Законы функционирования организации

ВведениеАктуальность работы. Каждый человек так или иначе связан с какой-либо организацией на протяжении всей своей жизни. Именно в организациях или с их помощью люди растут, учатся, работают, строят различные отношения, развивают науку и культуру. Организация - это организационно-правовая форма, в которой группа людей взаимодействует друг с другом на основе систем и структур, методов и функций управления, используемых для достижения корпоративных целей и удовлетворения социальных потребностей общества, посредством которых организации ищут и реализуют новые экономические возможности. Конечно, организация - это очень сложный организм. Она переплетается с индивидуальными и групповыми интересами, стимулами и ограничениями, жесткими технологиями и инновациями, дисциплиной и свободным творчеством. Организации уверенно развиваются, когда у них есть хорошо обоснованная стратегия и эффективное использование ресурсов. Любая организация характеризуется такими элементами, как производительность, заинтересованность, микроклимат в коллективе, персонал, технический и научный потенциал.
Главным элементом организации является человек. Между людьми в организации складываются различные отношения, основанные на разных уровнях сопереживания, престижа и лидерства. Большинство из этих отношений стандартизированы в форме правил и положений. Однако многие нюансы организационных взаимоотношений не отражены в нормативных документах либо из-за их новизны, либо из-за их сложности или неадекватности. Именно поэтому необходимо разработать органические законы, регулирующие внутренние отношения организации и отношения между организацией и внешней средой.
Управленческая деятельность в организации всегда связана с риском невыполнения запланированных планов и решений. Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать, что организация является самостоятельной структурой, на каких признаках она основана, какие процессы происходят в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность. Знание этих законов позволяет проводить эффективное управление рисками и выбирать варианты достижения поставленных целей.
Важная деятельность организации осуществляется так же, как и в обществе, с учетом роли частных, общих и универсальных законов. Между этими правовыми группами существует определенная взаимосвязь и взаимозависимость.
Проблема некоторых менеджеров в том, что многие из них даже не знают основных законов организации и, руководствуясь здравым смыслом, склонны приходить к неправильным результатам. Да, конечно, овладение этими юридическими методами требует много времени, нервов и ресурсов. Однако профессиональное использование законов организации привело к быстрому движению компании к устойчивому развитию и процветанию.
Объект работы – General Motors.
Предмет – законы функционирования организации.
Цель работы – изучить, какую значимость несут в себе в настоящее время законы функционирования организации на примере предприятия General Motors. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить основные законы и их влияние на деятельность организации;
2. Рассмотреть законы функционирования второго порядка;
3. Дать общую характеристику организации General Motors;
4. Провести анализ законов функционирования организации General Motors на примере синергии;
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Агарков А.П. «Законы функционирования организаций», Бай Т.В. «Теория и методика организации», Балашов А.П. «Теория организации», Веснин В.Р. «Теория и законы функционирования организации», Голов Р.С. «Теория организации. Организация производства на предприятиях» и т.д.Нормативная база исследования включает себя ряд нормативно-правовых документов: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и т.д.Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАКОНОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ1.1 Основные законы и их влияние на деятельность организацииЗакон признается нормой, подлежащей исполнению. Все живое и неживое на Земле подчиняется законам природы. Важная деятельность людей также ограничена законами социального развития и решениями государственных органов. Для человека главным национальным законом является Конституция - основной закон России, который имеет высшую юридическую силу и закладывает основы политической, правовой и экономической жизни. Кроме того, на каждого человека постоянно в той или иной степени влияют неписаные законы: мораль, нравственность, честь и т.д.Что касается социальной организации, то закон понимается как устойчивая, объективная связь между явлениями или событиями, присущими достаточным организациям и с неизбежным повторением в аналогичных условиях. Социальное право определяет отношения между людьми и группами и проявляется в процессе их деятельности. Согласно социальному праву, отношения формируются между организациями и людьми, работающими в этих организациях. Многие социальные законы закреплены в виде законодательных актов или нормативных документов, определяющих поведение больших групп людей [5, с. 162-187].
В отличие от законов материального мира, роль одних и тех же социальных законов может иметь разную степень интенсивности в аналогичных ситуациях, что заставляет рассматривать социальные законы не как постоянную особенность или устойчивую связь явлений, а как особенность функционирования социальных законов, которая существенно отличается от большинства законов, известных в естественных науках.
Существуют объективные и субъективные законы. В объективном праве существует три типа права: общее; организационное, отражающее процесс становления и развития компаний; первичное и вторичное право.
Основные законы организационной теории, имеющие внешнюю и внутреннюю направленность, представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Основные и «фоновые» законы функционирования организаций [12, с. 142-164]
Основные: «Фоновые»
1. Закон синергии;
2. Закон самосохранения;
3. Закон развития. 1. Единый закон анализа и синтеза;
2. Закон сознания и порядка;
3. Закон композиции и пропорции;
4. Закон Эшби;
5. Закон разнообразия.
Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, человеческий потенциал, технологический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее операционный потенциал. Процесс, который значительно усиливает или ослабляет потенциал материальной системы, называется синергией.
Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, в котором ее потенциал всегда либо намного больше, чем простая сумма потенциала ее элементов (людей, компьютеров), либо намного меньше.
Задача менеджера состоит в том, чтобы найти набор элементов, в которых синергия будет творческой. Заранее разработать условия для достижения синергетического эффекта довольно сложно. Также трудно оценить потенциальное увеличение общего потенциала организации.
Существует множество способов успешной реализации закона синергии. Подход «вопросы и ответы» является самым простым в организационном исполнении, и его реализация может быть частично формализована с использованием компьютеров путем создания хранилища возможных вопросов, ответов и последствий их реализации. Подход «мысленной конференции» очень перспективен, он основан на мыслительном процессе, который стимулирует уровень сознания. Регулярные встречи здесь не имеют ничего общего. Основным принципом метода является:
1. Количество участников от 4-12; запрет на насмешки, критику или даже позитив;
2. Формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи;
3. Продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.
В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей [3, с. 44-67].
Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения. Закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).
В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:
Σ Ri > Σ (V1i + V2i) (1),
где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию;
V1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия;
V2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Левая часть в формуле называется «энергией удержания», а правая – «энергией ликвидации». Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.
Показатель «уровень самосохранения» (УС) очень важен для анализа ситуации в организации. Формула расчета выглядит следующим образом: разница между зарезервированными ресурсами и ликвидированными ресурсами делится на общее количество зарезервированных ресурсов:
UR=(Y-L/Y)*100% (2).
Уровень самосохранения содержит такие характеристики, как: «организация должна быть немедленно ликвидирована» или «нормальные, благоприятные условия в рыночной экономике». «Как я могу поддерживать достаточный уровень или увеличивать активные ресурсы организации (т. е. экономить ресурсы)?» Этого можно достичь, правильно работая с окружающей средой. Здесь существует 4 стратегии [10, с. 23-64]:
а) пассивно-индивидуальная основана на ожиданиях и рекомендациях партнеров по заполнению вакантных ниш в деятельности других организаций. Эта стратегия предполагает скромную рекламную кампанию. Главной особенностью этой стратегии является предпринимательский риск. Ведь на самом деле менеджер просто сидит и ждет, не нужны ли кому-то услуги или товары его организации. Эту стратегию следует применять, если у предпринимателя уже есть другой стабильный источник дохода, так как риск невостребованности и банкротства довольно высок.
б) пассивно-коллективная основана на заинтересованности государства или любого общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в любой области, то есть государство каким-то образом поддерживает организацию, а лидер опять же довольно пассивен.
в) активный-личная. Компания постоянно ищет стратегию для своей ниши в области науки, технологий и информации.
г) позитивно-коллективная включает в себя создание собственной инфраструктуры менеджера для его собственной организации. Страхование ресурсов и рисков помогает компании поддерживать определенный уровень самосохранения. Снижая размер страховых взносов за потенциал организации, менеджер значительно повышает стабильность этого потенциала.
Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности компании позволяет значительно расширить сферу страхования и снизить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридических лиц необходимо реализовать 9 направлений страхования (среди них такие, как страхование имущества, страхование транспорта, страхование персонала, страхование интеллектуальной собственности) [2, с. 32-41].
Онтогенетический закон (закон развития). Онтогенез - это серия изменений, которые организм претерпевает от рождения до конца жизни. Что касается организации, то онтологические законы действуют на протяжении всех периодов ее жизни, начиная с создания и роста, затем процветания, достижения максимальной степени своего потенциала, вплоть до упадка и разрушения. Период процветания организации связан с ее способностью удовлетворять потребности общества, а следовательно, и с жизненным циклом продуктов и услуг, которые в этом нуждаются. Таким образом, задача руководителя организации сводится к следующему: сократить период становления организации, продлить период зрелости и эффективной деятельности, а также замедлить наступление последнего этапа ее жизни.
Развитие - это необратимое, направленное, естественное изменение материи и сознания. Существуют две формы развития: эволюция (постепенное количественное и качественное изменение, изменение сознания в сочетании с изменением материи) и революция (внезапный бессознательный переход из одного состояния материи в другое или внезапное прогрессивное и регрессивное развитие сознания).
Развитие организации обусловлено следующими факторами:
1. Старение и износ материальных элементов (оборудования, персонала, технологий);
2. Изменения в окружающей среде;
3. Технический прогресс;
4. Глобальное состояние мировой цивилизации.
