Организация антикризисного управления

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования в условиях рыночной экономики заключается в том, что риск присущ любой форме человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений. И современный бизнес невозможен без риска.
Организация антикризисного управления, как и организация управленческого деятельности вообще, является необходимой процедурой в системе менеджмента, поскольку именно организация позволяет упорядочить и совершенствовать процессы взаимодействия автономных элементов сложных систем. Отсутствие четкого понимания понятия «антикризисное управление» как процессного явления сдерживает внедрение специальной подсистемы менеджмента на отечественных предприятиях.
В настоящее время существует достаточно большое количество научных работ, в которых на теоретико-методологическом и практическом уровнях исследовано широкий круг вопросов, связанных с диагностикой в ​​антикризисном управлении предприятием. Так, среди достижений современной науки основу исследований в указанном направлении составляют работы таких ведущих отечественных ученых как: И.А. Бланк, П. Бринь, И.П. Булеев, Н.Ю. Брюховецкая, В.А. Забродский, В.Я. Заруба, А.Р. Квасовский, Н.А. Кизим,                 О. Кнейслер, Т.С. Клебанова, В. С. Король, В.В. Костецкий, Л.А. Лигоненко, А.И. Пушкарь, А.А. Терещенко, А. М. Турило, А.Н. Тридед и другие. В то же время, весомый вклад в развитие теории антикризисного управления, в частности, его научных подходов и инструментария, методологии принятия управленческих решений сделали такие известные зарубежные ученые как:                Т.И. Ансофф, С.А. Беляев, А.П. Градов, А.К. Грязнова, Е.Н. Коротков,                      В.И. Кошкин, А. П. Ковалев, Г.Р. Саймон, Е.А.Уткин, Я.А. Фомин,                               Д. К. Форрестер, Ю.В. Яковец и другие. 
Вместе с тем, принимая во внимание многочисленные научные разработки, положительный опыт работы, накопленный в сфере диагностики в системе антикризисного управления, отдельные проблемы прикладного характера не получили должного решения и, оставаясь недостаточно исследованными и методично обеспеченными, требуют дальнейшего развития как в научно-теоретическом, так и практическом аспектах. Необходимость решения этих научно-методических задач, практическая значимость антикризисного управления учитывая современные условия хозяйствования предприятий обусловили актуальность курсовой работы, определили выбор темы, ее цель, структуру, объект и предмет исследования.
Целью работы является углубление в теоретические основы диагностики кризисного состояния предприятий и разработка методических положений и научно-практических рекомендаций по применению инструментария антикризисного управления предприятием.
 Объектом исследования является производственно-хозяйственная деятельность ООО «Ашан».
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты финансовой диагностики в системе антикризисного управления предприятием.
Так, для эффективной работы, направленной на достижение данной цели построен ряд задач, а именно:
- рассмотреть теоретические подходы определения понятия «антикризисное управление»;
- выявить функции принципы и задачи антикризисного управления на
предприятии;
- исследовать финансовый анализ как элемент антикризисного управления;
- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ашан»;
- проанализировать финансовую стойкость ООО «Ашан»;
- рассмотреть єффективность антикризисного финансового управления ООО «Ашан»;
- рекомендовать направления по совершенствованию антикризисного управления ООО «Ашан».
Для написания курсовой работы были использованы следующие методы: общенаучные методы (синтез, анализ, исторический, литературный, обобщение).
Структура курсовой работы состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы составляет 33 (тридцать три) страницы основного текста.

ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Теоретические подходы определения понятия «антикризисное управление»

