Оценка конкурентоспособности промышленных предприятий

ВведениеАктуальность тематики представленной курсовой работы обусловлена рядом факторов.Сразу хотелось бы отметить тот факт, что в большинстве стран мира в настоящее время функционирует рыночная система хозяйствования. Общеизвестным фактом является то, что ей присуща конкуренция, которую А. Смит называл «невидимой рукой рынка». А наличие конкуренции выдвигает на первый план понятие конкурентоспособности организации.В современных рыночных условиях обеспечение высокого уровня конкурентоспособности товара и предприятия позиционируется одной из важнейших задач. Соответственно, особенно важным является вопрос создания и сохранения у организации конкурентных преимуществ, особенно стратегического характера в целях сохранения имеющихся конкурентных позиций.И особое место здесь занимает набор и интенсивность осуществления участниками рынка конкурентных действий в процессе конкурентной борьбы.Целью представленной курсовой работы является анализ и оценка конкурентоспособности предприятия.Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.1.Рассмотреть сущность и содержание конкуренции.2. Раскрыть понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.3. Произвести обзор методов конкурентных действий участников рынка.4. Привести характеристику организации.5. Проанализировать уровень конкурентоспособности организации.6. Разработать рекомендации по совершению конкурентных действий в целях повышения уровня конкурентоспособности организации.Объект исследования в представленной курсовой работе – ООО «Фаворит», предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.При написании представленной курсовой работы использовались труды российских исследователей и зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента, менеджмента, маркетинга, материал периодических изданий.В процессе написания курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение, список использованных источников и приложения. В состав основной части входят две главы: теоретическая и практическая.Первая глава посвящается рассмотрению теоретических основ конкурентоспособности. В частности, рассматриваются понятия конкуренции, конкурентоспособности, конкурентные преимущества организации и их виды, Произведен обзор особенностей метод конкурентных действий участников рынка.Во второй главе проводится оценка уровня конкурентоспособности организации. Приводится её краткая характеристика. Проводится анализ уровня конкурентоспособности, на основании которого выявляются проблемы в указанной области и также разрабатываются рекомендации по совершению конкурентных действий с целью роста уровня конкурентоспособности организации.Глава 1. ТеоретическИе основы конкуренции1.1 Сущность и содержание конкуренцииПервым шагом определимся с дефиницией конкуренции как таковой.На данном этапе развития конкуренция находится в центре внимания, когда речь идет о различных аспектах функционирования экономической системы разных государства. И особенно это актуально относительно стран, где господствует рыночная экономика.Указанная тематика неизменно будет важна для исследования и проведения дискуссий, так как наличие такого явления как конкуренция позиционируется в качестве характерной черты рыночной экономики. Она представляет неотделимую часть рыночной системы хозяйствования по причине того, что посредством её организации осуществляют взаимодействие. Именно благодаря конкуренции товары и услуги реализуют процессы развития и совершенствования. А потому она представляет один из ключевых факторов успеха. Экономист шотландского происхождения, основатель экономической теории в её нынешнем виде Адам Смит, рассуждая о рыночной конкуренции, именовал её «Невидимая рука рынка». Этим он подразумевал, что именно при наличии рыночной конкуренции любой стремиться реализовать намеченные цели, однако осуществить свое желание он имеет возможность только лишь посредством удовлетворения чужих потребностей. А результатом этого как раз и является процессы роста и совершенствования социума в целом.Рыночная конкуренция позиционируется как соперничество либо борьба среди нескольких субъектов хозяйствования, направленное на достижение аналогичных целей.Также под рыночной конкуренцией понимается борьба организаций за конечную величину платежеспособного спроса потенциальных потребителей, осуществляющаяся ими на подконтрольных им рыночных сегментах. Если говорить о её содержательной стороне, то тут имеется перечень значимых для осмысления аспектов (рис. 1).Значимые аспекты содержательной стороны понятия «конкуренция»Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, т. е. о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Дело в том, что в понятие конкуренции порой включается слишком широкий круг явлений. Конкуренцию часто определяют как войну (или борьбу) всех против всех. Не возражая по существу, эта формула, однако, представляется скорее достоянием литературы, а не пригодным для реального использованияВо-вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы враждовать друг с другом. В тех же редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывают больше похожи на сотрудничество, чем на конкуренциюВ-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Как и всякое важное понятие, термин «конкуренция» имеет множество толкованийЗначимые аспекты содержательной стороны понятия «конкуренция»Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, т. е. о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Дело в том, что в понятие конкуренции порой включается слишком широкий круг явлений. Конкуренцию часто определяют как войну (или борьбу) всех против всех. Не возражая по существу, эта формула, однако, представляется скорее достоянием литературы, а не пригодным для реального использованияВо-вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы враждовать друг с другом. В тех же редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывают больше похожи на сотрудничество, чем на конкуренциюВ-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Как и всякое важное понятие, термин «конкуренция» имеет множество толкованийРисунок 1 – Значимые аспекты содержательной стороны понятия «конкуренция»В этимологическом плане понятие конкуренции относится к латинскому «concurrentia», которое переводится как «столкновение» либо «состязание». Как раз указанное поведенческое толкование термина с самого начала закрепилось в литературе экономического плана. А. Смит, например, увязывал понятие конкуренции с честным (с отсутствие сговора) соперничеством, реализующимся среди продавцов либо покупателей за самые прибыльные условия продажи продукции. В качестве же главного способа борьбы в условиях конкуренции он выделал изменение цен.