Цели и задачи организации

Введение

Актуальность тематики исследования.
Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.
По этой причине необходимо регулярно проводить стратегический анализ различных аспектов деятельности организации, используя для этого инструментарий стратегического менеджмента. И выявляя подобные проблемы, при их наличии устранять их на самых ранних стадиях возникновения.
Целью представленной курсовой работы является исследование целей и задач организации.
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
Рассмотреть сущность стратегического управления
Изучить понятие миссии организации
Произвести обзор особенностей процесса целеполагания в организации.
Привести характеристику исследуемой организации, сформулировать её миссию и цели.
Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, модель управления.
Разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления и целеполагания в организации.
Объект исследования в представленной курсовой работе – ООО «Фаворит», предметом исследования являются цели и задачи организации.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, источники Internet.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение, список использованных источников и приложение. Основная часть включает две главы: теоретическую и аналитическую.
1 Теоретические основы стратегического управления и целеполагания1.1 Сущность стратегического управленияСтратегический менеджмент позиционируется как стремительно развивающаяся сфера науки и практики управления, появившаяся в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Дефиниция «стратегическое управление» была введена в употребление американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы сфокусировать внимание на разнице между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализующимся на высшем уровне. Объективная необходимость выделения подобного различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Приоритетной идеей, иллюстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса фокуса внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы адекватно и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения в целях недопущения кризисной ситуации.
Сейчас имеется множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, формируемой руководством в целях успешного функционирования организации.
Стратегия являет генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она обозначает главные цели и главные пути их достижения так, что организация получает единое направление движения.
Стратегическое управление позиционируется как процесс принятия и реализации стратегических решений, основным звеном которого выступает стратегический выбор, базирующийся на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она осуществляет свою деятельность в течение какого-лиибо периода времени [11, c. 64].
В отечественной практике механизм стратегического управления находится на этапе становления. При этом российские и зарубежные аналитики полагают, что российский рынок вступил в тот этап своего развития, когда отсутствие грамотно разработанной стратегии мешает организациям повсеместно.
На современном этапе развития организации необходимо самостоятельно выявлять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, иными словами конкретизировать долгосрочные цели, а также стратегию их достижения.
Таким образом, формирование стратегии необходимо для того, чтобы обладать продуманным курс движения, а также программу действий для достижения желаемых результатов в перспективе.
Сущность стратегического менеджмента кроется в ответе на три важнейших вопроса:
в каком положении предприятие находится в настоящее время?
в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
каким способом достигнуть желаемого положения?
Чтобы ответить на первый вопрос менеджеры должны ясно осознавать имеющуюся ситуацию, в которой функционирует организация перед тем, как решать, куда двигаться впоследствии. А для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений необходимыми сведениями для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос иллюстрирует такую немаловажную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него нужно иметь четкое представление о том, к чему стремиться, какие именно цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента увязан с осуществлением выбранной стратегии, в ходе чего может реализоваться корректировка 2-х первых этапов. Важнейшими компонентами либо ограничениями этого этапа являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная структура управления и персонал, который будет в дальнейшем реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается только лишь к основным, базисным процессам в организации и за её пределами, акцентируя внимание не столько на имеющихся ресурсах и процессам, сколько на возможностях роста стратегического потенциала организации. Фундаментом стратегического менеджмента являются стратегические решения [19, c. 87].
Под стратегическими решениями понимаются управленческие решения, которые:
1) нацелены на будущее и формируют основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) увязаны с немалой неопределенностью, так как принимают во внимание неконтролируемые факторы внешней среды, влияющие на организацию;
3) увязаны с вовлечением значительного объема ресурсов и могут иметь очень серьезные, долгосрочные последствия для организации.
К перечню стратегических решений можно причислить [17, c. 44]:
реконструкцию организации;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние организаций и т.д.
Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается рассмотрению миссии организации.
1.2 Понятия миссии организацииПервым шагом в рамках данного параграфа определимся с сущностью понятия миссии так таковой.
Под миссией понимается главная цель организации, которая отражает сам смысл её существования. Она представляет одно из базовых понятий сферы стратегического управления.
Разные ученые формулировали понятие миссии по-разному (рис. 1.1).
Различные формулировки понятия «миссия»
«Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы» [1, c. 21]
«Миссия – это основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» [16, c. 289]
«Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации» [5, c. 117]

Рис. 1.1 Различные формулировки понятия «миссия»
Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния [8, c. 76].
Обычно миссия формулируется в двух вариантах.
Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения – брендовый слоган организации, направленный, прежде всего, на формирование имиджа организации в обществе.
Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди – наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель – превзойти ожидания», «наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке [13, c. 54].
Второй – расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:
цель функционирования организации,
область деятельности организации,
философия организации,
методы достижения поставленных целей,
методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).
Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Миссия – центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии [3, c. 217].
Видение – образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например, «стать первой компанией в отрасли» – это видение, но не миссия.
Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь – это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел, к которому стремится компания.
Видение скорее подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов [10, c. 125].
Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.
В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее.
Это может быть:
завоевание рынка;
географическое или продуктовое расширение рынка;
повышение качества продукции при снижении цен на нее;
социальные или экологические цели и т.д. [14, c. 92]
В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу.
Выделят подход, в центре внимания которого находится качество – понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы [9, c. 113]
Примерная формулировка такой миссии (рис. 1.2).
Примерная формулировка миссии
Достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни
Цель – стать высокотехнологической компанией
Качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей
Профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска
Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности
Честность и открытость, работа в единой команде
Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения

Рис. 1.2 Различные формулировки понятия «миссия»
В следующем параграфе представленной курсовой работы произведем обзор особенностей процесса целеполагания в организации.
1.3. Особенности процесса целеполагания в организацииНа основе миссии устанавливаются цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.
Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Для достижения каждой цели решается ряд задач. Задача - координированная и систематизированная серия элементов работы, используемых для достижения результатов [18, c. 112].
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация [15, c. 214].
Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.
Цели обладают рядом характеристик (рис. 1.3).
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.
Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз [4, c. 216]:
выявление общих для организации целей;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей.
Характеристики целей
Конкретные и измеримые цели (выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы; также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей)
Ориентация целей во времени (в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных)
Достижимые цели (цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации)
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других)

Рис. 1.3 Характеристики целей
Можно выделить следующую систему целей организации:
а) уровень 1 – стратегические цели организации;
б) уровень 2 – основные «оперативные» цели;
в) уровень 3 – цели рабочей группы (коллектива);
г) уровень 4 – личностные цели сотрудников.
Приведём свойства целей [7, c. 115].
Соподчиненность – то есть цели высокого уровня обуславливают цели более широкого уровня, главный вывод: цели формируются исходя из миссии сверху вниз.
Развертываемость целей, каждая цель более высокого уровня должна конкретизироваться несколькими локальными частичными целями более низкого уровня.
Соотносительная важность целей одного уровня, не смотря на различные в их приоритете, должны соотноситься между собой.
Этапы метода управления по целям [2, c. 244]:
Анализ внешней среды о реализации и её потенциала.
Формирование видения будущего организации, будущие организации может формироваться на основе 3-х подходов:
а) будущее на основе экстраполяции;
б) на основе стратегического планирования;
в) стратегического менеджмента.
Правила построения «дерева целей» [12, c. 227]:
1) построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии)
2) цели уровней должны быть сопоставимы по масштабу и значению;
3) формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, то есть цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и задания.
4) необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть предоставлена в виде подцелей следующего уровня).
На рис. 1.4 приведен общий вид «дерева целей» организации, в реальности оно может иметь больше уровней и «ветвей».
2 уровень:
основные задачи
1 уровень:
главные направления реализации цели
Миссия

0 уровень
…
…
…
….
…
…
…
….
…
…
…
….
…
…
…
….

Рис. 1.4 Структура «дерева целей»Выделению и анализу миссии (и целей) организации, определяющей смысл организационной деятельности, отводится важное место в стратегическом управлении. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу [16, c. 367].
В следующем разделе представленной работы проведем стратегический анализ деятельности ООО «Фаворит»
2 Стратегический анализ цлеполагания в ООО «Фаворит»2.1 Формулирование миссии и целей организацииОбщество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).
Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.
Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми
Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).
Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Штат работников ООО «Фаворит»
№ Должность Количество, чел. Удельный вес, %
1 2 3 4
1 Генеральный директор 1 5,26
2 Начальник цеха 1 5,26
3 Бухгалтер 1 5,26
4 Маркетолог 1 5,26
5 Кладовщик 1 5,26
6 Водитель 1 5,26
7 Работник цеха 10 52,63
8 Цеховой грузчик 1 5,26
9 Грузчик на выезд 1 52,63
10 Уборщица 1 5,26
 Итого 19 100,00
Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Фаворит»
Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.
Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:
1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;
2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.
Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.
Сформулируем миссию ООО «Фаворит».
Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».
Миссия в широком смысле слова.
Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»
Наименование Содержание
Сбыт Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
Персонал Считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
Финансы обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Продолжение таблицы 2.2
Производства Рост объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.
Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия (рис. 2.2).

Рис. 2.2 «Дерево целей» ООО «Фаворит»
Далее проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Фаворит».
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, модели управленияДля всестороннего анализа деятельности общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» и выявления наиболее полного перечня проблем данного предприятия предпримем следующие шаги:
1. Проведем анализ внешней среды организации с помощью «5 сил конкуренции Портера» и PEST-анализа.
