необходимо
понимать презентацию проекта заказчику. К этой составляющей можно
отнести обучение клиентов и передачу соответствующей документации.
Рассматривая перераспределение ресурсов необходимо сосредоточиться на
освободившиеся оборудования или материалов и их передачу на нужды

другого проекта. Оценка проекта характеризуется анализом качества и
скорости выполнения проекта и возможностью устранить недостатки работы
в будущем [4].
Приведенная модель является достаточной содержательной, учитывает
все основные составляющие процесса разработки и выполнения проекта.
Электронный бизнес - это любой процесс, который бизнес-
организация выполняет через компьютерные сетевые каналы. Чтобы
отразить текущие и возникающие события, это определение «электронного
бизнеса» расширено и включает все виды деловой деятельности с
использованием всех форм ИКТ и цифровых технологий.
Электронный бизнес включает в себя совместную торговлю, которая
использует ИКТ для установления отношений сотрудничества по цепочке
создания стоимости и обмена знаниями между распределенными
участниками, участвующими в различных совместных действиях [4].
Электронный бизнес имеет стратегическое значение для правительства
и бизнеса на международном уровне. Электронный бизнес считается
настолько важным, что его оценивают национальные статистические
организации с использованием стандартных показателей, разработанных
ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). [1, с.215]
При успешном внедрении электронного бизнеса преимущества
включают повышение международной конкурентоспособности, снижение
затрат, повышение прибыльности и повышение качества обслуживания.
Проекты электронного бизнеса отличаются от других проектов в
области ИКТ, поскольку они включают интеграцию различных данных, ИТ-
систем, архитектур, протоколов и стандартов в разрозненных организациях.
ИКТ, используемые для электронного бизнеса, являются дополнением к
существующей технологии [3]. Организации должны взаимодействовать со
своими внутренними системами ИКТ и взаимодействовать с партнерами
через коммуникационные инфраструктуры, которые часто включают

Интернет. Природа задействованных ИКТ означает, что электронный бизнес
не может быть реализован без совместных усилий.
Ведение бизнеса в условиях цифровой экономики означает
использование веб-систем в Интернете и других электронных сетях.
Корпоративный успех в 21 веке требует адаптируемости и устойчивости
бизнеса [4]. Таким образом, инициативы электронного бизнеса выходят за
рамки их нынешней стратегической важности и превращаются в обеспечение
выживания компании.
Сегодняшние инициативы в области электронного бизнеса технически
ориентированы. Требования являются техническими, а не деловыми, не
процессными и не социальными. Они делают упор на транзакционные
рабочие процессы и коды транзакций [6, с.144]. Однако рабочие процессы и
транзакции могут или не могут полностью адресовать точки интеграции
системы. Их проекты обращаются к тому, как будет работать решение
электронного бизнеса, но они часто не решают вопросы организационных
изменений или сложности, связанные с заинтересованными сторонами и
коллективной работой. Несмотря на то, что их решения являются
целостными и часто содержат ряд сложных системных интеграций, проекты
электронного бизнеса часто не имеют четкого этапа развертывания,
всеобъемлющего плана обучения и этапа обучения после внедрения.
Сегодняшним планам электронного бизнеса также не хватает
надежного планирования, отслеживания и контроля на протяжении всего
жизненного цикла разработки решения. Сложность решения для
электронного бизнеса требует, чтобы его план проекта основывался на
ограничениях, предположениях и рисках, т.е. требуется структура, а не
просто список задач, а также оценка времени или затрат. В плане также
необходимо определить конкретные действия по управлению изменениями,
которые будут выполняться на каждой фазе проекта, с расчетами освоенной
стоимости проекта в конечных точках фазы, а также регулярными встречами
по статусу проекта и отчетами. Кроме того, для проекта электронного

бизнеса необходим набор четко определенных процедур управления
изменениями - по одной процедуре для каждого из его ключевых элементов:
объем, график, стоимость, качество и риск, с определенными точками
закрытия для фазы проекта [1].
Успех инициативы электронного бизнеса зависит от многих ключевых
факторов. Объем решения должен быть определен до начала планирования
проекта. В рамках проекта необходимо строго управлять каждой областью, в
которой ошибки могут вызвать сбой: требования, дизайн, интеграция
технологий, тестирование, обучение и развертывание. [5, с.21]
Проекты электронного бизнеса поглощают большую часть ИТ-
бюджета, поэтому фирмы используют дисциплинированные программы для
реализации этих инициатив, особенно посредством экспертного применения
управления проектами. Успех проекта электронного бизнеса также требует
баланса воображения и методологии, обеспечивая при этом тесную
координацию и контроль между многими участвующими организациями для
снижения риска. Для организации контрактного труда сроки выполнения
проекта короткие и фиксированные, в центре внимания проекта находится
соглашение об аутсорсинге, а его реализация требует тщательной
координации со стороны одного человека, отвечающего за внешний надзор.
Выводы. В работе приведен процесс формирования стратегии
управления проектами предприятия в условиях цифровизации. Сегодняшняя
бизнес-среда является конкурентоспособной, ориентированной на
глобальный рынок и ориентированной на получение прибыли. Куда нас
приведет новая технология, пока неизвестно. Это выходит далеко за рамки
воображения тех, кто разрабатывает эти новые технологии. Влияние новых
технологий всегда было выше, чем ожидали их авторы. Программные
инструменты для управления проектами не являются «волшебной палочкой»
или заменой знаний и опыта. Хотя программные инструменты для
управления проектами предоставляют множество выдающихся возможностей
для облегчения процесса, решения по-прежнему должны приниматься на

основе общей среды проекта, а не только на том, что видно на экране
компьютера. Программные инструменты для управления проектами не
инициируют, не завершают проект. Они только инструменты, призванные
помочь пользователю и сэкономить время.

Библиографический список

1. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А.. Управление
проектами. – М.: Либроком, 2013. – 384 с.
2. Грашина М.Н., Дункан В.Р.. Основы управления проектами. – М.:
Бином. Лаборатория знаний, 2015. – 240 с.
3. Казаков М.К. Управление проектами как инструмент реализации
стратегии развития компании ОАО "СевЗап НТЦ"/ М.К Казаков, В.В.
Трофимов. – Режим доступа:
http://www.pmuniversity.ru/about/news/detail.php?&ID=6308
4. Марценюк В.А. Стратегическое управление в компании. Модель
зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2018. – 320 с.
5. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. – М. :
Альпина Паблишер, 2019. – 180 с.
6. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория
знаний, 2016. – 208 с.
7. Силантьева, А. И. Управление проектами с использованием систем
бизнес-аналитики / А. И. Силантьева // Теория. Практика. Инновации. –
2019. - № 1