В будущем поведенческая трактовка понятия «конкуренция» относительно более конкретного акцента на её цели, а также методов её осуществления. К примеру, марксизм определяет конкуренцию следующим образом: «свойственная товарному производству... антагонистическая борьба между частными производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров». Если вести речь о неоклассическом варианте поведенческого понимания понятия «конкуренция», то он увязывает её с борьбой за редкие экономические блага и, естественно, за денежные средства потенциального потребителя, на которые имеется возможность их купить. Смысл указанного подхода заключается в том, что преобладающее число благ (ресурсов, товаров и услуг) понимаются как редкие в том плане, что их совокупный объем всё равно ниже, чем потенциальная потребность социума. По этой причине собственники благ могут заниматься их распределением на основании мотива получения личной выгоды. Они ставят свои условия либо критерии (необходимый ценовой уровень, уровень качества и т.д.), а потом в зависимости от реализации указанных условий формируют решение, кому эти блага предоставить, а кому – не предоставить. «Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», – полагает современный американский экономист П. Хайне.В заключение данного параграфа можно сделать общий вывод, о том, что конкуренция и её наличие является объективным фактом, влияние которого нельзя игнорировать. И особенно сильно это касается рыночной экономики, которая является наиболее распространенным типом экономической системы современности. Естественно, что уровень конкуренции в зависимости от конкретной сферы народного хозяйства может варьироваться в значительных пределах. Сложно сравнить, например, уровень конкуренции в сталелитейной промышленности с уровнем конкуренции в продаже продуктов питания. Во втором случае количество игроков рынка на порядок больше, а потому и уровень конкуренции выше. Однако в той или иной мере она присутствует практически в любой сфере жизни общества.В следующем разделе представленной работы рассмотрим сущность понятия «конкурентоспособность».1.2 Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществКонкурентоспособность представляет конкретное свойство объекта, которое описывается уровнем реального либо потенциального удовлетворения им какой-либо потребности относительно таких же объектов, продающихся в масштабах рынка. Она конкретизирует возможность выдержать конкурентную борьбу с такими же (аналогичными) объектами, имеющимися на том или ином рынке.Свойство конкурентоспособности объекта устанавливается относительно определенного рынка или конкретной потребительской группы, которая формируется по ряду признаком в процессе стратегической сегментации рынка. Если конкретизации рынка, на котором объект является конкурентоспособным, нет, то априори принимается, что указанный объект в конкретное время представляет лучший мировой образец. Надо заметить, что в условиях рыночной экономики конкурентоспособность дает возможность охарактеризовать уровень развития общества. Иными словами, чем выше конкурентоспособность страны, тем, соответственно, и выше уровень жизни его населения.Конкурентоспособность организации трактуется как его преимущество по отношению к иным организациям конкретной отрасли в масштабе государства, а также за ее границами. Конкурентоспособность не представляет из себя имманентное качество организации, это значит, что её конкурентоспособность может быть оценена лишь в рамках группы организаций, причисляемых к одной отрасли, либо организаций, которые занимаются выпуском таких же товаров (услуг). Конкурентоспособность можно оценить только лишь в процессе сравнения между собой указанных организаций, как в масштабе государства, так и в масштабе глобального рынка.Иными словами, конкурентоспособность организации представляет категорию относительную: одна организация в рамках, к примеру, отраслевой группы региона может позиционироваться как конкурентоспособная, а в масштабе отраслей глобального рынка или его части – нет. Оценка уровня конкурентоспособности, то есть определение характера конкурентного преимущества организации по сравнению с иными организациями, состоит в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, другими словами, в выборе организации-лидера в отрасли государства либо за его границами. Такая организация-лидер должна обладать рядом следующих параметров (рис. 2).Параметры организации-лидераСоизмеримость характеристик производимой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощьюСоизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена производимая продукцияСоизмеримость фазы жизненного цикла, в которой осуществляет свою деятельность организацияПараметры организации-лидераСоизмеримость характеристик производимой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощьюСоизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена производимая продукцияСоизмеримость фазы жизненного цикла, в которой осуществляет свою деятельность организацияРисунок 2 – Параметры организации-лидера На основании рассмотренного материала можно сформулировать общий вывод о том, что уровень конкурентного преимущества между двумя организациями может считаться сопоставимым и быть оценен только в ситуации, в которой они способствуют удовлетворению одних и тех же потребительских потребностей, причисляемые тем сегментам рынка, что являются родственными. К тому же эти организации должны находиться относительно на одних и тех же этапах своего жизненного цикла. Сравнение не будет обладать должным уровнем объективности, если перечисленные условия не будут выполнены.Исходя из того, что конкурентоспособность иллюстрирует результативность применения ресурсного потенциала организации, в целях оценки её уровня следует произвести выбор критериев эффективности использования ресурсов. Когда функционирование организации направлено на получение прибыли, а весь объем ресурсов оценивается в денежном выражении, продуктивность применения организацией своего ресурсного потенциала может быть выражена через показатель рентабельности производственной деятельности. Она рассчитывается как отношение полученной прибыли к израсходованным ресурсам за определенный период времени. Помимо этого, в целях наиболее полной оценки уровня конкурентоспособности организации её начальству необходимо иметь возможность постоянного мониторинга рынка. Особенно это справедливо относительно внешних рынков.