2. Проведем анализ внутренней среды организации с помощью ситуационного SWOT-анализа и SNW-анализа.
Влияние факторов внешней среды прямого воздействия проанализируем с помощью «5 сил конкуренции» Портера (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Модель «5 сил конкуренции Портера» ООО «Фаворит»
Конкурентные силы Содержание сил Влияние
Потребители - частные лица
- юридические лица - более дешевая, чем у конкурентов продукция
- бесплатная доставка и установка окон
-возможность непрерывного сотрудничества с предприятием на льготных условиях
- задержки поставок, неполная комплектация заказов
Прямые конкуренты а) «Новолит»
б) БФК
Сильные стороны:
- более развитые дилерские сети
- высокое качество обслуживания
- развитая инфраструктура
- устоявшийся имидж
- владение большей долей рынка
Слабые стороны:
- более высокие цены на продукцию
Поставщики - услуги связи
- э/энергия
- охрана
- обеспечение поставки материалов
- аренда - постоянный рост тарифов на э/энергию
- угроза задержки/срыва поставок
- возможное повышение арендной платы
Угроза появления новых конкурентов Новые организации, занимающиеся производством и сбытом аналогичной продукции Данные организации могут предложить более выгодные условия приобретения продукции (гибкая ценовая политика, возможность взятия кредита, расширение спектра сопутствующих услуг ), то есть произойдет эскалация конкурентной борьбы за долю рынка пластиковых окон
Заменители услуг - продажа продукции конкурентов
- производители деревянных окон Преимущества: устоявшийся имидж конкурентов, более высокая экологичность деревянных окон
Недостатки: высокая стоимость продукции, более высокий износ деревянных окон
Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия нам кажется целесообразно проанализировать с помощью PEST-анализа (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – PEST-анализ внешней среды ООО «Фаворит»
Политика Экономика
Несовершенство налогового законодательства
Изменение трудового законодательства
Высокий статус государственных предприятий
Отрицательное влияние политической неопределенности на инвестиционную активность
Регуляция занятости населения
Отсутствие полной стабильности и предсказуемости политического климата в стране
Отношения с городскими властями Снижение объемов иностранных инвестиций
Высокий уровень рыночного риска
Рост безработицы
Дестабилизация рыночной ситуации
Падение курса рубля по отношению к доллару и евро
Увеличение числа конкурентов
Повышение цен в сфере производства пластиковых окон
Колебания темпов инфляции
Рост основных внешних издержек
10. Экономический рост региона
Социум Технология
Предельная склонность населения к сбережениям
Разборчивость потребителей
Ассиметричность информации о рынке пластиковых окон Новосибирска
Сильное воздействие рекламы на потребителя
Сложившееся у потребителя мнение о конкурентах
Низкий уровень дохода у значительной части населения
Изменение уровня, стиля жизни
Экологический фактор Разработка системы круглосуточного производства продукции
разработка новых автоматизированных линий производства данной продукции
разработка универсальных технологических линий производства данных видов продукции
развитие информационных систем управления
Представим матрицу SWOT-анализа ООО «Фаворит» (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Ситуационный SWOT -анализ среды ООО «Фаворит»
Возможности Сильные стороны
Внедрение новых технологий производства
Расширение рынков сбыта в РФ
Переезд офиса и производственных цехов в центр города
Открытие других собственных производственных отделов
Поиск новых поставщиков рабочих материалов (возможно, их производителей)
Освоение новых видов продукции Комплексное обслуживание клиентов
Высокое качество продукции
Стабильная клиентская база
Известность
Выезд к заказчику и бесплатные консультации компетентных во всех вопросах менеджеров
Низкая себестоимость товаров собственного производства
Закрепление заказчика за менеджером
Широкий ассортимент одного наименования продукции
Продолжение таблицы 2.5
Угрозы Слабые стороны
Изменение законодательства РФ
Появление новых конкурентов
Нестабильность экономики России
Повышение цен и дефицит материалов для производства пластиковых окон
Переход клиента к фирме-конкуренту,
Падение некоторых видов рекламного обслуживания
Задержка заказа из-за срывов поставщиков Отсутствие мощной саморекламы
Низкая покупательная способность
Устаревшее оборудование
Текучесть кадров
Слабо расставлены приоритеты по заказам в зависимости от их срочности
Сезонность
Перенасыщение рынка продукции
Нет собственной курьерской службы
Несовершенство оргструктуры
Проведём SNW-анализ внутренней среды ООО «Фаворит» (табл. 2.6).