Закон развития основан на следующих принципах:
1. Инерция - изменение потенциала (количества ресурсов) системы начинается через некоторое время после начала воздействия внешнего или внутреннего изменения окружающей среды и продолжается в течение некоторого времени после его окончания;
2. Эластичность - скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике стабильность системы оценивается путем сравнения ее с другими системами на основе статистических данных или классификаций. «Каково значение эластичности?» Например, для организаций с высокой устойчивостью при резком долгосрочном снижении спроса на продукцию сотрудники схватывают и начинают производить новые продукты с высоким спросом за короткий промежуток времени;
3. Стабильность - система стремится стабилизировать диапазон потенциальных изменений в системе. Этот принцип основан на хорошо известной потребности в стабильности человека и общества.
Соблюдение законов, касающихся общественных организаций, всегда содержит элементы неопределенности, поскольку развитие организаций тесно связано с деятельностью людей. Неопределенность относится к неполной или ненадежной информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с этим расходы [11, с. 98-112].
Принятие решений в условиях неопределенности (полностью или частично) характерно для вновь создаваемых коммерческих организаций или организаций, осваивающих новые виды деятельности. Это сказывается не только на отсутствии собственного опыта, но и на невозможности использовать чужой. Можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью, устранить которую в настоящее время невозможно по объективным причинам. Этот тип неопределенности включает форс-мажорные обстоятельства, изменения политической ситуации, изменения цен, забастовки, войны, акции, организованные некоторыми странами (иногда непредсказуемые действия из-за их близости).
Случайность в организационной теории часто называют фактором, подчиняющимся социальным законам и позволяющим с помощью методов математической статистики и теории вероятностей оценить вероятность ее реализации.
Неоднозначность связана с относительной неопределенностью из-за наличия неоднозначных выражений в законе и описании условий его действия. Изучение социальных законов позволяет менеджеру сформировать представление о возможных путях достижения этой цели, опираясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечеством за столетия развития организационных систем [8, с. 12-35].
Законы организации имеют в своем составе некоторые общие и особые вещи. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического положения, страны, сферы деятельности организации, в то время как специальная часть является частью закона, которая не меняет своей сути, отражая характеристики организации как социальной системы.
1.2 Законы функционирования второго порядкаВсе коммуникации в организации основаны на приеме, обработке, передаче и хранении данных. Данные - это сообщение, результат мыслительной деятельности, информация любого источника, типа и назначения. Управленческая информация - это данные, которые являются новыми и полезными для сотрудников при принятии решений. Приведенная здесь информация рассматривается как часть данных.
Информация является наиболее важным элементом в среде управления информацией. Кроме того, среда управления информацией включает в себя:
1. Инструменты управления;
2. Информационные технологии;
3. Система управления документами.
Уровень развития различных компонентов информационной среды управления должен соответствовать друг другу. Когда компоненты информационной среды управления сильно отличаются друг от друга, информационный процесс становится неэффективным (отрицательная синергия). Основная задача управления информационной средой - донести необходимую информацию до конкретного сотрудника в нужное время.
Объем информации - это относительная потребность управляющей организации в информации для принятия управленческих решений. Существует три уровня объема информации [18, с. 184-197]:
1. Чрезмерное количество информации не снижает способности управляющего устройства своевременно принимать оптимальные управленческие решения;
2. Недостаток информации негативно сказывается на результатах организационно-управленческой деятельности, так как в условиях недостатка информации увеличивается время на выработку правильного решения, а во-вторых, в условиях недостатка информации увеличивается организация хозяйственной деятельности;
3. Минимальный уровень регулирования - это сумма, необходимая для разработки наилучшего решения.
Значение сообщения является основным, ведущим параметром сообщения. Содержание параметра выражается в терминах уровней затрат ресурсов для всех видов (материалов, рабочей силы), которые возникают при использовании информации различных значений. Как правило, при использовании ценной информации происходит максимальное снижение уровня затрат ресурсов и рост выручки. В результате по мере увеличения ценности информации уровень расходов снижается, а доходы увеличиваются. Существует 4 уровня информационной ценности:
1. Самый низкий уровень значений отображает известную информацию;
2. Средний уровень - затраты снижаются как минимум в 2 раза;
3. Высокий уровень - затраты снижаются не более чем в 2 раза;
4. Сверхвысокий уровень - снижение затрат не менее чем в 10 раз.
Для успешной реализации закона менеджеры должны:
1. Сформировать наилучший набор требуемых информационных характеристик для конкретной задачи;
2. Найти или создать свои собственные источники с характеристиками необходимой вам информации;
3. Повышать квалификацию своих сотрудников;
4. Внедрять передовые информационные технологии.
Закон анализа и синтеза состоит в том, чтобы определить, на каких законах и закономерностях следует основываться, чтобы получить новые жизнеспособные и эффективные организации как системы различных элементов. Единые правила: в связи с постоянной трансформацией своей структуры или функций каждая организация стремится адаптироваться к наиболее разумному и экономичному режиму работы. В то же время скорость и результат трансформации зависят от скорости и характера изменений во внешней и внутренней среде [16, с. 112-134].
