Координация и ее роль в управлении

ВВЕДЕНИЕЭффективное функционирование каждой из компаний требует координации. Недостаточно построить собственную структуру организации, необходимо координировать работу всех звеньев. С помощью координации создается динамизм производственной системы, рождается гармония взаимосвязей производственных единиц, осуществляется маневр технологических и трудовых ресурсов внутри компании в связи с изменением технико-экономических задач. Тема работы в настоящее время является актуальной, так как в крупных компаниях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, которые впоследствии приводят к разрушению общей организационной системы.Цель работы – рассмотреть координацию и ее роль в управлении.Для достижения этой цели можно выделить следующие задачи:1. Рассмотреть сущность координации;2. Определить содержание и принципы организации и координации в управлении;3. Рассмотреть организационный процесс, а также его концепции и принципы;4. Определить организационные структуры управления, а также их типы, виды и принципы построения;5.  Рассмотреть разнообразие организационных структур и организационных форм управления.КООРДИНАЦИЯ И ЕЁ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ1.1 Сущность координацииОрганизация – это объект управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Координация используется для обеспечения синхронизации действий и взаимодействия между различными частями организации. Координация – это процесс распределения действий во времени, обеспечивающий взаимодействие различных частей компании, в интересах выполнения возложенных на нее задач. Координация обеспечивает целостность и устойчивость предприятия.Координация (от латинского co – совместно, ordinare – рационализировать) – обеспечивать координацию действий всех уровней управления, сохранять, поддерживать и улучшать способы работы компаний (организаций) и обеспечивать их непрерывность.Координация как функция управления – это вид деятельности по координации и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственных и экономических организациях – участников реализации той или иной задачи.Координация обеспечивает взаимодействие различных частей предприятия в интересах выполнения стоящих перед ним задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает свои собственные результаты труда другим участникам деятельности и использует их результаты.Необходимость выполнять функцию существовала всегда. Если руководство не создаст формальные механизмы координации, люди не смогут работать вместе. Без надлежащей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица могут легко сосредоточиться на служении своим собственным интересам, а не интересам организации в целом.Чем выше степень разделения труда и чем ближе взаимозависимость подразделений, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном отделе, то согласования практически не требуется. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, нетрудно обеспечить слаженность их работы. На больших предприятиях с высокой степенью специализации и распределения ответственности достижение необходимого уровня координации требует определенных усилий со стороны высшего руководства. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками отделов с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо увеличивается.Разработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого из ее подразделений – лишь один из многих механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Менеджеры всегда должны задавать себе вопрос: каковы их обязанности по координации и что они делают для их выполнения.Наблюдается тенденция к повсеместному внедрению инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что сказывается на развитии систем управления и, в конечном итоге, на процессе координации деятельности чиновников.Основная задача координационной функции – обеспечить согласованность работы всех частей организации путем установления между ними рациональных связей (коммуникаций), характер которых может быть самым разным, так как это зависит от согласованных процессов (рисунок 1). Рисунок 1 – Порядок организации функции координацииОсновными приоритетами координации являются: согласование, сбалансированность, страхование, бронирование и управляемость. Координация проводится на основе информации с помощью организационных структур, а также путем основания рабочих групп, информационных систем и назначения координатора.По характеру координационная деятельность может быть:превентивная, то есть направленная на предупреждение проблем и трудностей;устраняющая, то есть предназначенная для устранения перебоев в работе системы;регулирующая, способствующая сохранению существующей схемы работы;стимулирующая, то есть улучшает работу существующей системы или организации даже при отсутствии конкретных проблем.Для выполнения этой функции используются:все виды документальных источников;результаты обсуждения возникающих проблем на встречах и собраниях;средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работы на предприятии.С помощью таких форм коммуникации устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсов, обеспечивается единство и согласованность всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль).В общей координационной функции можно выделить два центральных направления:1) Координация деятельности структурных подразделений;2) Согласованность между отделами и службами компании путем установления рациональных связей между ними, для чего организация должна выполнять следующие действия:исследовать причины отклонений от намеченных целей;определение объема дополнительных работ и порядка их выполнения;определение состава резервов, выделяемых организацией на выполнение дополнительных работ;распределение обязанностей и ответственности между должностными лицами организации;своевременные действия по устранению отклонений.В организациях, ориентированных на продолжительную и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функций организации. В процессе реализации этой функции руководители высокого уровня часто в основном выполняют только координацию внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем, таких как творческие группы, координация становится основной организационной функцией, потому что эти системы не требуют строгой формализации, а требуют только координации творческих усилий, сосредоточения на идеях и их мотивация. Рабочая группа – это обычно временная команда, сформированная для решения конкретной проблемы в короткие сроки с привлечением представителей различных служб. Преимущество такой группы – возможность сформировать ее в короткие сроки, что позволяет быстро решать возникающие проблемы.