Таблица 2.6
SNW-анализ внутренней среды ООО «Фаворит»
№ Наименование стратегической позиции Оценка позиций
S N W
1 Уровень стратегического менеджмента в организации х    
2 Стратегия развития отдельных направлений в отрасли   х  
3 Соответствующее стратегическое развитие организации   х  
4 Общие финансовые положения   х   
5 Конкурентоспособность услуг в целом   х  
6 Структура затрат в целом   х  
7 Уровень использования информационных технологий   х  
8 Способность к реализации на рынке новых услуг   х  
9 Способность к лидерству первого лица   х  
10 Способность менеджеров к лидерству   х  
11 Качество МТБ     х
12 Профессионализм ключевых специалистов   х  
13 Профессионализм основного персонала   х  
14 Уровень маркетинга     х
15 Уровень менеджмента     х
16 Известность товарного знака. Политика брендирования.   х  
17 Репутация на рынке   х  
18 Репутация как работодателя     х
19 Отношения с органами власти   х   
20 Отношения с профсоюзами     х
21 Отношения с поставщиками   х  
22 Корпоративная культура     х
23 Стратегические альянсы   х  
На основании данных табл. 2.6 можно сделать вывод, что у ООО «Фаворит» большинство позиций являются нейтральными, а сильных практически нет, поэтому необходимо оптимизировать деятельности организации.
Характеризуя роль руководителя предприятия в управлении в соответствии с классификацией Минцберга, будем учитывать тот факт, что генеральный директор не является собственником предприятия, а лишь управляет им в интересах владельца.
Исследование проводится в трех направлениях:
1) межличностные роли;
2) информационные роли;
3) роли, связанные с принятием решений.
Руководитель предприятия является лидером, так как на нём лежит вся ответственность за эффективность функционирования предприятием. Однако в соответствии с приведённой организационной структурой лидером он является в отношении управления офисом. По отношению к цеху он скорее символический глава, так как здесь роль лидера принадлежит начальнику цеха.
Руководитель является приёмником информации относительно офиса и цеха и распространителем информации относительно собственника предприятия (передает информацию в соответствии с пожеланиями владельца остальным элементам организации).
Руководитель является ведущим переговоры, так как он ответственен за представительство организации. Устраняющим нарушения в данном случае является владелец фирмы. Роль распределителя ресурсов в большей степени принадлежит начальнику цеха, так как предприятие осуществляет производственную деятельность.
Определим и обоснуем стиль руководства соответственно управленческой решетке Моутон-Блейка. Вне всякого сомнения, здесь имеет место быть «авторитарное руководство».
Руководителя предприятия совершенно не волнует состояние и качество человеческого ресурса предприятия. Работники офиса набираются из числа друзей и родственников, а никак не исходя из их профессионализма. Работники цеха набираются без предоставления социальных гарантий, практически никто из них не устроен официально. Закономерностью является неправильный расчёт и задержка заработной платы работникам цеха. Совершенно не волнует текучесть кадров цеха, на период спада объёмов производства, которому присуща сезонность, практически все рабочие увольняются руководством. Руководителя предприятия совершенно не беспокоит качество процесса труда основных рабочих.
Главная цель – конечный результат, то есть максимизация прибыли без мысли о том, как эта цель будет достигнута.
Если говорить о наличие неформального лидера, то в данной организации им является бригадир основного рабочего персонала (сдельщиков). Другими словами существующий в коллективе неформальный лидер и выбирается бригадиром (должность официально нигде не зафиксирована, просто в негласном порядке данному работнику идёт фиксированная прибавка к заработной плате).
Причиной появления данного неформального лидера явилась необходимость отстаивания своих прав работниками-сдельщиками, выражения одним человеком их общего мнения, что актуально. Учитывая стиль руководства и связанные с ним особенности.
Данный неформальный лидер воздействует на руководителя предприятия через начальника цеха, которые отвечает также за остальных работников цеха. Степень влияния неформального лидера на руководство организации велика, так как при задержке заработной платы работники-сдельщики устраивают забастовку, производство останавливается, срывается график заказов. Соответственно наносится ущерб имиджу организации в глазах потребителей, происходит прекращение финансового вливания в организацию, то есть возникает задолженность поставщикам за уже отгруженные материалы и снижается степень финансовой устойчивости предприятия.
Результат:
1) потеря доверия клиентуры;
2) потеря поставщиков исходных материалов и комплектующих;
3) отток клиентуры и поставщиков к конкурентам.
Столь высокая степень воздействия неформального лидера на руководство возможна лишь «в сезон», когда много заказов. Отсутствие возможности отказа руководителем обусловлено невозможностью увольнения работников, так как они уходят сразу бригадой. К тому же каждый из них является незаменимым звеном технологического процесса, и увольнение одного из них уже приводит к замедлению, если не к остановке производственной деятельности.
Так как стиль управления руководителя организации уже кратко был проанализирован, проведём анализ стиля управления на разных уровнях организации, выделив такие субъекты управления как:
1) генеральный директор;
2) начальник цеха;
3) бригадир.