Также можно использовать пошаговый подход для реализации практического подхода к организационному анализу и синтезу, который включает в себя 4 уровня:
1. Предварительный анализ с точки зрения внешнего наблюдателя;
2. «Мозговой штурм» на совещании главных экспертов организации;
3. Создание команд организационного развития и формирование стратегий развития;
4. Организация непрерывных работ команды разработчиков в рамках нового структурного подразделения.
Анализ и обобщение обеспечивают повышение эффективности принимаемых решений, отказ от случайных мер, определяемых волей менеджеров, глубокое изучение развития организации, ее дальнейших тенденций. Этот инструмент управления характеризуется системным подходом, то есть методом оценки влияния аналитических объектов на общие результаты организационной деятельности, а также обзором хода и результатов работы каждого структурного подразделения, сотрудников от достижения поставленных целей до достижения поставленных целей.
Таким образом, целевая организация компании гарантирует, что элементы, изученные в ходе анализа, синтезируются посредством непрерывного цикла анализа и синтеза, что позволяет продолжать и углублять систематические исследования на новом уровне знаний. Синтез преобразует знания с одного уровня на другой, более высокий.
Единый закон анализа и синтеза тесно связан с законом развития, упорядоченного сознания, самозащиты и синергии. Закон играет важную роль в стремлении системы достичь пропорциональности, пропорциональности между элементами и в целом, с его помощью реализуются принципы композиции, пропорциональности и гармонии [15, с. 15-42].
Поэтому «закон единства анализа и синтеза» очень важен для сравнения потенциала организации и принятия наилучших управленческих решений на всех уровнях - федеральном, региональном, муниципальном, институциональном (корпоративном), внутрифирменном.
Закон композиции и пропорции основан на философии гармонии. Все лишнее, чрезмерное постепенно исчезает, недостатки постепенно развиваются, достигая определенного временного равновесия - гармонии. Гармония - это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: в странах, отраслях промышленности, организациях, семьях и даже в человеке. Гармония подразумевает наличие набора элементов, процессов и их соответствие (пропорциональность).
Формулировка закона: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (состав), которые находятся в заданном соотношении или заданном подчиненном свойстве (пропорции).
Обеспечение соблюдения законодательства в организации требует обязательного использования комплекса принципов:
1. Принципы планирования: у каждой компании должен быть разумный бизнес-план и план развития. Это может быть долгосрочное планирование (более 5 лет), среднесрочное (2-5 лет), оперативное (1 год);
2. Принцип координации: каждая компания должна отслеживать изменения в стратегии, тактике и операциях и вносить соответствующие коррективы в объединение и пропорции ресурсов;
3. Принцип ограничения: ресурсы, которыми управляют эксперты, и их доля должны быть ограничены пределами разумности для их эффективного управления и т.д.Вывод по главе 1
Организация является единым, целостным объектом развития, как целенаправленная динамическая система самонастройки, характеризующаяся тенденцией к объединению. На первом этапе эта тенденция реализуется в стремлении создать благоприятную и устойчивую среду обитания. На практике это выражается в желании работать со стабильными и надежными партнерами, которые обеспечивают важную деятельность организации.
Практика применения закона включает в себя рациональный отбор необходимых элементов организации и обеспечение необходимой для этого пропорции. Если соблюдается закон «состава и пропорции», гармония будет «направлять» во всех областях организационной деятельности, а реализация одной цели приведет к реализации других целей. Таким образом, законы играют решающую роль в теории организации, поскольку они образуют теоретический фундамент этой дисциплины, позволяют использовать в процессах управления конкретными организациями научно-обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.
2. АНАЛИЗ ЗАКОНОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ GENERAL MOTORS2.1 Общая характеристика организации General MotorsGeneral Motors (GM) - крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2008 года на протяжении 77 лет была крупнейшим производителем автомобилей в мире. По результатам 2019 года концерн занимал третье место в мире (после Toyota и Volkswagen) по количеству проданных автомобилей (9,92 миллиона штук). Производство налажено в 35 странах, продажа - в 192 странах. Штаб-квартира компании расположена в Детройте. На определённых этапах своего существования входила в двадцатку крупнейших компаний-подрядчиков ВПК США. Около пятой части доходов от продаж продукции и предоставляемых услуг составляет федеральный клиентский сектор обслуживания военных заказов (без учёта иностранных заказчиков американского вооружения и военной техники) [20].
История General Motors началась в 1908 году, когда Уильям Дюран купил несколько небольших компаний по производству автомобилей, объединил их в одну и назвал General Motors. Компания представила миру грузовики Buick - бренд, который позже стал известен во всем мире. За два года было приобретено около двадцати таких небольших компаний. В процессе этого компания становится компанией. Среди них, например, был куплен «Кадиллак».
Следуя традиции, General Motors в Соединенных Штатах уважает приоритет больших автомобилей, а небольшие автомобили разрабатываются в Европе. Стоит отметить, что некоторыми интересными новинками компании являются: Chevrolet Corvette (первый пластиковый кузов), Chevrolet Conversion (задний двигатель с противоположным двигателем воздушного охлаждения), Олдсмобиль Торнадо (передний привод).