В современных условиях деятельности предприятий необходимо создание системы, с помощью которой бы осуществлялся анализ и предупреждение возникновения банкротства. Такой системой и является антикризисное управление.
Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса.
Антикризисное управление – это система своевременных приемов и методов, способных предупредить финансовый кризис и избежать банкротства [5,с. 15].
Зарубежные исследователи не выделяют «антикризисное управление» в отдельную экономическую категорию - они рассматривают ее как часть общей системы управления. В отечественной же практике понятие «антикризисное управление» сначала начало использоваться как нормативно-процедурные операции, применяемые к предприятиям-банкротам. Позже ученые стали заниматься проблемами антикризисного управления, как системой с более широким кругом задач и мероприятий. При этом под объектом управления чаще всего понимаются различные фазы развития кризисных явлений и процессов: отсутствие кризиса, угроза кризиса, легкий кризис, глубокий кризис, катастрофа. С этим связаны различные подходы к определению понятия антикризисное управление и соответствующие рекомендации методического характера по разработке и внедрению антикризисных механизмов [7,с. 14].
В сегодняшних условиях есть несколько научных подходов к определению сущности антикризисного финансового управления. Первый научный подход формирование сущности антикризисного финансового управления предприятием поддерживают такие ведущие исследователи, как                      А.А. Терещенко, И.А. Бланк и др. Так А.А. Терещенко понимает понятие «антикризисного финансового управления предприятием» как применение специфических методов и приемов управления финансами, которые позволяют обеспечить непрерывную деятельность предприятий на основе управления внешними и внутренними рисками профилактики и нейтрализации финансового кризиса. Именно антикризисное финансовое управления является необходимой составляющей системы корпоративного управления и делает реализацию инновационной модели развития предприятия [11].
Такого же мнения, как и А.А. Терещенко придерживается Бланк И.А., который утверждает, что предотвращению финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных последствий обеспечивается благодаря особой подсистеме финансового менеджмента, которая получила название «антикризисное финансовое управление предприятием» и направлена ​​на нейтрализацию риска банкротства [12]. Следовательно, считается что это является одной из задач антикризисного финансового управления, во-первых потому что не всегда финансовый кризис грозит банкротством. 
Кризис может создать угрозу снижение доходности, возникновения убытков, уменьшение рыночной стоимости предприятий. Таким образом, предотвращение банкротства можно рассматривать только как одну из задач антикризисного финансового управления.
Второй научный подход формирования сущности антикризисного финансового управления предприятием поддерживают такие ученые, как                 Р.И. Бельвиль, Л.А. Лигоненко. Они считают, что антикризисное финансовое управления предприятием является подсистемой общего антикризисного управления. Так, Р.И. Бельвиль и Л.А. Лигоненко утверждают, что 
антикризисное финансовое управление следует рассматривать как одну из функциональных подсистем финансового управления [3, с. 14].
Известный экономист Е.Уткин определяет антикризисное управление как управление, котрое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, обеспечивающее его стабильность, успешность хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства с использованием современных организационно-технических достижений, за счет собственных накоплений [5,с. 52]. Такой подход к определению категории «антикризисное управление» не полностью учитывает фактор времени, а точнее необходимость организации непрерывного процесса антикризисного управления, независимо от того, имеет место в конкретный период осложнения в работе предприятия или эти осложнения отсутствуют из причин внедрения и функционирования антикризисного управления в системе общего менеджмента предприятия. 
Определение Балтачева в целом ничем не отличается от общепринятого определение эффективного менеджмента для предприятий, работающих в рыночной среде. В нем так-же отсутствует акцент на антикризисной составляющей, как особом объекте управления.
Некоторые ученые, такие как: Г. Базаров, С. Беляев, Л. Белых представляют «антикризисное управление» как систему мер, применяемых только к субъектам хозяйствования, которые находятся в состоянии или приближенные к банкротству [7,с. 47]. 
По их мнению, антикризисное управление - это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения, которые складываются на уровне предприятия при его оздоровлении и ликвидации, совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применяемых к конкретному предприятию - должнику [8]. Такое определение не учитывает объективной необходимости организации и внедрения в систему управления предприятием превентивных мер. 
Противоположной точки зрения придерживается М. Сажина. Проблему антикризисного управления она видит в макроэкономических факторах и действиях. Автор считает, что антикризисное управление осуществляется на уровне государства и представляет собой не что инное, как регулирование экономических процессов в стране с помощью кризиса. 
То есть, по мне нию М. Сажиной, антикризисное управление происходит не из-за «борьбы» с кризисом, а путем поддержки и облегчения функционирования рыночного (кризисного) механизма и, в дальнейшем, преодоления кризиса и его последствий [9,с. 52]. 
Можно согласиться с этой точкой зрения, если считать, что жесткая конкуренция на рынке из-за банкротства вытесняет малоэффективные хозяйства.
Обобщая подходы различных авторов, под антикризисным управлением следует понимать «систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеет стратегический характер, позволяет устранить временные трудности, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельств, при использовании в основном собственных ресурсов».