Причём следует отметить, что присвоение каждому руководителю определённого стиля руководства является приблизительным, так как выделяются основные поведенческие тенденции. Стиль управления определяется в привязке к коллективу работников цеха, так как предприятие занято производственной деятельностью, и именно от работников цеха в первую очередь зависит эффективность функционирования организации.
Как уже говорилось ранее, генеральному директору присущ такой стиль управления как «авторитарное руководство», так как он ответственен за результаты деятельности организации перед собственником и ему важен лишь размер прибыли.
Следует отметить, что при наличии недостаточно требовательного собственника стиль руководства может смениться на «страх перед бедностью», «отдых на работе». Это происходит потому, что руководителю предприятия уже не важен не только человеческий ресурс, но и процесс производства. Получая фиксированную заработную плату, руководитель не стремится к достижению максимальной эффективности производственной деятельности, следя лишь за тем, чтобы предприятие просто работало не в убыток.
Стиль руководства начальника цеха можно охарактеризовать скорее как «дом отдыха», социальное руководство.
Начальника цеха не столь занимает процесс производства, так как его заработная плата фиксирована, к тому же благодаря своей должности он имеет возможность получения «левого» дохода, сам принимая заказы частных лиц в обход высшего руководства. При этом его совершенно не беспокоит снижение доходов собственника предприятия.
Особое внимание он уделяет нуждам работников по причине того, что, во-первых, ему приходится с ними постоянно находится в контакте, и желательно формирование позитивного имиджа среди них. К тому же именно с помощью работников-сдельщиков он имеет возможность дополнительного, хотя и не слишком законного заработка.
Он старается разнообразить досуг работников, формирует систему рациональных перерывов в работе, обеспечивает нормальные условия осуществления трудовой деятельности для работников цеха.
Бригадиру присущ такой стиль управления как командный менеджмент или руководство «лицом к лицу».
Его заинтересованность в увеличении производительности труда и качества продукции обусловлена тем, что за счёт первого увеличивается его заработная плата и заработная плата его бригады, а в случае отсутствия второго (например, не замеченный вовремя брак при производстве) переделывать приходится всё его бригаде с возможностью получения штрафа.
Повышенное внимание к работникам обусловлено тем, что они в сущности его коллеги – бригадир тоже занят в процессе производства наряду с остальными рабочими, его роль бригадира проявляется в основном при контакте с вышестоящим начальством. К тому же именно они выдвинули его на роль бригадира. В данном случае велика роль неформального общения между бригадиром и членами его бригады.
Если говорить о соответствии стиля управления теориям управления человеком, то стиль управления генерального директора более соответствует теории Х, стиль управления бригадира – теории Y, а стиль управления начальника цеха представляет нечто среднее.
Генеральный директор рассматривает работников просто как одно из средств производства. Бригадиру присуще уважительное отношение к рабочим, стремление достичь максимальной эффективности производственной деятельности за счёт роста производительности труда каждого члена коллектива ООО «Фаворит» путем раскрытия его потенциала. Отношение к работникам начальника цеха нельзя оценить однозначно, так как он должен действовать и в интересах работников и в интересах работников.
Анализируя преимущества и недостатки существующего подхода к управлению человеком руководителя данного предприятия, я вижу в основном негативные стороны, так как мало положительного можно найти в подходе, игнорирующем человеческую составляющую как одной из наиболее значимой для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
Нацеленность на конечный результат, без сомнения, похвальна, но нельзя не обращать внимания на персонал, тем более на работников производства, так как, в сущности, они по большей части (ин производительность труда) обеспечивают эффективность производственной деятельности.
Следующий параграф представленной работы посвящается выявлению проблем на основании проведенного стратегического анализа.
На основе проведённого анализа внешней и внутренней среды ООО «Фаворит» выделим по группам существующие проблемы.
1. Проблемы, выявленные на основании проведения SWOT-анализа.
Угроза срыва заказов из-за возможного дефицита материалов для производства готовой продукции. Подобная ситуация возможна в период особо интенсивного спроса на пластиковые окна (например, подобная ситуация возникает поздней осенью по причине того, что строительным компаниям необходимо сдать объекты до наступления морозов и спрос на пластиковые окна иногда бывает выше предложения). Однако подобной проблемы можно избежать с помощью эффективной политики управления запасами и разветвлённой сетью поставщиков.
Низкая покупательная способность компании «Фаворит» проявляется в том, что она часто находится в долгах перед поставщиками материалов.
Устаревшее оборудование приводит с снижению эффективности производственной деятельности отдельных работников цеха, что ведет к снижению общей эффективности трудовой деятельности, задержки изготовления заказов, а следовательно, к потере имиджа компании и величины прибыли.