Трудности в доступе к данным о конкурентах и их деятельности, а иной раз и полное его отсутствие, могут сформировать у руководства не отвечающую реальности точку зрения о наличии у организации преимуществ относительно конкурентов. Что, в свою очередь, приведет к ослаблению бдительности, а также снижением интенсивности действий, направленных на обеспечение и поддержание должного уровня конкурентоспособности организации.На данном этапе развития, чтобы организация позиционировалась как конкурентоспособная, необходимо осваивать принципиально иные подходы к процессам организации производства, а также управления, нежели те, на которые делались ставки ранее. В первую очередь подобные подходы необходимо внедрять в сфере инвестиционной политики, в процессе осуществления в организации реконструкции технического плана, внедрения в производство новой техники и технологий.Конкурентоспособность практически любой организации обуславливается целым перечнем факторов, которые могут позиционироваться в качестве её элементов. Условно их можно дифференцировать на три большие группы (рис. 3).Факторы конкурентоспособноститехнико-экономическиекоммерческиенормативно-правовыеФакторы конкурентоспособноститехнико-экономическиекоммерческиенормативно-правовыеРисунок 3 – Группы факторов конкурентоспособностиРаскроем содержание каждой группы факторов (табл. 1).Нормативно-правовыеНормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.НаименованиеСодержаниеТехнико-экономическиеТехнико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкоемкость продукции и пр.КоммерческиеКоммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:а) конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);б) предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);в) рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);г) имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).Таблица 1 – Содержание групп факторов конкурентоспособности*Нормативно-правовыеНормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.НаименованиеСодержаниеТехнико-экономическиеТехнико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкоемкость продукции и пр.КоммерческиеКоммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:а) конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);б) предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);в) рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);г) имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).*Составлено автором на основе материалов Высокий уровень конкурентоспособности организации позволяет ей получать значительную прибыль при функционировании в условиях рынка. К тому же целью организации является обеспечение уровня конкурентоспособного, дающего возможность нормально функционировать в долгосрочной перспективе. Это обуславливает наличие перед любой организацией объективной необходимости реализации как стратегического, так и тактического управления развитием способности организации успешно функционировать в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды.Процесс управления конкурентоспособностью подразумевает комплекс мероприятий, направленный на постоянное улучшение товара, непрерывному поиску новых каналов сбыта, новых групп потенциальных потребителей, совершенствованию сервиса и рекламы.Фундаментом конкурентоспособности организации позиционируется конкурентоспособность производимой ей продукции.Под конкурентоспособностью организации понимается относительная характеристика, отражающая отличия её развития от фирм-конкурентов по таким критериям как:а) уровень удовлетворенности производимыми товарами человеческих потребностей;б) результативность процессов производства.Конкурентоспособность организации отражает способности, а также динамику её адаптации к условиям конкуренции на рынке.Высокий уровень конкурентоспособности организации достигается за счет удовлетворенности, а также готовности покупателей совершить повторную покупку, отсутствием претензий к организации со стороны социума, акционеров, партнеров, престижностью работы в этой организации.Являясь понятием многоаспектным, конкурентоспособность организации включает не только лишь такие параметры товара как цена и качества. Также она находится в непосредственной зависимости от уровня менеджмента, сформировавшейся системы управления финансами, уровнем как инновационной, так и инвестиционной активности. Помимо этого, на конкурентоспособность воздействуют такие параметры как:а) рыночная конъюнктура;б) интенсивность конкуренции;в) оснащенность технического плана;г) уровень внедрения инноваций;д) степень мотивации сотрудников и их квалификацияе) финансовая устойчивость, ликвидность, платежеспособность и т.д.Если принимать все остальные условия деятельности организации, то огромное значение приобретает маркетинговый элемент её конкурентоспособности. Маркетинг нацелен на следующее:а) выявление значимых потребностей потенциального покупателя;б) принятие во внимание трансформации предпочтений потребителя;в) оценка перспектив развития рыночных сегментов;г) разработку и последующую реализацию эффективных стратегий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности.Базисом формирования конкурентоспособности организации является система его конкурентных преимуществ. Понятие конкурентных преимуществ неоднозначно объясняется экспертами в области маркетинга и менеджмента. Если говорить в общем и целом, то подними понимаются специфические качества субъекта либо их комбинация, дающая возможность доминировать над иными субъектами конкретной системы в процессе взаимодействия в течение определенного интервала времени. Параметры внутренней среды организации контролируются посредством системы её управления. В их состав входит ряд ключевых факторов успеха (рис. 4).Обозначенные факторы являются основой выбора стратегии позиционирования организации в рамках отобранных целевых рыночных сегментов. Основой же их результативного применения является общая организационная структура управления, в частности, значение отдела маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии.В заключение данного параграфа можно сделать общий вывод, о том, что в настоящее время неизмеримо возрастает роль конкурентоспособности организации. Потому что именно от уровня конкурентоспособности зависит успех организации в конкурентной борьбе, которая постоянно реализуется в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды. И именно по этой причине важным является вопрос формирования и развития у организации конкурентных преимуществ, причем по разным областям её функционирования. Чем больше у организации конкурентных преимуществ и чем они более значимы, тем больше её шансы на успех в конкурентной борьбе.