Руководство:
1. Мэри Барра - председатель совета директоров с 2016 года и главный исполнительный директор с 2014 года; в компании с 1980 года.
2. Дэниел Амманн - президент с 2014 года.
Компания General Motors состоит из четырёх подразделений [20]:
1. Северная Америка (GM North America) - разработка, производство и продажа автомобилей марок Buick, Cadillac, Chevrolet и GMC в Северной Америке. В 2019 году оптовые продажи в этом регионе составили 3,558 млн автомобилей, что составляет 60,5 % от всех проданных оптом автомобилей компании. Конечным потребителям в Северной Америке было продано 3,612 млн автомобилей GM, из них на США пришлось 3,082 млн, доля на рынке страны составляет 17,3 %, на рынке региона в целом — 16,8 %; по оценкам компании, она является лидером в этом регионе.
2. Европа (GM Europe) - в 2019 году в Европе было продано 1,1 млн автомобилей компании GM. Наиболее значительно присутствие компании в Великобритании (312 тысяч автомобилей, доля на рынке 10,2 %), Германии (244 тысячи и 6,9 % соответственно), России (68 тысяч и 4,2 %). Занимает седьмое место в регионе.
3. Международные операции (GM International Operations) - включает деятельность в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке. Здесь компания в 2019 году продала 4,525 млн автомобилей (доля на рынке 10,3 %, второе место), из них в Китае - 3,73 млн (доля на рынке 14,9 %, первое место по собственным оценкам компании) Основные марки: Buick, Chevrolet и Cadillac, а также местные Baojun и Wuling.
4. Южная Америка (GM South America) - было продано 645 тысяч автомобилей, из них 388 тысяч в Бразилии (в этой стране доля на рынке составила 15,1 %, в целом в регионе — 15,4 %); по оценкам компании, она является лидером в этом регионе. Выручка этого подразделения в 2019 году составила $7,8 млрд.
В настоящее время в GM работает почти 900 тысяч человек, из которых более 130 тысяч являются «белыми воротничками» (это только в североамериканском автомобильном секторе).
Столкнувшись с необходимостью совершенствования управления, руководство GM обратилось к профессиональной консалтинговой фирме - McKinsey. Его сертификация, проведенная при участии компании Chevrolet-Pantiac-Canada supergroup, выявила сотни дополнительных единиц сотрудников; анализ работы отдела кадров показал, что около 20% рабочего времени было потрачено впустую.
Руководство компании пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности принимаемых решений по ключевым вопросам необходимо децентрализовать некоторые важные полномочия для более низкого руководства. После этого GM начала переходить к децентрализованной структуре управления, в которой высшее руководство оставалось ответственным за решение вопросов долгосрочного планирования, распределение ресурсов компании по отделам, координацию и оценку деятельности отделов. Руководителям отделов предоставлялось право принимать решения в отраслях, непосредственно связанных с продуктами и услугами, за которые они несли ответственность [6, с. 100-117].
Реструктуризация организационной структуры GM началась в 1981 году с разделения всех операций по проектированию, производству и продаже грузовых автомобилей и автобусов на отдельные группы. Через год прежние инженерно-технические службы и конструкторское бюро были упразднены, а вместо них был создан инжиниринговый центр, объединивший функции проектирования и конструирования автомобилей, их узлов и агрегатов, а также разработки и совершенствования технических процессов.
В 1984 году началась реорганизация основного производства легковых автомобилей General Motors. Руководство компании считает, что эта реструктуризация позволила выполнить график запуска новых моделей в производство, лучше контролировать затраты, усилить контроль качества и помочь подразделениям компании перейти на выпуск более разнообразных автомобилей.
GM приняла руководящие принципы, отражающие новую философию управления, которую сотрудники должны применять в своей повседневной работе:
1. Обязательство утверждать и поддерживать высокое качество во всех элементах продукта и во всех методах ведения бизнеса в компании;
2. Первое, что нужно понять, - это понять потребности и ожидания клиента;
3. Успех компании будет зависеть от взаимного участия в общем деле, а также личной приверженности и упорного труда. Каждый сотрудник будет иметь возможность, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей и т.д.Ранее производственные операции были организованы в соответствии с принципами технологической цепочки. Дизайнерские службы разрабатывают детали, узлы и агрегаты автомобиля и производят их в специализированном подразделении завода. Специальные подразделения занимаются производством кузовных деталей и сборкой автомобилей. Подразделение автомобильных брендов фактически продается только через дилерскую сеть бренда. В результате маркетинговые функции остаются децентрализованными, а производственная и технологическая политика более централизованными [1, с. 15-47].