Текучесть кадров работников цеха в ООО «Фаворит» приводит к тому, что постоянно приходится заниматься обучением вновь набранных работников, что тормозит процесс производства, соответственно, результатом опять же является снижение прибыли. Текучесть кадров на предприятии обусловлена, в основном, тем, что либо работника не устраивают условия труда на предприятии, либо сам работник по каким-либо причинам не устраивает бригаду, имеющую право большим числом голосов уволить работника.
Сезонность (в зимнее и весеннее время спрос на продукцию предприятия катастрофически падает). Производство и реализация пластиковых окон является родом деятельности, который очень подвержен сезонности по причине того, что спрос на пластиковые окна на территории Сибири в зимнее время практически исчезает, что обусловлено климатическими условиями. Компании, которые успешно занимаются данным видом деятельности, за время интенсивного спроса на свою продукцию создают резерв на время данного «мертвого периода». Компания «Фаворит» не отличается результатами в данной области, по причине чего на время данного периода руководству приходится увольнять приблизительно 2/3 персонала предприятия.
Несовершенство организационной структуры управления. О данной проблеме можно сказать лишь то, что большая часть мелких проблем общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» проистекает именно из-за неэффективного руководства предприятием.
2. Проблемы, выявленные по результатам PEST-анализа.
Увеличение количества организаций конкурентов – в городе на настоящий момент существует не один десяток предприятий, занимающихся производством и реализацией аналогичной продукции.
Повышение издержек производства в связи с ростом цен на материалы, требующиеся для изготовления пластиковых окон (рост цен на стеклопакеты в последнее время), повышение арендной платы за помещения цеха и офиса.
Повышенная разборчивость потребителей, сильное воздействие на них рекламы и сложившееся мнение о конкурентах кореллируются с тем, что, во-первых, ООО «Фаворит» не всегда своевременно отгружает готовую продукцию заказчикам, и это не способствует росту имиджа в глазах потребителей, которых не слишком много, так как в отличие от фирм-конкурентов у ООО «Фаворит» слабо развита реклама своего товарного знака (рекламу можно редко увидеть на маршрутных автобусах).
3. Проблемы, выявленные на основании анализа «5 сил конкуренции» Портера.
Проблемы, связанные с потребителями (частные и юридические лица) заключаются в срывах поставок (клиенты иногда могут ждать заказа до месяца) и неполной комплектации заказов по причине отсутствия сотрудника, который бы полностью отвечал за комплектацию (результатом являются повторные поездки к заказчику, что влечет дополнительные издержки для организации и потерю репутации предприятия в глазах клиента).
Проблемы, связанные с прямыми конкурентами проистекают из-за того, что они дольше находятся на рынке производства и реализации данной продукции, а следовательно, обладают большими производственными мощностями, развитыми дилерскими сетями, инфраструктурой, устоявшимся имиджем и стабильной клиентской базой.
Из-за несогласованности деятельности с поставщиками профиля, стеклопакетов, фурнитуры и т.д. случаются срывы поставок материалов, что так же приводит к задержке отгрузки готовой продукции.
Если говорить о заменителях продукции, то им являются деревянные окна различных производителей, но с данной проблемой трудно бороться, так как выбор всегда зависит от предпочтения клиента (к тому же деревянные окна дороже пластиковых и если покупатель их приобретает, то это дело его предпочтений в силу той или иной причины).
4. Проблемы, выявленные по результатам SNW-анализа.
Если говорить об общих финансовых положениях, то здесь следует отметить, что неудовлетворительным является состояние текущего баланса – довольно велика пассивная часть из-за постоянной задолженности поставщикам материалов, необходимых для производства продукции. Также нуждается в совершенствовании уровень бухгалтерского учета – в бухгалтерии предприятия постоянно что-либо путают, а для того чтобы посчитать зарплату работникам иногда требуется несколько дней, причём после её получения у работников возникают споры по поводу справедливости начисленной зарплаты, чего практически никогда не бывает у предприятий, которые занимаются аналогичной деятельностью.
Неудовлетворительным является качество материально-технической базы предприятия – на складе постоянно не хватает комплектующих, что служит причиной задержки выполнения заказов.
Низкими являются уровень менеджмента и маркетинга на предприятии, что обусловлено невысоким профессионализмом управленческого звена, слабой координации совместной деятельности, распределения обязанностей и невысокими затратами на маркетинговую деятельность.
Очень слаба на рынке репутация компании «Фаворит» как работодателя по причине высокой текучести кадров и не предоставления социальных гарантий всем работникам (2/3 работников цеха и все грузчики не устроены на официальной основе).
Об уровне корпоративной культуры на предприятии такого размера и с такими проблемами говорить излишне по причине того, что у персонала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» хватает вопросов, имеющих более фундаментальное значение.
Также отдельной группой выделим проблемы, связанные со стилем управления руководителя и с его подходом к управлению организацией.