1.2. Функции, принципы и задачи антикризисного управления на предприятии

Антикризисное финансовое управление предприятием является неотъемлемой составной частью управления современным предприятием с определенной сформулированной миссией предприятия; перспективным видением - важной предпосылкой будущего роста предприятия, выбором перспективных направлений его развития и стратегической концепции - определением основной цели предприятия.
Эффективность антикризисного финансового управления предприятием возможна лишь тогда, когда менеджеры будут способны предвидеть и прогнозировать сложные экономические явления. Достичь поставленных целей можно при гибком подходе к процессу управления. Ресурсы должны распределяться в соответствии с антикризисными приоритетами. А управление должно объединять стратегический и тактический аспекты. 
Сущность стратегического управления заключается во внедрении мероприятий, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое управление имеет целью разработку и реализацию мероприятий по выводу хозяйствующего субъекта с кризисного состояния и ликвидации последствий этого состояния. 
Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты хозяйствующего субъекта от банкротства и получила название «системы антикризисного финансового управления» [12]. Выделяют три основных типа антикризисного управления [17]:
- активное управление, которое начинается с момента, когда собранные данные свидетельствуют о том, что ухудшение результатов деятельности предприятия необратимые и необходимо принять специальные меры. При этом нет предыдущих планов или сценариев возможных действий в случае возникновения определенных кризисных ситуаций. Поэтому сначала, опираясь на результаты деятельности в прошлом, выбирают, а дальше внедряют оптимальные оперативные действия.
- реактивное управление присуще крупным предприятиям со значительным опытом успешной работы. Руководству этих предприятий, даже убедительных данных часто бывает недостаточно для того, чтобы оно быстро среагировало на ситуацию. Начало реагирования опаздывает, теряется подходящий момент начала нужных действий, тратится драгоценное время.
Можно утверждать, что наиболее эффективным является плановое антикризисное управления, поскольку оно позволяет предотвратить наступление кризиса за счет разработки и внедрения определенных мероприятий.
Основой антикризисного финансового управления является его задачи, функции и принципы.
Задачи антикризисного финансового управления предприятием рассмотрим на рисунке 1.1. 

Рисунок 1.1. Основные задачи антикризисного финансового управления, [15]

