Сущность стратегического управления на примере компании ООО «Фаворит»

Сущность стратегического управления на примере компании ООО «Фаворит»
Сложно переоценить в современных условиях важность стратегического управления, включающего стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегического контроля, относительно конкретной организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Необходимость этого обусловлена также и наличием в условиях рыночной системы хозяйствования такой неотъемлемой её черты как конкуренция, уровень которой различается в зависимости от сферы народного хозяйства, но имеет место быть. Надо своевременно выявлять проблемы в деятельности организации для их устранения.
Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.
Целью данного эссе является исследование сущности стратегического управления на примере компании ООО «Фаворит».
Рассмотрение сущности и содержания стратегического управления как такового хотелось бы начать с рассмотрения понятия стратегии.
Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности [4, c. 75].
Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени [5, с. 359].
Следует отметить, что использование методов стратегического анализа в организациях сталкивается с рядом сложностей методологического характера. В качестве одной из основных сложностей можно выделить выбор наиболее эффективной стратегии развития организации.
Процесс создания модели эффективной стратегической деятельности организации довольно сложен и многоаспектен, а потому требует необходимо первым делом рассмотреть главные теоретические подходы к трактовке дефиниции «стратегия» [9, с. 326].
В таблице 1 приведены различные трактовки понятия «стратегия» российских и зарубежных исследователей.
Таблица 1 – Анализ взглядов ученых на понятие стратегии [1, c. 23]
Автор Определение
И. Ансофф Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
М. Портер Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
А.А. Томпсон Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании
О.С. Виханский Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
А.Т. Зуб Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций
В.А.Василенко,
Т.И. Ткаченко Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели
А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей
Б.М. Мизюк Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели
Н.К. Смирнова,
А.В. Фомина Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ
Л.Г. Мельник Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты
Стратегический менеджмент позиционируется как стремительно развивающаяся сфера науки и практики управления, появившаяся в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Дефиниция «стратегическое управление» была введена в употребление американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы сфокусировать внимание на разнице между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализующимся на высшем уровне. Объективная необходимость выделения подобного различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Приоритетной идеей, иллюстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса фокуса внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы адекватно и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения [3, c. 147].
Сейчас имеется множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, формируемой руководством в целях успешного функционирования организации.
Стратегия являет генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она обозначает главные цели и главные пути их достижения так, что организация получает единое направление движения [7, c. 134].
Стратегическое управление позиционируется как процесс принятия и реализации стратегических решений, основным звеном которого выступает стратегический выбор, базирующийся на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она осуществляет свою деятельность [8, c. 64].
В отечественной практике механизм стратегического управления находится на этапе становления. При этом российские и зарубежные аналитики полагают, что российский рынок вступил в тот этап своего развития, когда отсутствие грамотно разработанной стратегии мешает организациям повсеместно.
На современном этапе развития организации необходимо самостоятельно выявлять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, иными словами конкретизировать долгосрочные цели, а также стратегию их достижения.
Таким образом, формирование стратегии необходимо для того, чтобы обладать продуманным курс движения, а также программу действий для достижения желаемых результатов в перспективе [6, c. 69].
Сущность стратегического менеджмента кроется в ответе на 3 вопроса:
в каком положении предприятие находится в настоящее время?
в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
каким способом достигнуть желаемого положения?
Чтобы ответить на первый вопрос менеджеры должны ясно осознавать имеющуюся ситуацию, в которой функционирует организация перед тем, как решать, куда двигаться впоследствии. А для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений необходимыми сведениями для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос иллюстрирует такую немаловажную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него нужно иметь четкое представление о том, к чему стремиться, какие именно цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента увязан с осуществлением выбранной стратегии, в ходе чего может реализоваться корректировка 2-х первых этапов. Важнейшими компонентами либо ограничениями этого этапа являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная структура управления и персонал, который будет в дальнейшем реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается только лишь к базисным процессам в организации и за её пределами, акцентируя внимание не столько на имеющихся ресурсах и процессам, сколько на возможностях роста стратегического потенциала организации. Фундаментом стратегического менеджмента являются стратегические решения [11, c. 87].
Под стратегическими решениями понимаются управленческие решения, которые [2, c. 118]:
1) нацелены на будущее и формируют основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) увязаны с неопределенностью, так как принимают во внимание неконтролируемые факторы внешней среды, влияющие на организацию;
3) увязаны с вовлечением значительного объема ресурсов и могут иметь очень серьезные, долгосрочные последствия для организации.
К перечню стратегических решений можно причислить [10, c. 44]:
реконструкцию организации;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние организаций и т.д.
Исследователи конкретизируют пять этапов стратегического управления.
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4. Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
На основании рассмотренного материала можно сделать вывод, что процесс стратегического управления схож по своему виду с непрерывно восходящей вверх спиралью.
Приведем характеристику компании ООО «Фаворит».
Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).
Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.
Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми
Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).
Далее проведем анализ состояния внешней и внутренней среды ООО «Фаворит».
Проведем анализ макросреды с помощью PEST-анализа (табл. 1, прил.).
В целом можно сделать вывод, что все группы факторов кроме технологических оказывают негативное влияние на деятельность ООО «Фаворит», которое относится к субъектам малого бизнеса. Провозглашается, что политические факторы меняются так, чтобы стимулировать развития малого бизнеса, но на деле это не так, налоговая же нагрузка на них выросла ещё с момента замены ЕСН на систему страховых взносов. Экономические факторы все оказывают влияние в свете пандемии коронавируса, и ожидаемого сильного финансового кризиса. доходы населения резко упали из-за карантина. Соответственно, отрицательно влияют и демографические факторы: растет уровень безработицы, падает активность потребителей и т.д. И только технологические факторы могут оказать положительное влияние так как технологии всё-таки совершенствуются. Особенно хочется отметить автоматизацию производства, так как прогнозируется, что после пандемии коронавируса вырастет уровень автоматизации во всех сферах, чтобы избежать влияния человеческого фактора.
Анализ среды прямого воздействия проведём, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и контактную аудиторию.
1. Потребители.
Потребителями продукции ООО «Фаворит» являются как физические, так и юридические лица.
Проведем анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации (табл. 2, прил.).
2. Поставщики.
ООО «Фаворит» сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители.
3. Конкуренты.
Проведем сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит» (табл. 3, прил.).
Составим многоугольник конкурентоспособности (рис. 1, прил.).
ООО «Фаворит» занимает средние позиции среди конкурентов.
4. Контактные аудитории.
Проведем анализ контактной аудитории ООО «Фаворит» (табл. табл. 4, прил.).
Далее проведем анализ функциональных подсистем внутренней среды ООО «Фаворит». Оценка элементов внутренней среды следует проводить по 5-балльной шкале
Выявим основные факторы внутренней среды организации и проведем их оценку в соответствии со следующей шкалой:
5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее – очень сильная сторона потенциала;
4 – хорошее состояние, не требует изменения – сильная сторона;
3 – среднее состояние, требует реализации некоторых ограниченных изменений,
2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – слабая сторона стратегического потенциала;
1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона.
Результаты представим в виде сводной таблицы (табл. 5, прил.).
Можно сказать, что большинство позиций ООО «Фаворит» находится в нейтральной зоне, но для достижения лидирующих конкурентных позиций их следует выводить в разряд сильных, как и позиции слабого уровня.
Анализ внешней и внутренней среды осуществим в виде ситуационного SWOT-анализа (табл. 6, прил.).
Определим и опишем используемые в ООО «Фаворит» стратегии.
Несомненно, в ООО «Фаворит» используются комбинированно стратегии концентрированного роста:
а) стратегия усиления позиций на рынке
б) стратегия развития рынка
в) стратегия развития продукта
Это видно на основании табл. 6, прил.
Далее разработаем рекомендации по совершенствованию стратегического управления ООО «Фаворит».
На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.
1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.
2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.
3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.
4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.
5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.
6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.
7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.
8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.
10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.
11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения этих проблем предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.
12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.
13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.
Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.
В заключение хотелось бы отметить, что важность проведенного исследования обусловлена рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа для эффективного функционирования организации.
Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.
Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.
В-третьих, особенно важным факторов представляется то, что экономическое развитие Российской Федерации сопровождается постоянными кризисами. Начиная от финансового кризиса после распада СССР и заканчивая нынешним финансовым кризисом, который обусловлен экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине. Нельзя не вспомнить как дефолт 1998 года, так и мировой финансовый кризис 2008 года. Такое обилие кризисов течение 25 лет уже подразумевает необходимость изучение и применения на практике инструментария стратегического управления. И особенно в условиях подобных изменений надо вовремя осуществлять трансформацию имеющихся целей и стратегии организации, так как они просто не могут оставаться такими же при столь кардинальной смены условий функционирования.
В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления.
Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций. Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться. В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.
К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться.
Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, конкретного рынка, уровня конкуренции (нельзя не принять во внимание, что в Российской Федерации широко применяются и методы криминальной конкуренции). Но в целом, вывод таков: кто не следует за переменами, не шагает в ногу со временем, тот неизменно останется в прошлом.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что стратегический анализ можно и объективно важно использовать в практике управления для разработки стратегических целей организации и совершенствования её деятельности. Это особенно важно в условиях нестабильной динамичной изменяющейся внешней среды в целях недопущения кризисного состояния.