Ключевые факторы успеха организацииМестоположение, логистика и технологииАссортимент и товарная политикаИспользование форм реализации товаров на рынкеЦеновая политикаМерчендайзингОрганизация до- и послепродажного обслуживанияОрганизация продвижения товаров на рынкеУправление персоналомУправление финансовыми потокамиУправление информационными потокамиИнвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот)Ключевые факторы успеха организацииМестоположение, логистика и технологииАссортимент и товарная политикаИспользование форм реализации товаров на рынкеЦеновая политикаМерчендайзингОрганизация до- и послепродажного обслуживанияОрганизация продвижения товаров на рынкеУправление персоналомУправление финансовыми потокамиУправление информационными потокамиИнвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот)Рисунок 4 – Ключевые факторы успеха организации В следующем параграфе представленной работы произведем обзор методов конкурентных действий участников рынка.1.3 Особенности методов конкурентных действий участников рынкаКонкурентное действие в предпринимательстве – осознанное, намеренное действие (поступок) субъекта предпринимательства, которое прямо адресовано одному конкуренту, группе или совокупности конкурентов, или косвенно задевает их интересы в сфере предпринимательской деятельности(производстве, продаже, рыночная деятельностью (маркетинге), ценообразовании, связи с общественностью (PR), взаимодействием с органами государственной власти (GR), внутрифирменном администрировании, и другое).Поскольку предпринимательская деятельность осуществляется в конкурентной среде, совокупность конкурентных действий формирует процесс участия субъектов предпринимательства в конкуренции. С помощью конкурентных действий субъекты предпринимательства применяют находящийся под их контролем конкурентный потенциал и стремятся достичь приемлемых конкурентных результатов, прежде всего, сравнительного укрепления собственных конкурентных позиций и ослабления позиций конкурентов.Субъекты предпринимательства конкурируют между собой одновременно на разных полях конкуренции, входящих в её разные пространства (рис. 5).«Поля» конкуренцииЦеновое (конкуренция вокруг цен)Товарное (конкуренция вокруг ассортимента и качества продукции)Ресурсное (конкуренция «за ресурсы»), в том числе информационное (конкуренция «за информацию», которая является важным ресурсом)Деятельное (конкуренция «за достижение превосходства и за недопущение отставания в выполнении конкурентных действий и осуществлении других бизнес-процессов»)«Поля» конкуренцииЦеновое (конкуренция вокруг цен)Товарное (конкуренция вокруг ассортимента и качества продукции)Ресурсное (конкуренция «за ресурсы»), в том числе информационное (конкуренция «за информацию», которая является важным ресурсом)Деятельное (конкуренция «за достижение превосходства и за недопущение отставания в выполнении конкурентных действий и осуществлении других бизнес-процессов»)Рисунок 5 – «Поля» конкуренцииКаждый вид конкурентных действий приобретает в своём пространстве участия в конкуренции особую форму, которую составляют методы конкурентных действий (методы ведения конкуренции) – способы достижения участниками рынка поставленных целей с учётом специфики каждого из пространств участия в конкуренции.Конкуренция участников рынка вокруг товаров (услуг, работ) происходит в ценовом или товарном пространстве участия в конкуренции и включает ценовые и неценовые методы конкурентных действий (табл. 2).НаименованиеСодержаниеЦеновыеМетоды конкурентных действий, предусматривающие относительное увеличение либо относительное уменьшение размеров цен на товары (услуги, работы)НеценовыеМетоды конкурентных действий, основанные на оптимизации продуктового диапазона конкуренции за счёт улучшения потребительских характеристик товаров (услуг, работ) – улучшения потребительской ценности, улучшения каналов их сбыта и работы на целевые сегменты потребителейТаблица 2 – Ценовые и неценовые методы конкурентных действий НаименованиеСодержаниеЦеновыеМетоды конкурентных действий, предусматривающие относительное увеличение либо относительное уменьшение размеров цен на товары (услуги, работы)НеценовыеМетоды конкурентных действий, основанные на оптимизации продуктового диапазона конкуренции за счёт улучшения потребительских характеристик товаров (услуг, работ) – улучшения потребительской ценности, улучшения каналов их сбыта и работы на целевые сегменты потребителейОптимизация продуктового диапазона конкуренции включает воздействие на рынок или противодействие соперникам с помощью дифференциации отдельных элементов товарного пространства участия в конкуренции:дифференциация товаров (услуг, работ), а также продажного и послепродажного сервиса – действия по продвижению на рынок новых ценностей для потребителей;дифференциация потребительских свойств товаров (услуг, работ) – действия по продвижению на рынок продуктов, обладающих новыми потребительскими свойствами, а также улучшение дизайна, упаковки и других признаков реализуемых товаров (услуг, работ);дифференциация каналов сбыта товаров (услуг, работ) для улучшения продвижения продукции к потребителям;качественная дифференциация товаров (услуг, работ) – действия по улучшению качественных характеристик продуктов и дифференциации продуктов по уровням качества;дифференциация потребителей, в частности, к образованию особых категорий дружественных клиентов, которым предназначаются специальные предложения, и категории VIP-клиентов, которым предназначаются эксклюзивные предложения уникальных товаров (услуг, работ).В ресурсном пространстве конкуренции субъектов предпринимательства выделяются:методы ведения конкуренции за доступ к внешним источникам ресурсов;методы ведения конкуренции за ресурсы из внутренних источников;методы использования чужих конкурентных преимуществ и недостатков.В частности, конкуренция субъектов предпринимательства за информацию включает такие методы, как:сбор информации,производство информационных продуктов,совершение информационных обменов,информационных интервенций,утаивание информации от конкурентов,проведение информационных блокад.В число методов взаимного содействия субъектов предпринимательства входят:а) совместное выполнение конкурентных действий;б) методы сотрудничества сторон;в) принятие и выполнение ограничительных обязательств;г) принятие и выполнение партнёрских обязательств в отношении общих соперников – совместное участие в бизнес-проектах, вхождение в альянсы.