Сборочное и кузовное производство также были реформированы, и в последние годы они превратились в настоящие феодальные фермы, которые диктуют свою готовность продовольственному сектору. Этому способствует определенная форма оплаты совместных поставок. Каждый отдел оплачивает цеху производство и сборку кузовов для своей продукции по фактической стоимости плюс фиксированный процент. В результате дилеры вынуждены либо снижать свою маржу прибыли, чтобы продолжать продавать автомобили по конкурентоспособным ценам, либо повышать цены, терять клиентов и в конечном итоге сокращать заказы на автомобили компании.
2.2 Анализ законов функционирования организации General Motors на примере синергии
The Wall Street Journal в 2019 году сообщил: «Благодаря инвестициям Renault и Nissan в GM трехсторонний франко-японско-американский альянс Renault-Nissan-GM может встряхнуть мировую автомобильную промышленность».
Это заявление частично объясняет, почему франко-японский автомобильный альянс флиртует с Daimler, немецким производителем автомобилей класса люкс, в области производства компактных автомобилей. Но такой союз нельзя назвать трансформацией. Несколько европейских автопроизводителей участвуют в таких играх с 2007 года, понимая, что на рынке мало надежных партнеров.
В долгосрочной перспективе сотрудничество с GM в Соединенных Штатах может принести больше результатов, чем укрепление отношений в Европе, где рынок уже перенасыщен. Купив долю в возрожденной General Motors, альянс Renault и Nissan войдет в зону присутствия американского автомобильного гиганта. Генеральный директор GM Боб Лутц отметил, что компания может выйти на IPO в скорейшем времени [4, с. 84-97].
Техническое сотрудничество и интеграция с Daimler сами по себе неплохие, но на этом все закончится. В 2019 году 61% автомобилей Mercedes-Benz было продано в Западной Европе, из которых около половины приходилось на Германию. Продажи в США составляют около 20%, что эквивалентно 1,1 млн автомобилей, а в Китае 6,7%, или 67 500 автомобилей.
Что касается GM, то, по данным Power&Associates, около 37% продаж в 2019 году приходилось на Азию, Южную Америку и Восточную Европу. Кроме того, американский автопроизводитель планирует расширить свою деятельность в Индии и Бразилии, Renault инвестирует в увеличение своей доли рынка до 10 %, после чего привлекательность детройтского гиганта стала очевидной.
Более того, в отличие от 2016 года, когда ходили разговоры о том, что Гон может занять высокий пост в GM, сейчас в бюджете автопроизводителя «нет дыр». Поскольку правительство США поддерживает такие опасения в трудное время, Renault сможет приобрести только миноритарный пакет акций. Однако если представить, что Renault и Nissan приобретут 10% компании.
Существуют разногласия по поводу стоимости акций GM. Бывший американский автомобильный магнат Стивен Ратнер заявил, что доля казначейства США в компании оценивается в 54 миллиарда долларов, что соответствует рыночной капитализации в 990 миллиардов долларов. Эрик Сал, кредитный аналитик JPMorgan Chase, оценил компанию в 6,63 миллиарда долларов. Предположим, что средняя стоимость GM составляет 7,75 миллиарда долларов. Это означает, что альянсу Renault-Nissan придется инвестировать 7,5 миллиарда долларов.
Компания уверена, что не спешит продавать 20-% долю Renault в производителе грузовиков AB Volvo. Однако сделка может принести 2,8-3 миллиарда евро. В конце 2019 года капитал и другие активы Nissan составили 619 000 000 000 иен. Nissan может смело потратить 119 000 000 000 иен на покупку доли в General Motors. В результате Альянс располагает примерно 5 миллиардами долларов. Если, согласно наихудшему прогнозу, 10% - ная доля компании будет стоить 7,5 миллиарда долларов, то еще 2,5 миллиарда долларов еще предстоит найти [5, с. 162-187].
Кроме того, соотношение общего долга Nissan к общему капиталу составляет 57%. Это самый высокий показатель среди трех крупнейших автопроизводителей Японии, но довольно низкий по европейским стандартам. Если взять кредит на сумму 25 миллиардов долларов, эта доля увеличится до 59%. Во всяком случае, это ниже среднего показателя по крупнейшим европейским автомобильным компаниям, который составляет 62%. Это несмотря на консенсус-прогноз FactSet по прибыли по EBITDA за текущий финансовый год, закончившийся в марте 2020 года, в размере около 844 млрд рублей. Соотношение чистого долга к EBITDA вырастет до 4,3. Это терпимо, поскольку синергия от создания альянса Renault, Nissan и GM будет очень значительной.
В 2019 году синергия альянса Renault-Nissan достигла 1,5 миллиарда долларов. Приобретая производственные площадки GM, интегрируя платформы и инвестируя в исследования и разработки, франко-японский альянс сможет значительно увеличить объем экономии и получить дополнительные преимущества в отношениях с поставщиками.
Все требует времени. И 56-летний Гон будет возглавлять альянс Renault-Nissan в течение многих последующих лет, владея им. В результате сделка между тремя компаниями может состояться в ближайшем будущем [6, с. 15-47].