Координация через информационные системы включает обмен информацией внутри и между отделами с использованием компьютерной сети. Эта информационная система разрешает составлять и распространять отчеты, вспомогательную память, бюллетени и другие документы в электронном виде.Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет более эффективной только в том случае, если каждый из них четко осознает свою роль в коллективных усилиях и то, как их роли взаимосвязаны, поэтому возможны следующие типы взаимозависимости подразделений компании:1. Номинальная взаимозависимость. Разделения, объединенные этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но не связаны напрямую друг с другом;2. Постоянная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, задействованных на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. Последовательные взаимозависимости требуют более тесной координации, чем номинальные взаимозависимости, особенно на более поздних стадиях производства;3. Взаимозависимость. При таком подходе исходные факторы производства одного отдела становятся результатом работы другого, и наоборот.Трудности и проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации напрямую связаны с уровнем развития коммуникаций, необходимостью поддержания постоянного обмена информацией. Когда руководитель производства передает инструкции или другую информацию посредством коммуникации, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и получено своевременно. Важен также обратный процесс передачи информации от подчиненного к лидеру. На этом этапе случаются сбои, нижнее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных мер и решений. Это серьезная проблема, поскольку источником информации для принятия решений на самом высоком уровне являются нижние уровни предприятия.Координационная деятельность осуществляется через определенные механизмы, включая непрограммируемую неформальную координацию, безличную программируемую, программируемую индивидуальную координацию и программируемую групповую координацию. Компании могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для координации.1.2 Типы координацийНепрограммируемая неформальная координация. Координация часто осуществляется на добровольной, неформальной основе, без предварительного планирования со стороны компании, поскольку практически невозможно спланировать, составить график или связать все виды деятельности. Поэтому организации в определенной степени полагаются на добровольную координацию своих сотрудников.Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированной совместной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление различных производственных, экономических и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые необходимо соблюдать для повышения эффективности добровольной координации. К таким условиям можно отнести следующее:сотрудник должен знать свои обязанности и обязанности подразделения;работник должен четко понимать, что от него требуется;сотрудник должен чувствовать себя частью организации и учитывать задачи, которые ему предстоит решать.Часто такое участие является результатом тщательного и определенного отбора и ориентации сотрудников. При увеличении размеров предприятия, значительных изменениях в кадровом составе неформальные согласования должны быть заменены плановыми. В то же время ни один бизнес не может функционировать без добровольной координации.Программируемая безличная координация. Если условия для неформальной координации не созданы или если организация слишком сложна для неформального общения, чтобы быть эффективной, то лидер может применять стандартные методы и правила работы. Вы можете сэкономить много времени, определив способ решения повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода является крайний срок выполнения планов. Программные методы безличной координации используются в крупных предприятиях и практически во всех небольших организациях.Индивидуальное согласование. Сотрудники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы, которую от него хотят видеть. Все интерпретируют их так, как они это видят. Для устранения этих различий используются два подхода к индивидуальной координации.Первый подход связан с тем, что координацию, как правило, осуществляет руководитель, которому подчинено не менее двух подразделений. Оцените ситуацию и используйте ее влияние, чтобы убедиться, что подразделения решают общую проблему. В случае неудачи он использует свои полномочия и определяет порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.Второй подход определяет деятельность специально назначенного координатора. В особо сложных областях работа по координации настолько огромная, что возникает необходимость в создании отдельного поста. Вот лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:менеджер по продукту, то есть человек, который действует как связующее звено между всеми производственными услугами, способствует росту продаж и прибыли;руководитель проекта, то есть человек, который действует как связующее звено между всеми отделами на протяжении всего срока реализации проекта;представитель клиента, то есть лицо, действующее как связующее звено между всеми услугами и постоянным клиентом;специальное бюро, то есть подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.Конечно, содержание специального координатора и его сотрудников может увеличить прямые административные расходы. У координаторов в этих ситуациях довольно ограниченные возможности влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может быть эффективным, когда время на исходе, а затраты практически не имеют значения.Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно решать на собраниях групп – будь то регулярные комитеты или специальные комиссии. Обсуждение должно учитывать как личные предпочтения, так и групповые интересы, и цели предприятия. На основе таких обсуждений принимаются согласованные решения и результаты. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединяя руководителей, работающих в разных отделах. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения по нескольким ведомствам. Каждый может высказать свое мнение о принятом решении, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения коллег.