Методами рационального взаимного бездействия субъектов предпринимательства являются:пресечение и недопущение действий, мешающих или вредящих соперникам;информирование соперников о нежелательности тех или иных встречных действий;публичное игнорирование активности соперников;распространение информационных сигналов о миролюбии по отношению к данным соперникам;подчёркнуто уважительное обращение с ними при встречах и почтительное упоминание их в публичном пространстве;демонстративное обнаружение сходства взглядов и общности мировоззрения.Эффективность применения субъектами предпринимательства видов и методов конкурентных действий является одним из слагаемых эффективности ведения ими своего бизнеса.Глава 2. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит»2.1 Характеристика организацииООО «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20%, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции организации находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (например, предприятие принимает заказы из Куйбышева, Якутска, Ангарска, Иркутска, Томска, Кемерово).Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми, которые производятся из пластиковой продукции марок: KBE; Exprof; Thyssen Polimer.Дополнительными видами деятельности ООО «Фаворит» является:а) доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком;б) установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (такие как, например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»). Штат предприятия составляет 19 человек (табл. 2.1). Таблица 2.1 – Штат работников филиала ООО «Фаворит»№ДолжностьКоличество, чел.1Генеральный директор12Начальник цеха13Бухгалтер14Маркетолог15Кладовщик16Водитель17Работник цеха108Цеховой грузчик19Грузчик на выезд110Уборщица1 Итого19Миссия ООО «Фаворит» в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».Миссия ООО «Фаворит» в широком смысле слова: производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.Построим дерево целей данного предприятия (прил. А).Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (прил. Б). Организационная структура является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.Данные прил. А и Б приводятся для более полной характеристики ООО «Фаворит», также они будут использоваться при выявлении комплекса проблем исследуемого предприятия.2.2 Анализ уровня конкурентоспособности организацииВ целях оценки уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит» проанализируем:1) состояние внешней и внутренней среды организации;2) систему управления в организации.Рассмотрим воздействие факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия на ООО «Фаворит».Влияние факторов внешней среды прямого воздействия проанализируем с помощью «5 сил конкуренции» Портера (прил. В) для оценки уровня конкуренции в отрасли.Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия нам кажется целесообразно проанализировать с помощью PEST-анализа (прил. Г).Также проведём ситуационный SWOT-анализ внутренней среды ООО «Фаворит» (прил. Д).Результаты указанных видов анализ будут далее применяться при выявлении проблем ООО «Фаворит».Характеризуя роль руководителя предприятия в управлении в соответствии с классификацией Минцберга, будем учитывать тот факт, что генеральный директор не является собственником предприятия, а лишь управляет им в интересах владельца.1. Межличностные роли.Руководитель ООО «Фаворит» является лидером, так как на нём лежит вся ответственность за эффективность функционирования предприятием. Однако в соответствии с приведённой организационной структурой лидером он является в отношении управления офисом. По отношению к цеху он скорее символический глава, так как здесь роль лидера принадлежит начальнику цеха.2. Информационные роли.Руководитель является приёмником информации относительно офиса и цеха и распространителем информации относительно собственника предприятия (передает информацию в соответствии с пожеланиями владельца остальным элементам организации).3. Роли, связанные с принятием решений.Руководитель является ведущим переговоры, так как он ответственен за представительство ООО «Фаворит». Устраняющим нарушения в данном случае является владелец фирмы. Роль распределителя ресурсов в большей степени принадлежит начальнику цеха, так как предприятие осуществляет производственную деятельность.Определим и обоснуем стиль руководства соответственно управленческой решетке Моутон-Блейка.Вне всякого сомнения, здесь имеет место быть «авторитарное руководство». Руководителя ООО «Фаворит» совершенно не волнует состояние и качество человеческого ресурса предприятия. Работники офиса набираются из числа друзей и родственников, а никак не исходя из их профессионализма. Работники цеха набираются без предоставления социальных гарантий, практически никто из них не устроен официально. Закономерностью является неправильный расчёт и задержка заработной платы работникам цеха. Совершенно не волнует текучесть кадров цеха, на период спада объёмов производства, которому присуща сезонность, практически все рабочие увольняются руководством. Руководителя предприятия не особенно беспокоит качество процесса труда основных рабочих.Главная цель – конечный результат, то есть максимизация прибыли без мысли о том, как эта цель будет достигнута.Если говорить о наличие неформального лидера, то в данной организации им является бригадир основного рабочего персонала (сдельщиков). Другими словами, существующий в коллективе неформальный лидер и выбирается бригадиром (должность официально нигде не зафиксирована, просто в негласном порядке данному работнику идёт фиксированная прибавка к заработной плате).Причиной появления данного неформального лидера явилась необходимость отстаивания своих прав работниками-сдельщиками, выражения одним человеком их общего мнения, что актуально, учитывая стиль руководства и связанные с ним особенности.Данный неформальный лидер воздействует на руководителя предприятия через начальника цеха, которые отвечает также за остальных работников цеха. Степень влияния неформального лидера на руководство организации велика, так как при задержке заработной платы работники-сдельщики устраивают забастовку, производство останавливается, срывается график заказов. Соответственно наносится ущерб имиджу организации в глазах потребителей, происходит прекращение финансового вливания в организацию, то есть возникает задолженность поставщикам за уже отгруженные материалы и снижается степень финансовой устойчивости предприятия.Результат:1) потеря доверия клиентуры;2) потеря поставщиков исходных материалов и комплектующих;3) отток клиентуры и поставщиков к конкурентам.