В 1983 году General Motors и Toyota, две крупнейшие автомобильные компании в своих странах, подписали соглашение о создании совместного предприятия по производству автомобилей в районе Сан-Франциско. Согласно соглашению, она должна производить до 200 тысяч небольших переднеприводных автомобилей и ежегодно в течение 12 лет. Каждая компания инвестировала 150 миллионов долларов. Однако GM пришлось внести всего 20 миллионов долларов, поскольку она обеспечила кредит в размере 128 миллионов иен для своего завода в Фримантле. Toyota оплатила инженерные и проектные работы, что сэкономило GM около 1 миллиарда долларов, иначе ей пришлось бы инвестировать в исследования и разработки. Toyota. В свою очередь General Motors, сэкономила до 1,25 миллиарда долларов, потому что ей не нужно было покупать землю в Соединенных Штатах и строить там собственный завод. Около половины автомобилей - кузов, сиденья, обивка и отделка были сделаны в Соединенных Штатах, а все остальное, включая двигатель, было сделано в Японии. В правление входит равное количество представителей GM и Toyota, хотя президент назначается от Toyota.
С начала 1985 года, используя новейшие методы управления в Японии и производственные технологии Toyota, завод начал выпускать 200 000 автомобилей в год, продаваемых через широкую общую торговую сеть.
Результатом этого соглашения является то, что ведущие компании капиталистической автомобильной промышленности устанавливают цены на рынке малых автомобилей, снижают конкуренцию и создают монополию двух компаний в автомобильной промышленности.
GM пытается сохранить свои позиции на внутреннем рынке другим способом - за счет быстрого расширения импорта со стороны японских компаний Isuzu и Suzuki, которые продают автомобили под брендом Chevrolet. Чтобы обеспечить свою торговую марку и торговую сеть, GM получает часть прибыли от продажи импортных автомобилей. Учитывая размер совместного предприятия, такая стратегия должна гарантировать, что GM будет продавать около 500 000 конкурентоспособных микроавтомобилей в год, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок автомобилей для всей промышленности США на внутреннем рынке.
В Соединенных Штатах Ford и General Motors, а также Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности достигли соглашения о замене ежегодного повышения заработной платы на 3% компенсационным механизмом, который выплачивает бонусы в зависимости от уровня прибыли, полученной компанией [4, с. 196-214].
В первой половине 20-го века Ford Motor Company была абсолютным монополистом автомобильного рынка. Генри Форд создал первую в истории многоуровневую вертикально интегрированную компанию с собственными добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании и Южной Африке. Империя Форда - это яркий пример самодостаточной компании с собственными заводами по добыче сырья, сетью железных дорог и даже портом.
Но два года спустя исполнительным директором «General Motors» становится Альфред Слоун младший. В отличие от Форда, он не пытается строить компанию на тотальном контроле всех уровней управления. Слоун придерживался мнения, что если сторонние подрядчики выполняют поставленные задачи лучше собственных сотрудников, то сотрудничество с такими компаниями необходимо для достижения поставленной цели.
Модель управления Слоуна заключалась в сотрудничестве компании с отдельными, специализированными подразделениями, каждое из которых имело индивидуальные функции и отвечало за различные сегменты производства. Иными словами, он разработал систему аутсорсинга за 70 лет до официального происхождения термина. Спустя пять лет General Motors уже контролировала 43% рынка легковых автомобилей.
Форд скептически отнёсся к аутсорсинговой инновации в бизнесе. Он полагал, что если дать возможность каждому отдельному подразделению мыслить самостоятельно, это непременно приведёт к ухудшению качества производства и развалу его огромной империи.
Но находясь на пике развития, Ford Motor Company столкнулась с рядом препятствий, решить которые могли только специалисты «со стороны», что вынудило Ford произвести реорганизацию по примеру General Motors. Новая схема оправдала себя, но лидерство уже было утеряно. General Motors до сих пор использует управленческую аутсорсинг - модель Слоуна, а бюджет компании давно превысил 100 миллиардов долларов в год.
В настоящее время GM и Ford объединились с Альянсом автопроизводителей для создания небольших инновационных компаний, которые могут предоставить рабочие места автопроизводителям [14, с. 157-168].
General Motors имеет большой комплекс и собственную программу обучения, которая предусматривает собственные курсы обучения для менеджеров среднего и низшего звена. General Motors использует переподготовку на основе давних соглашений между компанией и бизнес-школами и университетами. GM и Альянс автопроизводителей организовали крупнейший частный учебный центр в мире, обучающий 400 тысяч человек-штатных сотрудников компании.
Вывод по главе 2
Таким образом, можно отметить, что закон синергии формируется следующим образом: для каждой организации существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше. Все имеющиеся в распоряжении организации ресурсы образуют ее потенциал, т.е. ее способность к деятельности. При этом различные сочетания элементов потенциала организации могут создавать большой набор возможного потенциала.