При разных стилях руководства существуют значительные различия в способах распределения задач и сотрудников для достижения целей компании. С расширением компании структура управления регулируется более строго. Когда компания большая и работает с неизменными технологиями для стабильного рынка, она обычно пытается формализовать свою организационную структуру.Авторитарный стиль руководства характеризуется большей формализацией, большей стандартизацией и разделением на отделы в соответствии с технологиями или функциями. Это обеспечивает высокие иерархические структуры, небольшие области управления и четкую централизацию. Координация в этом случае осуществляется в соответствии с иерархией управления, основанной на уставе и процедурах организации, а также принятой ею стратегии.В либеральном стиле координация осуществляется неформально с помощью координаторов групп.В нем преобладают децентрализация, большие области управления и более низкие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все организационные стили имеют некоторую степень формализации и стандартизации, но либерал старается свести их к минимуму и структурировать фирму по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных сочетаний разных стилей.Следовательно, благодаря функции координации:обеспечивается динамизм компании;создается гармония взаимоотношений структурных подразделений;осуществляется маневр технологических и трудовых ресурсов внутри компании в связи с изменением определенных задач.Понятие управленияСамые распространенные определения понятия «менеджмент» (управление):1) определение цели и результата ее достижения с использованием необходимых и достаточных методов, средств и воздействий;2)  функция организованных систем разнообразного характера (биологическая, социальная, техническая), обеспечивающая сохранение их специфической структуры, поддержание режима деятельности организации, реализацию их программ и целей деятельности;3) создание и выполнение действий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, ведущее к конкретной цели;4)  процесс организации целевого воздействия на определенную часть среды, именуемую объектом управления, в результате чего удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом;5)   процесс формирования целей и способы их достижения;6) использование причинно-следственных связей, при которых поведение системы приводит к желаемому результату (такая система достигает цели или решает проблему);7)   воздействие на объект, улучшающее его функционирование или развитие;8)  менеджмент – процесс преднамеренного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных показателей деятельности.Субъект контроля – физическое или юридическое лицо, обладающее властью влияния. Процесс управления включает в себя: власть субъекта управления, его организационные и административные, экономические и морально-этические рычаги влияния.Объект контроля – это то, на что направлено императивное влияние объекта контроля. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.Главные этапы процесса создания и формирования научной теории:наблюдение за происходящими процессами и их анализ методами, известными из других наук;синтез знаний и создание теоретических основ науки (принципов, зависимостей, законов и моделей);формализация и систематизация происходящих процессов, определение их типа;разработка прикладных научных основ анализа и синтеза наблюдаемых процессов;создание методологии изучения процессов заданной типологии;накопление статистических данных об эффективности предложенной методики и ее корректировка.Характеристики процесса управления: Управление – это сфокусированный процесс, непрерывно осуществляемый во времени и пространстве, который требует глубокого анализа, разработки и определения поставленных целей. Чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше качество контроля.ОРГАНИЗАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ2.1 Содержание и принципы организации и координации в управленииПотребность в управлении возникает из сотрудничества и разделения труда в тех случаях, когда рабочая деятельность выполняется многими людьми.Организация – это распределение ролей, задач, информационных и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организационная функция также включает распространение и выполнение процедур, предназначенных для обеспечения выполнения задач организации. Организация осуществляется в рамках любого учреждения или компании. Фиксированное и формально закрепленное разделение труда в управлении формализовано в виде организационной структуры.Для множества практикующих менеджеров организация как концепция означает намеренно формализованную структуру профессиональных ролей или обязанностей. Поэтому они считают, что проводят определенную организационную работу, создавая такую ​​структуру. Организационный процесс напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.Координация как функция управления – это вид деятельности по координации и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельности людей в производственных и хозяйственных организациях, участвующих в выполнении определенной задачи. Координация создает взаимодействие различных частей компании в интересах выполнения стоящих перед нею задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как они взаимодействуют, в каком порядке они передают свои собственные результаты работы другим участникам деятельности и используют их.В организациях, ориентированных на долгосрочную деятельность, координация рассматривается как добавление и расширение роли организации.В процессе выполнения этой роли руководители высокого уровня часто в первую очередь осуществляют координацию внешних связей в рамках регионального и отраслевого муниципального управления.В других ситуациях, например, при формировании программно-ориентированных систем, таких как творческие группы, координация становится основной организационной функцией, поскольку эти системы не требуют строгой формализации, а только координации творческих усилий, ориентации на идеи и мотивацию.Основными приоритетами согласования являются согласованность, равновесие, сбалансированность, гарантия, избыточность, управляемость. Координация осуществляется с использованием организационных структур, а также путем создания рабочих групп, информационных систем и назначения координатора.Рабочая группа – это, как правило, временная команда, сформированная для решения конкретной краткосрочной задачи с участием представителей различных ведомств. Преимущество такой группы – возможность ее формирования в короткие сроки, что позволяет быстро решать возникающие проблемы.