- заблаговременное применение специфических методов и приемов управления финансами, а также диагностика финансового состояния предприятия позволяют обеспечить непрерывную деятельность предприятий на основе управления внешними и внутренним рискам и нейтрализации кризиса.
По мнению финансистов и исследователей в даноой области, главная задача антикризисного финансового управления состоит в своевременном диагностировании финансового состояния предприятия и принятия необходимых антикризисных финансовых мер по предупреждению финансового кризиса.
Антикризисное финансовое управление предприятием реализует свои задачи путем осуществления определенных функций. Функции антикризисного финансового управления, в свою очередь,  делятся на две основные подгруппы, а именно: общие функции антикризисного финансового управления и специфические функции.
В группе специфических функций антикризисного финансового управления предприятием основными являются [10,с. 74]:
- диагностика симптомов кризиса финансового развития предприятия, предусматривает формирование системы основных индикаторов угрозы возникновения финансового кризиса предприятия и диагностика таких показателей-индикаторов, выявление основных факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятия, генерирующие угрозы его финансовым интересам, комплексную оценку масштабов кризисного финансового развития предприятия; 
- разработка общей стратегии финансового оздоровления предприятия, в рамках которой, исходя из результатов комплексной оценки масштабов кризисного финансового развития предприятия и прогноза кризисных факторов внешней и внутренней финансовой среды его функционирования, формируется система целей и целевых показателей финансового оздоровления предприятия на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемых в этой сфере в ближайшей перспективе, и разрабатывается политика действий предприятия для основных направлений его финансового оздоровления;
- устранение неплатежеспособности предприятия, которое обеспечивает создание системы наиболее неотложных мер по финансовому оздоровлению предприятия;
- восстановление финансовой устойчивости предприятия, согласно которому определяется целевая структура капитала предприятия с учетом кризисных факторов его развития;
- обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия, то есть формирование основных пропорций его финансового развития, в наибольшей степени соответствующих выбранной антикризисной финансовой стратегии и направленных на предотвращение финансового кризиса в будущем периоде.
Для эффективного проведения диагностики угрозы банкротства предприятия и внедрение механизмов его финансовой стабилизации антикризисное финансовое управление предприятием должно базироваться на определенных принципах его реализации. Рассмотрим содержание каждого из принципов антикризисного финансового управления более подробно [6,с. 97]:
а) принцип постоянной готовности к реагированию обусловливает объективную вероятность возникновения кризисов на предприятии, определяет необходимость постоянной готовности менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его функционирования;
б) принцип превентивной действий предусматривает, что лучше предотвращать угрозы финансового кризиса, чем осуществлять ее локализацию и обеспечивать нейтрализацию ее негативных последствий;
 в) принцип срочности реагирования предусматривает, что, чем раньше будут применены элементы антикризисного финансового управления в отношении каждого обнаруженного кризисного симптома, тем большие возможности скорейшего восстановления нарушенного равновесия будет иметь в располагает предприятие;
г) принцип адекватности реагирования обусловливает возможность «включения» отдельных элементов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его ликвидации, которая должна исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватной уровню;
д) принцип комплексности принимаемых решений, утверждает, что практически каждый финансовый кризис имеет комплексный характер, то есть касается функционирования различных подсистем предприятия, а следовательно, требует комплексного характера от сложившейся системы 
антикризисных финансовых мер, разрабатываемых и реализуемых;
ж) принцип альтернативности действий предусматривает наличие и рассмотрение максимально возможного количества альтернативных проектов по нейтрализации отдельного кризиса;
з) принцип адаптивности обусловлен необходимостью высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к той или иной формы кризиса, меняющимися условиями внешней и внутренней финансовой среды;
и) принцип приоритетности использования внутренних ресурсов предусматривает, что в процессе антикризисного финансового управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности ее нейтрализации;
к) принцип оптимальности внешних мер антикризисного управления определяет, что в процессе выбора форм внешней мероприятий антикризисного управления и состава внешних санаторов на стадии глубокого финансового кризиса следует выходить из системы определенных критериев, которая разрабатывается в ходе антикризисного финансового управления и должна быть достаточной и необходимой для своевременного погашения кризиса;
л) принцип эффективности определяет необходимость сопоставления эффекта от антикризисного финансового управления с затратами на реализацию его мероприятий и с имеющимися финансовыми ресурсами; 
м) принцип управления первыми симптомами определяет, что эффективность антикризисного финансового управления зависит от своевременного определения первых симптомов кризиса. 
Увидеть первые проявления кризиса, возможно при постоянном мониторинге процессов, которые протекают внутри предприятия и сигналов внешней среды;
н) принцип введения инновации в деятельность предприятия предполагает, что эффективность антикризисного финансового управления зависит от инновационных технологии, которые должны внедряться своевременно на всех подразделениях предприятия [11, с.27]. 
То есть, целью антикризисного финансового управления является прогнозирование кризисов, предотвращение их возникновения, разработка и внедрение мероприятий для преодоления кризисов, а так же нейтрализация их последствий. Методы и меры антикризисного управления зависят от причин и масштаба кризиса. Наиболее эффективным является плановое антикризисное управление, которое позволяет предположить кризисные явления и предотвратить их появление.