Сегодня General Motors является одной из крупнейших автомобильных компаний, до 2018 года и на протяжении 77 лет GM являлась крупнейшим мировым автопроизводителем. В 2018 году место General Motors заняла Toyota и сохраняет этот титул и по сей день. В настоящее время General Motors принадлежит двенадцать автомобильных марок, среди которых: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Pontiac, Saturn, Saab, Wuling, Opel и Vauxhall. Также GM тесно сотрудничает с рядом автомобильных компаний, разделяя их рынки сбыта и производя совместную разработку новых автомобилей и двигателей, среди таких компаний Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Ferrari, Maserati, Subaru, Isuzu и Suzuki. Помимо этого, General Motors принадлежит контрольный пакет акций Daewoo.
ЗаключениеГлобализация мировой экономики и жесткая конкуренция на внутреннем и международном рынках заставили компании, стремящиеся выжить и развиваться, активно искать пути получения дополнительных конкурентных преимуществ. Выбор пути зависит от целей владельца, профессионализма менеджера, ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, условий внешней среды. Бизнес-сообщество оценивает деятельность компании по-разному: для одних прибыль компании является наиболее важной, для других - долгосрочные перспективы, для третьих - последствия проводимой деятельности. Этот вопрос становится еще более сложным, если принять во внимание тот факт, что результаты деятельности компании очень важны для владельцев и руководства, страны, клиентов и партнеров, сотрудников, жителей региона, в котором работает компания. Поскольку у всех сторон есть свои собственные цели, у них разные критерии и методы оценки деятельности компании.
Действие законов рыночной экономики приводит к тому, что наиболее эффективные или мощные компании (с большим количеством ресурсов) все еще существуют на рынке. Обычно эти два понятия отождествляются, что увеличение размера компании напрямую приводит к повышению эффективности ее работы. Часто быстрый рост считается свидетельством высокой степени успеха компании и ее руководства.
Каждая организация - это небольшое общество со своим населением и территорией, экономикой и целями, своими ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией.
Каждая организация - это в первую очередь команда, но команда сотрудников - это всего лишь элемент организации как системы, где она содержит множество других структурных элементов:
1. Технический потенциал;
2. Научный потенциал;
3. Микроклимат в коллективе;
4. Состав целей системы и т.д.Синергия (положительная или отрицательная) возникает в результате взаимодействия всех составляющих элементов организации, и если структурные элементы не взаимодействуют, возникают отрицательные синергии, если их достаточно, то заранее спроектировать условия для достижения синергии довольно сложно. Также трудно оценить потенциальное увеличение общего потенциала организации.
Если закон синергии является параметром ресурсоэффективности, то направленность закона о самосохранении заключается в следующем: обеспечить выживание организации как системы, обеспечить ее долгосрочное существование. Этот процесс очень важен для любой организации.
Что касается организации, то онтологические законы действуют на протяжении всех периодов ее жизни, начиная с создания и роста, затем процветания, достижения максимальной степени своего потенциала, вплоть до упадка и разрушения. Процветание организации связано с ее способностью удовлетворять потребности общества. Поэтому в процессе своего развития менеджеры организации должны последовательно внедрять концепции управления, которые развивались в прошлом и были изменены по сей день.
Если говорить о законах второго порядка, то следует отметить, что, хотя они и называются законами второго порядка, они вместе с основными законами оказывают большое влияние на «жизнь» и деятельность всей организации. Особенностью этих законов является сочетание и взаимодополняемость (анализ и синтез), что еще больше подчеркивает их эффективность.
Таким образом, законы играют жизненно важную роль в организационной теории, поскольку они формируют теоретическую основу этой дисциплины, позволяя использовать научно обоснованные методы для прогнозирования хода событий в управлении конкретной организацией.
Список использованных источниковНормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).
Библиографический список
4. Авдийский, В.И. Теория и законы управления рисками организации / В.И. Авдийский. - М.: КноРус, 2019. - 240 c.
5. Агарков, А.П. Законы функционирования организаций: Учебное пособие / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2020. - 272 c.
6. Бай, Т.В. Теория и методика организации / Т.В. Бай. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.
7. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2018. - 208 c.
8. Веснин, В.Р. Теория и законы функционирования организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 272 c.
9. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное: Учебное пособие / Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2020. - 260 c.
10. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник / Р.Л. Дафт. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 736 c.
11. Farber, D. Sloan and the Triumph of General Motors / D. Farber. – New York, 2018. – 154 p.
12. Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
13. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.
14. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2018. - 48 c.
15. Лапыгин, Ю.Н. Законы функционирования: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2018. - 329 c.
16. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2020. - 848 c.
17. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебное пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2019. - 64 c.
18. Sloan, A. My years with General Motors Broadway Business / A. Sloan. – New York, 2019. – 246 p.
19. Turner, H. General Motors and the Nazis: the struggle for control of Opel, Europe’s biggest carmaker / H. Turner. – New York, 2015. – 78 p.
Электронные источники
20. General Motors. URL: http://www.generalmotors.ru