Столь высокая степень воздействия неформального лидера на руководство возможна лишь «в сезон», когда много заказов. Отсутствие возможности отказа руководителем обусловлено невозможностью увольнения работников, так как они уходят сразу бригадой. К тому же каждый из них является незаменимым звеном технологического процесса, и увольнение одного из них уже приводит к замедлению, если не к остановке производственной деятельности.Так как стиль управления руководителя ООО «Фаворит» уже кратко был проанализирован ранее, проведём анализ стиля управления на разных уровнях организации, выделив такие субъекты управления как:1) генеральный директор;2) начальник цеха;3) бригадир.Причём следует отметить, что присвоение каждому руководителю определённого стиля руководства является приблизительным, так как выделяются основные поведенческие тенденции. Стиль управления определяется в привязке к коллективу работников цеха, так как предприятие занято производственной деятельностью, и именно от работников цеха в первую очередь зависит эффективность функционирования организации.1. Как уже говорилось ранее, генеральному директору присущ такой стиль управления как «авторитарное руководство», так как он ответственен за результаты деятельности организации перед собственником и ему важен лишь размер прибыли.Следует отметить, что при наличии недостаточно требовательного собственника стиль руководства может смениться на «страх перед бедностью», «отдых на работе». Это происходит потому, что руководителю предприятия уже не важен не только человеческий ресурс, но и процесс производства. Получая фиксированную заработную плату, руководитель не стремится к достижению максимальной эффективности производственной деятельности, следя лишь за тем, чтобы предприятие просто работало не в убыток.2. Стиль руководства начальника цеха можно охарактеризовать, скорее, как «дом отдыха», социальное руководство.Начальника цеха не столь занимает процесс производства, так как его заработная плата фиксирована, к тому же благодаря своей должности он имеет возможность получения «левого» дохода, сам принимая заказы частных лиц в обход высшего руководства. При этом его совершенно не беспокоит снижение доходов собственника предприятия.Особое внимание он уделяет нуждам работников по причине того, что, во-первых, ему приходится с ними постоянно находиться в контакте, и желательно формирование позитивного имиджа среди них. К тому же именно с помощью работников-сдельщиков он имеет возможность дополнительного, хотя и не слишком законного заработка.Он старается разнообразить досуг работников, формирует систему рациональных перерывов в работе, обеспечивает нормальные условия осуществления трудовой деятельности для работников цеха.3. Бригадиру присущ такой стиль управления как командный менеджмент или руководство «лицом к лицу».Его заинтересованность в увеличении производительности труда и качества продукции обусловлена тем, что за счёт первого увеличивается его заработная плата и заработная плата его бригады, а в случае отсутствия второго (например, не замеченный вовремя брак при производстве) переделывать приходится всё его бригаде с возможностью получения штрафа.Повышенное внимание к работникам обусловлено тем, что они в сущности его коллеги – бригадир тоже занят в процессе производства наряду с остальными рабочими, его роль бригадира проявляется в основном при контакте с вышестоящим начальством. К тому же именно они выдвинули его на роль бригадира. В данном случае велика роль неформального общения между бригадиром и членами его бригады.Генеральный директор рассматривает работников просто как одно из средств производства. Бригадиру присуще уважительное отношение к рабочим, стремление достичь максимальной эффективности производственной деятельности за счёт роста производительности труда каждого члена коллектива путем раскрытия его потенциала. Отношение к работникам начальника цеха нельзя оценить однозначно, так как он должен действовать и в интересах работников и в интересах работников.Анализируя преимущества и недостатки существующего подхода к управлению человеком руководителя данного предприятия, я вижу в основном негативные стороны, так как мало положительного можно найти в подходе, игнорирующем человеческую составляющую как одной из наиболее значимой для достижения максимальной эффективности деятельности организации.Нацеленность на конечный результат, без сомнения, похвальна, но нельзя не обращать внимания на персонал, тем более на работников производства, так как, в сущности, они по большей части (ин производительность труда) обеспечивают эффективность производственной деятельности.Выявим перечень проблемы, характерные для ООО «Фаворит», основываясь на основании данных приложений (прил. А-Д).Увеличение количества организаций конкурентов – в городе на настоящий момент существует не один десяток предприятий, занимающихся производством и реализацией аналогичной продукции.Повышение издержек производства в связи с ростом цен на материалы, требующиеся для изготовления продукции, повышение арендной платы за помещения цеха и офиса.Повышенная разборчивость потребителей, сильное воздействие на них рекламы и сложившееся мнение о конкурентах, а также не слишком высокая известность товарного знака.Проблемы, связанные с прямыми конкурентами, проистекают из-за того, что они дольше находятся на рынке производства и реализации данной продукции, а следовательно, обладают большими производственными мощностями, развитыми дилерскими сетями, инфраструктурой, устоявшимся имиджем и стабильной клиентской базой.Из-за несогласованности деятельности с поставщиками случаются срывы поставок материалов, что приводит к задержке отгрузки готовой продукции.Угроза срыва заказов из-за возможного дефицита материалов для производства готовой продукции. Однако подобной проблемы можно избежать с помощью эффективной политики управления запасами и разветвлённой сетью поставщиков. Невысокая покупательная способность ООО «Фаворит», слухи о банкротстве компании.Устаревшее оборудование приводит к снижению эффективности производственной деятельности отдельных работников цеха, что ведет к снижению общей эффективности трудовой деятельности, задержки изготовления заказов, а, следовательно, к потере имиджа компании и величины прибыли. Текучесть кадров работников цеха в ООО «Фаворит» приводит к тому, что постоянно приходится заниматься обучением вновь набранных работников, что тормозит процесс производства, соответственно, результатом опять же является снижение прибыли. Текучесть кадров обусловлена, в основном, тем, что-либо работника не устраивают условия труда в ООО «Фаворит», либо сам работник по каким-либо причинам не устраивает бригаду, имеющую право большим числом голосов уволить работника. Несовершенство организационной структуры управления. О данной проблеме можно сказать лишь то, что большая часть мелких проблем ООО «Фаворит» проистекает именно из-за неэффективного руководства. Неудовлетворительным является качество материально-технической базы ООО «Фаворит» – на складе часто не хватает комплектующих, что служит причиной задержки выполнения заказов.