ГЛАВА 2
ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «АШАН»

2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ашан»

Первый магазин Ашан был открыт в городе Рубе (север Франции) в 1961 году. В России же сеть гипермаркетов начала свою деятельность только с 2002 года. Про состоянию на 2018 год в Росиии действует 301 магазин: 102 гипермаркета, 187 супермаркетов и 12 магазинов формата «у дома», а также интернет-магазин Auchan.ru [18].
Итак сеть гипермаркетов АШАН присутствует в 15 странах мира, среди которых страны ЕС, Россия, Китай, Тайвань, Индия, Тунис, Сенегал. Она представлена ​​5 специализированным направлениям - гипермаркеты, супермаркеты, банк, коммерческая недвижимость и электронная коммерция [18].
Цель деятельности компании - повышение покупательной способности и улучшение качества жизни как можно большего количества покупателей, предлагая им широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10-20% ниже, чем у конкурентов.
По организационно-правовой форме компания Ашан является обществом с ограниченной ответственностью.
Вид деятельности - розничная торговля.
Предприятие действует на основании устава. Устав зарегистрирован отделом государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности и лицензирования комитета по управлению муниципальным имуществом.
В состав акционеров входят: директор магазина, двое заведующих, главный бухгалтер, бухгалтер и продавец хлебного отдела. Предприятию выдан патент на право торговли. 
В патенте указываются правила, которыми должно руководствоваться торговое предприятие. Так же предприятие ООО «АШАН» действует на основании лицензии.
Торговое предприятие ООО «АШАН» - магазин индивидуального обслуживания. Продажа товаров осуществляется кассиром через кассовый аппарат. Магазины состоят из множества отделов: вино-водочный отдел, бакалея, гастрономия, хлебный отдел, товары для детей, товары для дома, выпечка и т.п [18].
В магазинах арендуют места для непродовольственных отделов (парфюмерия, товары для животных, трикотажные изделия, магазин электроники, аптека и аксессуары). Фирма мобильных связей «Ион» арендуют у магазина 30 м2.
По меркам рынка, на котором действует ООО «Ашан» в рамках основной своей деятельности, компания еще молодая, растущая.
Стратегия роста компании предусматривает увеличение ее размеров.
Выбранная компанией стратегия - стратегия диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основные положения данной стратегии [18]:
- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация)
- открытие новых производств;
- межфирменное сотрудничество и кооперация с целью контроля за рынками сбыта и ресурсов;
- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
Организационный процесс в ООО «Ашан» состоит из следующих этапов [15]:
1) разделение компании на подразделения соответственно стратегиям;
2) отношения полномочий.
Делегирование - это передача задач и полномочий лица, принимающего на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачи, значит должен выполнить ее сам.
Организационная структура управления ООО «Ашан» является – функциональной (рис.2.1.).

Рисунок 2.1. Организационная структура управления в  ООО «Ашан» [18]

 При функциональной структуре происходит разделение компании на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствующие вертикальные и межуровневого связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Преимущества : углубление специализации, повышения качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью [18]. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы компании.

2.2. Анализ финансовой стойкости ООО «Ашан»

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ашан» представлены ​​в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Динамика показателей прибыли в ООО «Ашан», тыс, руб
Показатели    2018 г.    2019 г.    +,-    %
1    2    3    4    5
Выручка от продаж    931 798    1040 353    947174    126,90
Себестоимость продукции    525 958    630 532    104574    117,62
Комерческие расходы    53 500    45803    7697    165,80
Управленческие расходы    8983    10 699    1716    172,84
Прибыть от продаж    11 357    12 319    962    170,89
Доходы от других операций    9436    10 081    645    247,94
Расходы от других опреаций    5653    7 201    1548    485,87
Прибыль от налогообладения    1 340    1 199    -141    89,48
Налоговые платежи     93    198    105    212,90
Чистая прибыль    160 001    88247    -71 754    80,27
     Источник[18]

По данным из таблицы 2.1. можно сказать, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом произошло увеличение выручки от реализации (на 947 174 тыс. руб., 26,90%), а также себестоимости реализации (на 104 574 тыс. руб.,%). Кроме того, произошло увеличение коммерческих (на 7697 тыс. руб., 65,80%) и управленческих (в 1716 тыс. руб., 72,84грн%) расходов.
В 2018 - 2019 годах расходы от других операций превышали доходы. Кроме того, в 2019 году, по сравнению с 2018 годом произошло увеличение сумм налоговых платежей - на 105 тыс. руб. (112,90%). Все это привело к снижению чистой прибыли - на -71 754 тыс.руб.
Наибольшее влияние на формирование чистой прибыли в 2018 - 2019 годах оказали такие факторы, как выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции, а также рост коммерческих и управленческих расходов.
В таблице 2.2. рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО «Ашан».