Список использованной литературыГусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – №3. – 21-27 111
Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 320 c. 222
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 285 c. 333
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 365 c. 444
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2019. – 528 c. 666
Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2017. – 184 c. 888
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 236 c. 10
Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 488 c. 11
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2018. – 496 c. 15
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 160 c. 17
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2018. – 304 c. 19
Приложение
Таблица 1 – PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия ООО «Фаворит»
№ Факторы среды Оценки
влияния на организацию направленности влияния Интегральная
1 2 3 4 5= ст.3хст.4
Политические (Р)      
  Политическая ситуация 2 -1 -2
  Изменение законодательства 2 -1 -2
  Уровень развития правового регулирования экономики 2 -1 -2
  Налоговая политика 3 -1 -3
  Итого     -9
Экономика (Е)      
  Общая характеристика экономической ситуации 3 -1 -3
  Курс национальной валюты 3 -1 -3
  Уровень инфляции 3 -1 -3
  Инвестиционный климат отрасли 3 -1 -3
  Итого     -12
Социум (S)      
  Демографические изменения 2 -1 -2
  Уровень безработицы 3 -1 -3
  Социальная мобильность населения 2 -1 -2
  Активность потребителей 3 -1 -3
  Итого     -10
Технология (Т)      
  Развитие производственных технологий 2 1 2
  Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи 2 1 2
  Уровень автоматизации производства 2 1 2
  Итого     6
Таблица 2 – Анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям сегментации
Наименование Содержание
Социальные Независимо от уровня образования, социальной активности и социального положения (кроме маргиналов)
Экономические Доходы превышают расходы, имеется свое имущество (в частности, недвижимое как минимум), доход средний и выше
Культурные Большинство населения России (не будем брать в расчет народы крайнего Севера), православные христиане
Демографические Независимо от пола и семейного положения, возраст – от 18 лет (то есть совершеннолетние граждане РФ)
Географические Вся территория России
Психографические Не зависит по большей части
Поведенческие Не зависит по большей части
Таблица 3 – Сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит»
Параметры ООО «Фаворит» Конкуренты
БФК «Новолит» «Город Мастеров»
Цена 6 8 9 7
Качество 8 9 9 7
Доступность 9 7 7 8
Дизайн 7 8 9 7
Установка и монтаж 6 7 8 6
Итого 36 39 42 35

Рисунок 1 – Многоугольник конкурентоспособности
Таблица 4 – Анализ контактной аудитории ООО «Фаворит»
Компоненты контактной аудитории Возможности Угрозы
Пожарная инспекция Обеспечение пожарной безопасности предприятия Закрытие предприятия, штрафные санкции
СМИ Реклама и PR предприятия и продукции Негативный образ предприятия, ложь, компромат
Финансовые круги Получение финансовой поддержки, кредиты, субсидии, привилегии Отказ в финансовой поддержке
Таблица 5 – Анализ внутренней среды ООО «Фаворит» по срезам
Срез Элементы внутренней среды Оценка в баллах
1 2 3 4 5
Кадровый срез · Стиль управления   *      
· Квалификация менеджеров и сотрудников     *    
·Эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами   *      
· Найм, обучение и продвижение персонала     *    
Организационный срез · Четкость распределения в фирме прав и обязанностей     *    
·Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития     *    
·Эффективность организационной структуры    *    
Операционный срез · Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям потребителей     *    
· Эффективность использования техники и оборудование     *    
·  Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?   *      
Маркетинговый срез · Сильные и слабые стороны товаров и услуг фирмы     *    
· Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма     *    
· Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков     *    
Финансовый срез · Обеспечение прибыльности   *      
· Достаточность осуществляемых капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы   *      
· Положительная кредитная история фирмы     *    
· Рациональность налоговой политики   *      
Организационная культура · Ценности и нормы, принятые в фирме;   *      
· Миссия, ценности, отношение к окружающему миру;     *    
· Трудовая этика и мотивация     *    
· Взаимоотношения между людьми в фирме     *    
Таблица 6 – Ситуационный SWOT-анализ ООО «Фаворит»
  Возможности (O)
1. Расширение ассортимента
2. Расширение в географическом плане
3. Поиск новых поставщиков материалов и комплектующих Угрозы(T)
1. Снижение реальных доходов населения и потребительской активности
2. Снижение инвестиционной активности и возможности кредитования
3. Нехватка квалифицированных кадров
Сильные стороны (S)
1. Качество товаров
2. Наличие ряда постоянных заказчиков
3. Немалая доля рынка  1. Увеличение сбыта продукции, выход на новые рынки
2. Привлечение новых покупателей
3. Гибкая ценовая политики  1. Ориентация на конкурентные преимущества
2. Гибкое руководство
3. Повышение квалификации персонала
Слабые стороны (W)
1. Высокая текучесть кадров
2. Недостаток финансовых средств
3. Невысокий уровень сервиса  1. Недостаточное использование перечня маркетинговых и финансовых инструментов
2. Невнимательность управленческого персонала к производственному  1. Потеря доли постоянных покупателей за счет снижения цен конкурентами в кризис
2. Вероятность роста текучести кадров