Как уже говорилось, у руководителя чёткая нацеленность на результат деятельности предприятия и отсутствует внимание к удовлетворению потребностей производственного персонала предприятия, а точнее сказать данные потребности практически не берутся в расчёт. Внимания к отдельно взятому работнику не имеется, в принципе, совсем. Этому способствует как авторитарный стиль управления руководителя организации, так и его нежелание заниматься проблемами производственного персонала.
Данный факт не способствует росту производительности труда производственного персонала, а также удовлетворённости организацией производственного процесса.
Повышение индивидуальной производительности труда, в принципе, не является главной целью руководящего персонала даже в период интенсивной работы предприятия.
Подобное отношение к производственному персоналу в корне противоречит современной концепции управления персоналом и, как следствие, негативно отражается на результатах деятельности предприятия.
Также на основе проведённого анализа системы управления в ООО «Фаворит» имеются и следующие проблемы:
1) высокая текучесть кадров;
2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;
3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем организации;
4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования:
а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;
б) высокая дифференциация оплаты труда работников цеха;
в) отсутствие условий для высокопроизводительного и качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).
Приведем результаты опроса генерального директора ООО «Фаворит» (рис. 2.3) с помощью анкеты (прил.).

Рис. 2.3 Результаты интервью гендиректора ООО «Фаворит»
На основании рисунка 2.3 можно сделать вывод о том, что мнение директора ООО «Фаворит» по ряду критериев является невысоким. Это обусловлено рядом причин, в числе которых и небольшой размер организации, и обособленность цеха с офисом, и особенности ролей на разных уровнях управления.
Представим выявленные проблемы ООО «Фаворит» графически посредством диаграммы Исикавы (рис. 2.4).
Отсутствие системности
Повышение уровня управления в ООО «Фаворит»
Текучесть кадров
Система учета рабочего времени
Отсутствие должного внимания к производительности
Система материального стимулирования персонала
Нет социальных гарантий
Сезонность, отсутствие нормирования
Отсутствие внимания
Непроработанность
Безразличие начальства
Слабое
развитие
Одностороннее использование

Рис. 2.4 Диаграмма Исикавы для ООО «Фаворит»
На основании рисунка 2.4 можно сделать общий вывод о наличии ряда проблем в области управления ООО «Фаворит», что требует разработки рекомендаций для комплексного их решения.
Далее выявим направления совершенствования стратегического управления и целеполагания в ООО «Фаворит».
2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления и целеполагания в организацииРазработаем базовую стратегию организацииПять сил Портера.
1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.
требования к объему выпуска нет, так как это единичное производство;
лояльность потребителей завоевать трудно, так как много работающих предприятий;
начальный капитал более 1 млн. рублей;
нашим покупателям сложно переключиться на другую фирму, так как существует постоянное гарантийное обслуживание;
доступ к каналам сбыта;
много барьеров, большое количество разрешений и лицензий;
сложность подбора высококвалифицированного персонала.
2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
заменители – деревянные окна, угроза существует, так как они дешевле, способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
на заказ от 1 до 3 покупатель не сможет снизить цену;
продукт стандартен и распространен, очень популярен. Имеется большой выбор на рынке;
наши клиенты привязаны к нашим продуктам, из-за гарантийного обслуживания;
средняя цена одного изделия 15 тыс. руб., поэтому покупатели очень чувствительны к ценам;
клиенты не имеют возможность продавать наш товар, так как товар продается вместе с установкой;
при покупке определяющим фактором является качество, качество очень важно так как окно должно простоять не менее 5 лет;
клиенты хорошо проинформированы о рынке нашего товара, они очень тщательно сравнивают нас с конкурентами.
3. Способность поставщика добиваться повышения цен.
наша организация сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители;
на рынке имеются более 20 поставщиков профилей;
продукты заменители существуют, но перейти на них очень тяжело, так как потребуется новое оборудование;
мы один из ключевых клиентов у наших поставщиков, можем не значительно снизить цену на ресурсы при небольших заказах;
ресурсы, поставляемые поставщиками, не являются уникальными, сменить поставщика тяжело по причине перенастройки производства и то, что мы сами рекламируем своего поставщика.
4. Конкуренты.
более 15 конкурентов, два из которых производители, остальные дилеры;
имеется зависимость издержек от производства;
имеются расходы на хранение, но они не являются предпосылкой интенсификации сбытовой деятельности;
существование строительного сезона;
препятствия: сезонность бизнеса (в зимний период существует опасность банкротства), последствия прекращения деятельности: у всех клиентов теряется гарантия.
Далее осуществи формирование цепочки ценностей ООО «Фаворит».
Цепочка ценностей.
1. Материальное обеспечение деятельности предприятия.
а) Покупку материалов и комплектующих.
Закупка материалов напрямую влияет на качество продукции и на имидж предприятия, поэтому выбираемый поставщик очень важен для нашей организации, наше предприятие работает с Funke Grupрe.