Координация через информационные системы включает обмен информацией внутри и между отделами с использованием компьютерных сетей. Подобная информационная система позволяет размещать и распространять в электронном виде отчеты, служебные записки, информационные бюллетени и другие документы.Координатор – это специальный агент, отвечающий за координацию деятельности различных служб. Этот тип координации особенно эффективен, когда центральные органы управления компании или учреждения взаимодействуют с филиалами по конкретным вопросам организации в целом.Совместная работа отдельных сотрудников, понимающих необходимость объединения усилий, будет эффективной только в том случае, если каждый из них четко осознает свою роль в коллективных усилиях и взаимозависимость своих ролей. Это утверждение справедливо и для коммерческого предприятия, и для государственного учреждения. Создание и поддержка ролевой системы осуществляется с помощью функции управления в организации.Обоснованно организация должна включать:существование целей, постановка которых является задачей планирования на предприятии;основные обязанности или сферы деятельности;определенная свобода действий или полномочий, чтобы человек, действующий в этой роли, знал, что он лично может сделать для достижения желаемых результатов;предоставление своевременной и достаточно полной информации.Поэтому, организационная деятельность определяется как процесс объединения различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных задач, с последующим подчинением каждой группы руководителю, который имеет необходимые полномочия для руководства группой, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре организации. Разделение властей подразумевает, что каждый знает, кто, что должен делать и кто отвечает за какие результаты, а также создание коммуникационной сети для поддержки процесса принятия решений.Основными принципами рациональной организации как административной функции являются принцип единства цели и принцип эффективности.Принцип единства цели. Организация деятельности людей в компании или учреждении должна способствовать сотрудничеству отдельных лиц в достижении целей этой компании.Применение принципа единства цели предполагает, конечно, наличие четко сформулированных целей компании. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться с точки зрения степени достижения этих целей.Принцип эффективности. Организация деятельности людей внутри компании или учреждения должны обеспечить высокую эффективность, то есть достижение целей с минимальными нежелательными последствиями или расходов.Существуют два типа организационной эффективности.Индивидуальная эффективность отражает степень, в которой задачи выполняются определенными сотрудниками или членами организации. Задачи, которые необходимо выполнить, представляют собой часть рабочего процесса или должностной инструкции организации.Эффективность группы отражает уровень эффективности группы в целом. Эффективность всей компании или всего учреждения определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех сотрудников и характеризуется синергетическим эффектом. Основа существования и организации – их способность выполнять больший объем работы, чем это возможно с помощью отдельных индивидуальных усилий.2.2 Процесс организацииОрганизационный процесс должен быть последовательным и логичным. Существуют следующие необходимые этапы реализации организационных мероприятий.1. Определение общих целей организации;2. Установление производственных целей, планов и направлений работы организации;3. Выявление и разделение мероприятий, необходимых для их реализации;4. Группирование этих видов деятельности на основе наиболее эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов;5. Предоставление руководителю каждой группы разрешений, необходимых для продуктивной работы;6. Горизонтальная и вертикальная связь этих групп через систему официальных отношений и информационной поддержки.В процессе организации происходит разделение на сервисные подразделения. Организационный процесс является непрерывным, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются одновременно на всех уровнях управления.Этот логический процесс не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и излишне ограниченной. В самом процессе организации нет ничего, что могло бы к этому привести. В той или иной организации виды работ можно определить таким образом, чтобы они полностью ограничивали свободу действий работников или, наоборот, позволяли максимально возможную свободу действий.Таблица 1 – Основные показатели деятельностиНаименование показателейЕд. изм-яВеличина показателяИзменения показателя2018 год2019 годабсолют. отклонениеотносит. отклонение, %1234561.Численность персоналачел.22 24 2 -----2. Среднемесячная заработная плата работающихт.р.3,257.57576 3,472.22223 214.64647 -----3. Затраты на сырьет.р.150000200000 50000-----4.Розничная стоимость продукта т.р.10001100100-----5. вырученная плата товара за год т.р.5,000.0007,700.0002,700.000-----6. количество проданных у.ет.р.500070002000-----7. Фонд заработной платы персоналат.р.860.0001,000000140.000-----8. Прибыльт.р.3,990.0006,500.0002,510.000-----Таблица 2 – Структурный анализ персоналаПоказатели20годчел.%1. Общая численность221002. По полу:мужской1045,4545455женский1254,54545463. По возрасту:от 25-351045,4545455от 36-40627,2727273от 41-4529,0909091от 46-5029,0909091от 51-5529,0909091от 56 и выше004. По образованию:среднее1045,4545455высшее1254,54545465. По стажу работы:от 1-5836,3636364от 5-101463,6363637свыше 10 лет06. Квалификация:Руководители29,0909091Специалисты836,3636364Рабочие1254,54545462.3 Понятие и принципы организации процесса управленияОпределение «организация» в менеджменте используется в двух смыслах:1.  В широком смысле – организация определяется как хозяйствующий субъект;2. В узком смысле – организация – это процесс определения наиболее значимых связей между людьми, задачами и видами деятельности с целью интеграции и координации использования ресурсов организации для эффективного достижения поставленных задач и целей.Организация процесса управления есть как всесторонняя упорядоченность, определяющая четкость, последовательность и допустимые границы его реализации.Существуют три причины для организационной активности:1. Организационный процесс необходим для повышения эффективности качества работы в организации;2. Организационный процесс необходим для установления ответственности;3. Организационный процесс необходим для облегчения общения.Основные этапы жизненного цикла организации:1. Рождение;2. Детство и юность;3. Зрелость;4. Старение;5. Возрождение и исчезновение.