Таблица 2.2.
Анализ финансовой устойчивости ООО «Ашан» по 2018-2019 гг.
№    Название показателя    Значение показателя    Изменения показателя
          2018 г.    2019 г.    Абсолютные (+,-)    Относительные %
     1    2    3    4=3–2    5=3/2*100%
    Коэффициенты капитализации
1    Коэффициент концентрации собственного капитала    0,5030    0,4655    -0,0375    0,9254
2    Коэффициент концентрации привлеченного капитала    0,4969    0,5647    0,0678    1,1364
3    Коэффициент финансовой зависимости    1,9880    2,1481    0,1601    1,0805
4    Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала    0,9880    1,2131    0,2251    1,2278
5    Коэффициент маневренности собственного капитала    0,9530    0,8933    -0,0597    0,9374
6    Коэффициент обеспеченности по кредитам (коэффициент покрытия процента)    1,0219    1,0179    -0,0040    0,9961
    Коэффициент покрытия
7    Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений    -    
0,6086    
0,6086    -
8    Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств    -    
0,0609    0,0609    -
9    Коэффициентфинансовой независимости капитализированных источников    1,000    0,9390    -0,0610    93,90%
Источник: [18]

Вывод: в 2018 году доля собственного капитала в пассивах сократилась с 0,5030 до 0,4650, что характеризует снижение способности предприятия выполнять свои внешние обязательства за счет использования собственных средств. Доля заемных средств в пассивах предприятия, наоборот выросли с 0,4969 до 0,5647 и превысила норму, что повлияло на соотношение привлеченного и собственного капитала. Отношение величины привлеченного капитала к величине собственного дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Доля внеоборотных активов, профинансирована за счет внешних источников, выросла от 0 до 0,6086, что является негативной тенденцией. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств вырос в 2019 году по сравнению с 2018 годом с 0 до 0,0609 (меньше нормы в 0,5), следовательно, предприятие несильно зависит от внешних инвесторов. Коэффициент финансовой независимости капитализированных источников сократился с 1 до 0,9390, что больше нормы 0,6, такое изменение коэффициентов свидетельствует о том, что с позиции долгосрочной перспективы предприятие все меньше зависит от внешних инвесторов.

2.3. Эффективность антикризисного финансового управления ООО «Ашан»

Для оценки состояния антикризисного финансового управления на предприятии целесообразно применить универсальный подход с учетом индивидуальных особенностей деятельности торговых обществ. Данный подход основываться на объективных закономерностях функционирования и развития, учитывать влияние различных факторов и специфику деятельности предприятия.
Для совершенствования финансовой устойчивости общества в обязательном порядке должны проходить качественные изменения в управлении путем активного, ориентированной на будущее стратегии, построенной на связи между попыткой обеспечить прибыльность и соблюсти стабильность финансовых процессов. 
Для того, чтобы усовершенствовать определение уровня финансовой устойчивости общества разработано большое количество методик, основанных на абсолютных и относительных показателях. Одной из таких является интегральная оценка финансового состояния. Ее применяют при анализе кредитоспособности и инвестиционной привлекательности, прогнозировании кризисных явлений и банкротства и т.д., поэтому целесообразно применить и для определения эффективности антикризисного финансового менеджмента на предприятии. По каждому из направлений используются свои коэффициенты, для которых устанавливается нормативное значение и значимость. После этого осуществляется формирование обобщающих показателей, из которых состоит интегральный показатель уровня финансовой устойчивости предприятия. Именно эту методику предлагают Билык М.Д. [32]. Крючок С.И. тоже рекомендует оценивания финансовой устойчивости предприятия выполнять с помощью интегрального показателя [18]. 
Для оценки уровня качества антикризисного управления на предприятии следует использовать интегральный показатель, который рассчитывается по формуле 2.1: 
                     (2.1)