Германия является одним из лидеров среди производителей оконных профилей. Funke считается элитным профилем, так как характеризуется высоким качеством и внешней привлекательностью.
б) Складирование.
Условия складирования тоже отражаются на качестве продукции, но на складирование профилей и продукции не уделяется большого внимания.
2. Производственные процессы.
а) Машинная обработка.
Машинная обработка включает нарезку профиля и сшивание швов, производится на итальянском оборудовании. От нее точности зависит количество брака.
б) Сборка.
Сборка производится вручную, на должность сборщика определяются самые квалифицированные сотрудники.
в) Испытание готовой продукции.
Испытательные процессы производятся на складе готовой продукции.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта.
а) Доставка продукции покупателям.
Своевременность доставки очень важна для предприятия и клиентов, так как организация работает с людьми, у которых ремонт в квартире или дома.
б) Установка продукции.
Качество установки продукции напрямую влияет на общее качество продукции. Не правильное обращение с продуктом при установки может привести к полной потери самого продукта.
4. Послепродажное обслуживание.
Срок гарантии (5 лет), качество обслуживания и предоставляемые послепродажные услуги заметно оказывают влияние на выбор покупателя.
5. Маркетинг и сбыт.
а) Продвижение товара на рынке.
Продвижение товара на рынке производится с помощью рекламы на телевидении и радио.
б) Сбытовые операции.
Преимущественно личные продажи, но также есть дилерская сеть.
6. Закупка.
а) Выбор поставщиков.
Приоритетные направления: стабильность поставки; цена; качество; репутация; стабильность цен.
б) Заказ товаров: прогноз количества необходимой продукции.
Доставка на склад: сохранность материалов.
7. Управление людскими ресурсами:
а) профессиональная подготовка персонала;
б) своевременная оплата труда;
в) найм квалифицированного персонала.
8. Поддержка инфраструктуры фирмы:
а) планирование деятельности на 5-10 лет;
б) финансирование за счет собственных средств;
в) управление качеством;
г) постоянный бухгалтерский учет для учёта затрат предприятия.
9. Развитие технологии:
а) ответственность на конструкторском бюро предприятия (проектирование продукта и его дизайна;
б) проектирование процедур обслуживания;
в) проектирование новых продуктов).
Также разработаем рекомендации, направленные на рост уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит».
На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.
1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.
2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.
3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.
4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.
5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.
6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.
7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.
8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.
10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.
11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения проблем по данному вопросу предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.
12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.
13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.
Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.
ЗаключениеВажность проведенного исследования обусловлена рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа как таковых.
Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.
Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.
В-третьих, особенно важным факторов представляется то, что экономическое развитие Российской Федерации сопровождается постоянными кризисами. Начиная от финансового кризиса после распада СССР и заканчивая нынешним финансовым кризисом, который обусловлен экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине. Нельзя не вспомнить как дефолт 1998 года, так и мировой финансовый кризис 2008 года. Такое обилие кризисов течение 25 лет уже подразумевает необходимость изучение и применения на практике инструментария стратегического управления. И особенно в условиях подобных изменений надо вовремя осуществлять трансформацию имеющихся целей и стратегии организации, так как они просто не могут оставаться такими же при столь кардинальной смены условий функционирования.
В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций.
Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться.
В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.
К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться.
Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, конкретного рынка, уровня конкуренции (нельзя не принять во внимание, что в Российской Федерации широко применяются и методы криминальной конкуренции). Но в целом, вывод таков: кто не следует за переменами, не шагает в ногу со временем, тот неизменно останется в прошлом.
Список использованных источниковГусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2020. – №3. – 21-27
Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 320 c.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 285 c.
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 365 c.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 256 c.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 528 c.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2018. – 375 c.
Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2019. – 184 c.
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 176 c.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 236 c.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 c.
Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 488 c.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2019. – 224 c.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 320 c.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2020. – 496 c.
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2018. – 560 c.
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 160 c.
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2019. – 320 c.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2018. – 304 c.
Стратегическое управление организацией // http://str-upravlenie.ucoz.ru/
Стратегическое управление организациями // http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Bolshakov/c7.html
ПриложениеБланк интервью
Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.
Состояние условий труда в организации:
а) низкое – 1 балл;
б) удовлетворительное – 2 балла;
в) высокое – 3 балла.
Уровень заработной платы в организации:
а) низкий – 1 балл;
б) удовлетворительный – 2 балла;
в) высокий – 3 балла.
Уровень развития системы мотивации в организации:
а) низкий – 1 балл;
б) удовлетворительный – 2 балла;
в) высокий – 3 балла.
Возможность карьерного роста в организации:
а) низкая – 1 балл;
б) удовлетворительная – 2 балла;
в) высокая – 3 балла.