Организацию в системе можно определить как:1. социальная единица, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих результатов;2.  как сложные социально-технические системы, на функционирование которых влияют многие факторы внешней и внутренней среды;3. как форма объединения людей для объединенной деятельности в рамках поставленной системы;4. как учреждение, признанное исполняющим возложенные на него функции, для решения ряда задач;5. социальная группа, предпосылкой существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку;6. совокупность людей, вступающих в такое взаимопонимание, когда каждый влияет на другого и в то же время находится под его влиянием.Организационные правила (принципы):1. Возможная максимальная управляемость;2. Процесс управления должен быть направлен на достижение поставленной цели;3. Процесс управления предполагает комплексный учет существующих условий труда, взаимосвязь с учетом общего и особенного, типичного и особенного;4.  Реализация процесса управления предполагает распределение работы по этапам и звеньям, чтобы гарантировать ритм процесса управления;5. Реализация процесса управления с позиции его согласованности в пространстве и времени;6. Влияние субъективных факторов;7. Разумное сочетание правил и инструкций.2.4 Организационные структуры управленияПонятие «структура» имеет латинское происхождение и обозначает расположение и соединение составных частей чего-либо.Структура – один из главных компонентов системы, которая отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенное направление.Организационная структура состоит из двух частей: структуры и организации. В данном случае под структурой понимается форма упорядочения элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, а организация элементов системы внутри и вне нее. В таком рассмотрении структура отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация хоть и связана с целями системы, но не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру.Организационная структура в системе управления имеет скелетное значение, это костяк, костяк организации. Он отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития субъекта и объекта управления, его философию и его стратегию. Организационная структура не только отражает, но и частично определяет стиль и стереотипы управления, и культуру организации.Каждая организация должна выбрать собственную организационную структуру, соответствующую ее определенной деятельности.Факторы, от которых зависит выбор организационной структуры:организационно-правовая форма компании;рынок, на котором работает компания;масштаб организации;сфера деятельности предприятия;операционная система;используемые технологии в организации;тип управления компанией;информационные процессы внутри и вне предприятия;прогнозируемое и запланированное время для получения чистой прибыли, то есть стратегические, текущие и операционные цели организации;динамические свойства объектов управления;организационная культура организации;определенная степень относительной обеспеченности ресурсами.Факторы, которые определяют функции организационной структуры организации:а) Информационные и технологические факторы:соответствие целям и задачам компании;рациональность документооборота;профессиональное обучение сотрудников;состав и соотношение объективно необходимых управленческих задач;уровень производительности труда;оборудование с организационной и компьютерной техникой;б) структурные факторы:количество и состав сотрудников;часть уровней управления в организации;централизация управления;количество структурных отделов;нормы управляемости.в) поведенческие факторы:общественная среда;организационная среда;организационный климат;материальные и моральные стимулы;внутренние факторы;психофизиологические особенности.Порядок построения организационной структуры управления:1. Определение профессиональных обязанностей как набора конкретных задач, выполняющих функции от имени конкретных людей;2. Установление горизонтального разделения труда на основе общих направлений работы;3. Определение системы сил на различных позициях.2.5 Типы, виды организационных структур и принципы их построенияОрганизационные структуры и системы органов власти на их основе должны соответствовать не только производительным силам, но и особенностям и тенденциям социально-экономического развития. В этом смысле различают два типа организационных структур: экстенсивные (административно-командные) и интенсивные (рыночные).Разветвленный тип организационных структур управления организации довольно распространен, и нет оснований полагать, что он неизбежно регрессирует сам по себе, хотя и несет на себе след регресса. Он содержит характеристики, которые можно квалифицировать одновременно со стабильностью существующей системы, что позволяет предотвратить разрушение существующих структур власти и управления, даже если они не отвечают вызовам времени.Характеристики функционирования рыночных организационных структур управления следующие.В рыночных условиях коллективная ответственность за успех бизнеса значительно возрастает, и в связи с этим возрастает роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует баланса всех элементов организационной структуры во взаимоотношениях как внутренняя и внешняя среда организации.Все организационные структуры отличаются друг от друга формализацией В частности, организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля используется на предприятии.Одним из основных принципов построения организационных структур – это принцип самоотверженной компетенции. Суть принципа состоит в том, чтобы дать каждому субъекту управления четко определенные функции, которые возлагаются на него в соответствии с назначенными ему положениями. При этом для реализации данного принципа необходимо обеспечить указанный орган соответствующими ресурсами и источниками управленческой деятельности.Линейная структура строится только из подчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый сотрудник подчиняется и подотчетен только одному начальнику и только через него подключается к системе более высокого уровня. Система управления разбита на составляющие по производственному принципу с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента продукции.