Низкими являются уровень менеджмента и маркетинга в ООО «Фаворит», что обусловлено невысоким профессионализмом управленческого звена, слабой координации совместной деятельности, распределения обязанностей и невысокими затратами на маркетинговую деятельность.Довольно слаба на рынке репутация компании ООО «Фаворит» как работодателя по причине высокой текучести кадров и не предоставления социальных гарантий всем работникам.Об уровне корпоративной культуры на исследуемом предприятии с такими проблемами говорить излишне по причине того, что у персонала ООО «Фаворит» хватает вопросов, имеющих более фундаментальное значение.Обобщим проблемы ООО «Фаворит» и рассмотрим взаимосвязь между ними (рис. 2.1).На рисунке 2.1 показана простейшая взаимосвязь между группами проблем ООО «Фаворит»: несовершенство управления порождает проблемы в сферах маркетинга и управления персоналом предприятия, что, в свою очередь, ведет к проблемам производства готовой продукции. Несоответствие по срокам производства, соответственно, ведет к срыву поставок продукции заказчикам, а это неизбежно отражается на финансовых результатах деятельности предприятия. На самом деле все эти сферы деятельности глубоко взаимосвязаны и изменение каждой из них, в свою очередь, оказывает влияние на все остальные, что, в сою очередь, приводит к снижению конкурентоспособности ООО «Фаворит».Несовершенство управления предприятиемПроблемы в сфере маркетингаПроблемы в сфере управления персоналомПроблемы в сфере производстваПроблемы в сфере сбытаПроблемы в сферефинансовНесовершенство управления предприятиемПроблемы в сфере маркетингаПроблемы в сфере управления персоналомПроблемы в сфере производстваПроблемы в сфере сбытаПроблемы в сферефинансовРисунок 2.1 – Взаимосвязь различных групп проблем ООО «Фаворит»Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что наличие у ООО «Фаворит» комплекса выявленных проблем обуславливает необходимость поиска путей их решения в целях повышения уровня конкурентоспособности исследуемой организации. В противном случае проблемы, которые имеют тенденцию накапливаться, не только не дадут организации развиваться дальше и выйти на лидирующие позиции, но могут в итоге привести даже к её банкротству.2.3 Рекомендации по совершению конкурентных действий в целях повышения уровня конкурентоспособности организацииРазработаем рекомендации, которые могли бы повысить конкурентоспособность ООО «Фаворит».Наращивание производственных мощностей (приобретение импортного высокопроизводительного оборудования, например, станка, который позволяет спаивать сразу два угла пластиковой конструкции, а не один, таким образом, повысится производительность производственной деятельности), развитие дилерских сетей (увеличение числа дилеров, с которыми сотрудничает компания посредством гибкой ценовой политики системы бонусов), повышение имиджа ООО «Фаворит» (проведение рекламных кампаний) и создание стабильной клиентской базы (продажа качественной продукции по приемлемым ценам в обозначенные сроки с предоставлением перечня сопутствующих услуг).Снижение внешних издержек филиала ООО «Фаворит» путём проведения грамотной политики их планирования, например, снижение издержек на грузоперевозки путём подбора более дешёвых услуг среди транспортных компаний, планирования оптимальных маршрутов и объёмов поставок при использовании транспорта ООО «Фаворит».Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования, составление графика поставок в целях недопущения остановки производственного процесса.Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов и комплектующих для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы.Повышение покупательной способности ООО «Фаворит» путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать задолженности перед поставщиками, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.Регулярное обновление имеющегося оборудования ООО «Фаворит», что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и персонала ООО «Фаворит» в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.Снижение текучести кадров в ООО «Фаворит» для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективах благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.Совершенствование организационной структуры управления ООО «Фаворит» для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что производственный и управленческий персонал ООО «Фаворит» существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности. Не стоит забывать и о том, что именно представители производственного персонала иногда в силу своей приближенности к процессу производства могут выдвигать ценные предложения по его совершенствованию. Данная рекомендация вполне может быть реализована посредством оптимизации организационной структуры до линейно-функциональной.Совершенствование финансового состояния ООО «Фаворит», то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости, уровня ликвидности и платежеспособности. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах. В данном случае, учитывая размер предприятия, вполне достаточно нанять на работу бухгалтера высокой квалификации.Повышение уровня менеджмента и способности менеджеров к лидерству ООО «Фаворит», что может быть достигнуто постоянным обучением и переобучением управляющего персонала организации, внедрением новых систем и методик управления с их адаптацией к российским условиям ведения бизнеса.Повышения уровня маркетинга ООО «Фаворит», что в частности может быть достигнуто планированием и регулярным проведением маркетинговых исследований рынка соответствующей продукции. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа ООО «Фаворит» как надежного и выгодного работодателя путём создание приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у каждого работающего ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом. Компания, представляющая собой единое целое, как в организационном, так и духовном плане, имеет больше преимуществ, чем её конкуренты.Использование в комплексе разработанных рекомендаций позволит создать и развивать ряд стратегических конкурентных преимуществ ООО «Фаворит» в перспективе.В заключение данного раздела можно отметить, что во главе ООО «Фаворит» необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая специфику объекта исследования, этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности ООО «Фаворит».