где I - финансовая устойчивость; РП - уровень платежеспособности; ФН - уровень финансовой независимости; β1, β2 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей (уровень значимости определяется путем экспертных оценок специалистов, причем β1 + β2 = 1). 
Если фактическое значение любого из показателей превышает нормативное, то нужно рассчитать фактический и нормативный интегральные показатели. Методика проведения анализа:
а) если фактический интегральный показатель больше или равен единицы, а нормативный равен единице, финансовая устойчивость общества находится в нормальном состоянии;
б) если фактический интегральный показатель больше или равен единицы, а нормативный меньше единицы, финансовая устойчивость не может считаться безупречной, потому что она имеет проблемы с выполнением отдельных нормативов. В этом случае следует проанализировать каждый из обобщающих показателей, а также отдельные коэффициенты, формируют показатели;
в) если и фактический и нормативный интегральные показатели не превышают единицы, финансовая устойчивость находится в неудовлетворительном состоянии. Необходимо выявить слабые стороны и разработать антикризисную программу. Рассчитаем интегральный показатель финансовой устойчивости для ООО «Ашан» (см. Таблицы 2.3 и 2.4). Значение каждого коэффициента рассчитывается по формуле средневзвешенной арифметической за три года, с 2018 по 2019 годы. Поскольку некоторые коэффициенты достигают критического значения, то интегральный показатель будет рассчитан в фактическом и нормативном виде. Так расчет интегрального показателя приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.3.
Расчет интегрального показателя
Оценивающий направление, показатель    Фактическое значение    Критическое значение    Соотношение фактического и критического    Коэффициент весомости
1    2    3    4    5
Уровень платежеспособности:    -    -    -    0,6
1) коэфициент покрытия;    3,80    1,5    2,53    0,5
2) коэфициент быстрой ликвидности;    1,11    0,7    1,58    0,3
3) коэфициент абсолютной ликвидности.    
0,22    
0,2    
1,10    
0,2
Уровень финансовой независимости:    -    -    -    0,4
1) коэфициент автономии:    0,76    0,5    1,52    0,4
2) коэфициент финансовой стабильности;    
3,24    
0,85    
3,81    
0,3
1    2    3    4    5
3) коэффициент маневренности собственного
капитала    
0,86    
0,5    
1,72    
0,3
Источник: [18]

Проанализировав полученные значения отобранных коэффициентов, можем определить, что наибольшее влияние на уровень финансовой устойчивости оказывает привлечения кредитов в ОАО «Ашан».
Таблица 2.4.
Расчет интегрального показателя
Показатель    Расчет
Уровень платежеспособности    
⦁    фактический
⦁    нормативный    2,53*0,5 + 1,58*0,3 + 1,1*0,2 = 1,95
1,0*0,5 + 1,0*0,3 + 0,12*0,2 = 0,83
Уровень финансовой независимости    
⦁    фактический
⦁    нормативный    1,52*0,4 + 3,81*0,3 + 1,72*0,3 = 2,27
1,00*0,4 + 1,00*0,3 + 0,00*0,3 =0,70
Интегральный показатель    
⦁    фактический
⦁    нормативный    1,95 *0,60+2,27 *0,40= 2,08
0,8331*0,60+0,7000*0,40=0,77
Источник: [18]

Из таблицы 2.4 видно, что интегральный фактический показатель составляет 2,08, а нормативный есть меньше 1, что свидетельствует о том, что финансовая устойчивость общества не может считаться безупречной, потому что она имеет проблемы с исполнением отдельных нормативов.
Оценка финансовой устойчивости, как критерия эффективности антикризисного управления, позволяет внешним субъектам анализа определять финансовые возможности общества на длительную перспективу. Существующие методики анализа финансовой устойчивости предусматривают проведение исследований в несколько этапов. По нашему мнению, целесообразно использовать подход через расчет показателей порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости.
Сначала следует определить силу воздействия операционного рычага, по методике приведенной А.В. Кнейслер [11] (табл. 2.5).

Таблица 2.5.
Расчет силы воздействия операционного рычага для ООО «Ашан »в течение 2017-2019 гг.
№ п/п    
Показатель    Год
          
2017    
2018 &n