Линейная структура наиболее гармонична, формально определена, использует четкую систему взаимоотношений, четко выражает ответственность, гарантирует быструю реакцию на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее востребованная. Однако полная мощность на каждом уровне не позволяет эффективно решать функциональные задачи. Нет никакой связи с планированием и подготовкой решений, есть тенденция к бюрократии в вопросах, решаемых между отделами, и менеджеры перегружены, потому что действуют как «незаменимые» (рисунок 2).Рисунок 2 – Линейная структура управленияХарактерные черты:1. Формируется в результате построения аппарата управления только из взаимно подчиненных органов в виде иерархической лестницы;2. Перед каждым отделом стоит лидер, наделенный всеми навыками и осуществляющий руководство только подчиненными ему сотрудниками, сосредоточив в своих руках все функции управления. Сам лидер подчиняется непосредственно руководителю высшего уровня;3. В линейной структуре разделение системы менеджмента на составные части осуществляется по производственному критерию с учетом степени концентрации производства, технологических характеристик, широты ассортимента продукции;4. В такой структуре наиболее соблюдается принцип единоначалия: один человек управляет всем набором операций в своих руках, подчиненные выполняют приказы только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать приказы любым подрядчикам, кроме непосредственного начальника;5. Структура используется малыми и средними организациями, которые осуществляют простое производство, без обширных кооперационных связей между организациями.Достоинства:1. Единство и четкость управления;2. Слаженность деятельности подрядчиков;3. Четкая система взаимоотношений между лидером и подчиненным;4. Отзывчивость на прямые команды;5. Прием подрядчиками согласованных заказов и заказов совместно с ресурсами;6. Персональная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.Основные недостатки:1. Очень высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и опытом во всех управленческих функциях и сферах деятельности, выполняемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя эффективно управлять;2.  Перегруженность руководителей высшего звена, огромное количество информации, бумажный поток, множественные контакты с подчиненными и руководителями;3. Склонность к бюрократии при решении вопросов, затрагивающих несколько отделов;4.  Отсутствие ссылок для планирования и подготовки управленческих решений.Если линейная структура сочетает в себе иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. Структура пирамиды признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она самая устойчивая и статичная.Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности диверсифицировать свою структуру. Первый признак, по которому можно создавать различные организационные структуры определяется как разделение трудовых функций, специализация работы по функциональным направлениям. Относительное равенство этих линий позволило охарактеризовать такие конструкции как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительной работы дает таким структурам вертикальную структуру, а разделение полномочий, ответственности и объема контроля предполагает появление многоуровневых иерархических структур. Небольшое или большое количество связей на каждом уровне иерархического управления дает основание различать «высокие» и «плоские» структуры.Классическая и функциональная организационная структура представлена ​​на рисунке 3. Это структура с четким разделением ролей и ответственности. Это хорошо для больших организаций с огромным кадровым потенциалом, неизменной деятельностью. Функциональной структурой легко управлять, но она инертна и не очень гибка, она не ориентирована на инновации, так как здесь каждый работник чувствует себя практически незаменимым в организации.Рисунок 3 – Функциональная структура управленияХарактерные черты:1. Каждый руководящий орган специализируется на выполнении определенных функций на всех уровнях управления в организации;2. Выполнение инструкций каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных единиц;3. Мнения по общим вопросам принимаются коллективно;4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать выполнение всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов организации;5. Структура направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;6. Используются в управлении организациями с массовым или крупным типом производства, а также с экономическим механизмом расходного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому прогрессу.Достоинства:1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций;2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных задач и расширить их навыки управления производством;3. Создается база для использования в работе консультаций опытных специалистов, снижается потребность в специалистах широкого профиля.Основные недостатки:1. Сложность в поддержании постоянных отношений между различными функциональными службами организации;2. Длительный процесс принятия решений;3. Непонимание и единство действий между функциональными сервисами;4. Снижение ответственности исполнителей за выполнение работы;5. Дублирование и несогласованность инструкций и распоряжений сотрудников, поскольку каждый функциональный руководитель и каждое специализированное подразделение задает свои вопросы в первую очередь.Линейно-функциональная структура управления.Характерные черты:1. Предоставлять такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – давать советы, помогать в разработке определенных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;2. Руководители функциональных отделов (маркетинга, финансов и др.) Формально влияют на производственные отделы. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им приказы;3. Роль функциональных служб зависит от объемов экономической деятельности и структуры управления компании в целом;4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку продукции; подготовить варианты решения вопросов, связанных с управлением производственным процессом.Достоинства:1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технической поддержки;2. Построение отношений «лидер-подчиненный» по иерархической лестнице, в которой каждый сотрудник подчиняется только одному лидеру.Основные недостатки:1. Любое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;2. Отсутствие тесных взаимоотношений и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными единицами;3. Чрезмерно развитая система вертикального взаимодействия;4. Накопление на высшем уровне полномочий для решения операционных задач (как следствие вертикальных звеньев «менеджер-подчиненный»). Линейно-штабная структура управления изображена на рисунке 4. Рисунок 4 – Линейно-штабная структура управленияХарактерные черты.1. Включает подразделения, созданные специально под руководством линейных руководителей, которые не уполномочены принимать решения и управлять подчиненными подразделениями;2. Основная задача центральных подразделений – поддерживать линейного руководителя в выполнении определенных управленческих задач;3. Штатный состав включает кадровых специалистов с высшим руководством;4. Основные отделы включают службу контроля, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, а также социологические и юридические службы.5. Создание кадровых структур – шаг к разделению труда между менеджерами;6. Менеджерам центральных единиц часто предоставляются права функционального управления. Сюда входят планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров.Достоинства:1. Более глубокая и содержательная подготовка управленческих решений в организации;2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;3. Умение привлекать специалистов и специалистов в определенных областях.Основные недостатки:1. Не в полной мере четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение, не участвует в его реализации;2. Склонность к чрезмерной централизации;3. Поддерживать высокие требования к высшему руководству, принимая решения. Ниже на рисунке 5 расположена структура управления проектом.Рисунок 5 – Схема проектной структуры управленияСтруктура управления проектами организации направлена ​​на решение конкретных проблем. Его смысл – объединить самых квалифицированных специалистов в единую команду для реализации сложного проекта в срок с заданным уровнем качества и стоимости.Достоинства:1. Команда проекта концентрирует все усилия на решении одной задачи;2. Принимает во внимание влияние внешней среды. Дивизиональные структуры управления расположены на рисунке 6. Рисунок 6 – Дивизиональная структура управленияХарактерные черты:1. Необходимость использования дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов;2. Главными фигурами в управлении организациями с такой структурой являются не руководители функциональных подразделений, а руководители, руководящие производственными подразделениями;3. Организация по отделам обычно структурируется по одному из следующих критериев: по выпуску (специализация продукта), по ориентации на клиента, по обслуживаемым регионам;4.  Руководители вспомогательных функциональных служб подчиняются руководителю производственного подразделения;5. Заместители начальника производственного отдела контролируют деятельность функциональных служб на всех предприятиях отдела, согласовывая их деятельность по горизонтали.Достоинства:1. Более тесная связь между производством и потребностями, ускоренная реакция на изменения внешней среды;2. Улучшение координации работы в подразделениях за счет подчинения одному человеку;3. Появление у подразделений конкурентных преимуществ малых предприятий.Основные недостатки:1. Высокий рост иерархии, вертикали управления;2. Повторение функций управления на разных уровнях приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления в организации;3. Дублирование работы для разных отделов. Матричная структура управления изображена ниже на рисунке 7.Рисунок 7 – Матричная структура управленияХарактерные черты:1. Матричная структура – это эффективный тип организационной структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения подрядчиков: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой стороны, руководитель проекта (целевая программа), обладающий необходимыми полномочиями для реализации процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с сотрудниками функциональных подразделений, подчиненными ему во времени и в ограниченной степени;3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть предприятия, и его успех зависит от степени, в которой менеджеры проектов обладают профессиональной квалификацией менеджеров;4. Создание структуры целесообразно при необходимости освоить серию сложных новинок в короткие сроки;5. В основном используется в наукоемких отраслях.Достоинства:1. Лучшее внимание к целям проекта и спросу;2. Более эффективное ежедневное управление, возможность снизить затраты, улучшить качество продукции и повысить эффективность использования ресурсов;3. Привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности для ускоренного технического перевооружения производства;4.  Гибкость и эффективность маневрирования ресурсов при выполнении различных программ в организации;5. Повышение персональной ответственности руководителя за программу в целом и ее элементы;6. Умение применять эффективные методы управления;7. Относительная автономия проектных команд способствует развитию у работников навыков в области ведения бизнеса, принятия решений, а также их профессиональных навыков;8. Снижается время реакции на потребности проекта и пожелания заказчиков.Основные недостатки:1. Проблемы, возникающие при расстановке приоритетов задач и распределении времени специалистов на работу над проектами, могут нарушить стабильность организации;2.  Трудности в установлении четкой ответственности за работу подразделения в организации;3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного разрыва сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений;4. Сложность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в команде;5. Возникновение конфликтов между руководителями функциональных подразделений и руководителями проектов.Структуры управления бригадой.Организационно-управленческие структуры бригады основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируются по следующим принципам:автономная работа коллектива;предоставление права самостоятельного принятия решений;замена жестких правил гибкими связями.Бригадой руководит раскрепощенный лидер, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы, взаимопомощи, внимания к потребностям потребителей, активного сотрудничества в решении проблем.Структуры совместного управления.Структура управления объектом инвестиций может быть реализована по следующим направлениям:1. Дать сотрудникам право принимать независимые решения в отношении своей деятельности;2. Участие сотрудников в процессе принятия решений;3.  Предоставьте сотрудникам право создавать рабочие группы из тех членов предприятия, с которыми они хотели бы работать.2.6 Многообразие организационных структур и организационных форм управленияМножество типов и особенно типов организационных структур обусловлено широким разнообразием критериев их классификации. Среди них можно определить общее, особенное и частное. Общие критерии включают объективные критерии: типы воспроизводства, формы социализации и масштабы общественного развития. Конкретные структуры: формы собственности, принципы организации управления, типы взаимоотношений. Частные: организационные формы управления (компании, ассоциации, компании, акционерные общества и др.)Разнообразие организационных структур и форм их формирования на развивающемся рынке продолжает расширяться. В первую очередь это касается бизнеса. Наиболее распространены:Завод (предприятие) – основная форма кооперации рабочих, объединенных производством однотипной продукции;Комбинат – объединение компаний (заводов), технологически разных, но связанных кооперацией.Трест – это наиболее жесткая форма управления дочерними предприятиями, при которой юридическая и экономическая независимость дочерних предприятий полностью утрачивается.Концерн – в наибольшей степени развитая форма сотрудничества предприятий, реализуется через систему участия, финансовые связи, соглашения об интересах, личные связи. Проблема может быть вертикальной, горизонтальной, координационной, международной, транснациональной, федеральной.Консорциум – это временное объединение экономически независимых компаний, целью которого могут быть различные виды скоординированной индивидуальной деятельности, чаще всего для совместной борьбы за получение заказов и совместное их выполнение. Консорциум может быть банковским, гарантийным, финансовым, подписным.Синдикат – это объединение однородных промышленных компаний. Он создан для продажи продукции через общий офис продаж, организованный в форме коммерческой компании, с которой каждый из участников консорциума заключает идентичный договор на продажу своей продукции на их условиях.Пул – это форма ассоциации, обычно на временной основе. В ней устанавливают правила распределения общих затрат и прибыли, которые сначала переводятся в общий фонд, а затем распределяются в заранее определенной пропорции.Холдинг – корпорация или компания, которая контролирует одну или несколько компаний через свои акции. В большинстве случаев решающее право голоса имеет холдинговая компания, действующая через механизм контролирующего владения. В хозяйстве часто не ведется специфическая производственная деятельность.Можно отметить, что организационные формы управления имеют как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Вертикально интегрированные структуры определяют отраслевое управление, а горизонтальная интеграция отражает потребности территориального управления.С точки зрения региональной социализации и адекватных горизонтально интегрированных структур можно выделить следующие организационные формы.Ассоциация является добровольным объединением юридических и физических лиц. Ассоциации имеют разную целевую направленность: экономическую, технологическую.Экономические и другие свободные зоны (СЭЗ) – это территориальные анклавы, широко открытые для обращения товаров, капитала и рабочей силы, в которых создаются наиболее привлекательные налоговые, таможенные, финансовые и правовые условия для деятельности иностранных и местных предпринимателей. По целям и задачам подразделяется на: зоны свободной торговли, экспортно-производственные зоны, технопарки, узкоспециализированные зоны.Территориальный производственный комплекс – это научно обоснованное взаимосвязанное сочетание расположения различных предприятий и поселения на общей территории, которое может дать большую экономию в масштабе всего народного хозяйства, повысить производительность труда, обеспечить решение проблем охраны окружающей среды, улучшить условия жизни, работы и отдыха людей в организации.По мере укрепления организационных связей рынка формируются новые организационные структуры управления, представляющие собой систему принципиально новых элементов, эффективность которых обусловлена ​​объективными факторами развития компании. Влияние последнего предопределило создание единого глобального экономического механизма, без которого Россия не может рассчитывать на социальный, экономический, научно-технический и политический прогресс.ЗАКЛЮЧЕНИЕФункции управления формируются за счет разделения труда в процессе управления. Необходимо нести ответственность за руководство, администрирование и поддержание бизнеса в организации. Каждая функция характеризуется своей целью, повторяемостью, однородностью содержания и индивидуальностью персонала, необходимого для ее выполнения.Координация для любой организации является обязательной частью работы, поскольку это основная функция управления, от которой зависят все другие функции.В ходе выполнения курсовой работы была рассмотрена координация и ее роль в управлении организации.В первой главе раскрыли сущность координации и дали ее определение.Во второй главе мы проанализировали содержание и принципы координации организации и управления, коснулись организационного процесса, а также его концепций и принципов. Рассмотрели организационные структуры управления, их типы, виды и принципы. Изучили разнообразие организационных структур и организационных форм управления.Таким образом, поставленная цель была достигнута, поставленные задачи выполнены.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлтухов П. К. Основы теории управления. / Алтухов П. К. – Москва: Альфа Пресс, 2017Маркитан Р. В. Основы управления повседневной деятельностью персонала. / Маркитан Р. В. – Москва: Март, 2018Усов А. К. Управление персоналом. / Усов А. К. – Санкт-Петербург: Питер, 2018Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. / Шипунов В. Г. – Москва: Альфа Пресс, 2016Павлова О.В. Стратегический менеджмент. учебно-методическое пособие /О.В. Павлова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федерал. гос. авт. образовательное учреждение высшего проф. образования "Сев. (Аркт.) федерал. ун-т им. М.В. Ломоносова". - Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент. учебное пособие /Моск. гуманитар. ун-т, Фак. экономики и упр., Каф. менеджмента; [В.П. Борисенко, к. э. н. и др.] под общ. ред. проф. Ю.Н. Царегородцева. - Москва: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2012Вопиловский С.С. Функции менеджмента. учебное пособие /С.С. Вопиловский; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образовательное учреждение высшего проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2011Науменко Д.В. Служба по связям с общественностью в системе менеджмента организации /Науменко Д.В. - Москва: Лаборатория книги, 2011Основные функции управления. Ч.2: Планирование, координация и контроль в менеджменте. - 2010