В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того, что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.ЗаключениеОтвечая на вопрос о том, какой именно набор показателей, описывающих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в состав базы данных для формирования её модели содействует ответить опыт, накопленный исследователями по конкретизации основных критериев конкурентоспособности.В процессе создания экономической модели для исследуемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.В качестве оцениваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками.Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений.Во-вторых, в силу сложности и многогранности проблемы и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных научных исследований, в предлагаемой модели использованы результаты, полученные ранее отечественными и зарубежными авторами.Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.Список использованных источниковПриказ Минфина России от 02.07.2010 N 66н (ред. от 06.04.2015) «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (Зарегистрировано в Минюсте России 02.08.2010 N 18023) // СПС «КонсультантПлюс» Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. – 288 c. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 285 c. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 256 с. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 365 c. Буцкая А.А., Николаева К.А., Петриго О.А. Преимущества и недостатки конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. – 2018. – №12. – с. 252-254 Васильев Г.А., Гайдаенко Т.А. Маркетинг: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 238 с. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 256 c. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., перраб. и доп. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 230 с.Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 288 с. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2019. – 403 с. Емельяненко И.С. Повышение конкурентоспособности предприятий розничной торговли // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Уфа, апрель 2017 г.). – Уфа: Лето, 2018. – с. 72-75 Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 528 c. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2018. – 336 с. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2019. – 272 c. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2018. – 184 c. Минько Э.В., Карпова Н.В. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 351 с. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2019. – 507 c. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 488 c. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2019. – 224 c. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2018. – 672 c. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2019. – 176 c. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2019. – 240 c. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 160 c. Селиверстов А.С., Митрофанов Д.Е., Буцкая А.А., Евстратов А.Д., Николаева К.А. Конкуренция на экономических рынках // Молодой ученый. – 2018. – №6. – с. 291-293 Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 299 с. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2019. – 304 c. Яковлева Ю.А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. – 2019. – №3. – c. 610-613 Приложение АДерево целей ООО «Фаворит»Приложение БОрганизационная структура ООО «Фаворит»Приложение ВАнализ «5 сил конкуренции» ПортераКонкурентные силыСодержание силВлияниеПотребители- частные лица- юридические лица- более дешевая, чем у конкурентов продукция- бесплатная доставка и установка продукции-возможность непрерывного сотрудничества с предприятием на льготных условиях- задержки поставок, неполная комплектация заказовПрямые конкурентыа) БФК б) НоволитСильные стороны: развитые дилерские сети, высокое качество обслуживания, развитая инфраструктура, устоявшийся имидж, владение большей долей рынкаСлабые стороны: более высокие цены на продукциюПоставщики- услуги связи- э/энергия- охрана- обеспечение поставки материалов- аренда- постоянный рост тарифов на э/энергию- угроза задержки/срыва поставок- возможное повышение арендной платыУгроза появления новых конкурентовНовые организации, занимающиеся производством и сбытом аналогичной продукцииДанные организации могут предложить более выгодные условия приобретения продукции (гибкая ценовая политика, возможность взятия кредита, расширение спектра сопутствующих услуг), то есть произойдет эскалация конкурентной борьбы за долю рынка Заменители услуг- продажа продукции конкурентовПреимущества: устоявшийся имидж конкурентов Недостатки: высокая стоимость продукции, менее широкий её ассортиментПриложение ГPEST-анализ внешней среды ООО «Фаворит»ПолитикаЭкономикаНесовершенство налогового законодательства.Изменение трудового законодательства.Высокий статус государственных предприятий.Отрицательное влияние политической неопределенности на инвестиционную активность.Регуляция занятости населения.Наличие полной стабильности и предсказуемости политического климата в стране.Отношения с городскими властями.Снижение объемов иностранных инвестиций.Высокий уровень рыночного риска.Динамика безработицы.Дестабилизация экономической ситуации, как в регионе, так и в стране в целом.Падение курса рубля по отношению к доллару и евро.Увеличение числа конкурентов.Повышение цен в сфере производства печей.Колебания темпов инфляции.Основные внешние издержки организации: затраты на электроэнергию; затраты на связь; затраты на грузоперевозки; затраты на аренду и т.д.10. Экономический рост региона. Социум ТехнологияПредельная склонность населения к сбережениям.Повышенная разборчивость потребителей.Ассиметричность информации о рынке печей г. НовосибирскаСильное воздействие рекламы на потребителя.Сложившееся у потребителя мнение о конкурентах (в результате их более интенсивной маркетинговой деятельности).Низкий уровень дохода у значительной части населенияИзменение уровня, стиля жизни.Экологический фактор.Разработка системы круглосуточного производства продукцииРазработка новых автоматизированных линий производства данной продукцииРазработка универсальных технологических линий производства данных видов продукцииРазвитие информационных систем управленияПриложение ДSWOT-анализ внешней среды ООО «Фаворит»ВозможностиСильные стороныВнедрение новых технологий производстваРасширение рынков сбыта в РФ Переезд офиса и производственных цехов в центр города Открытие других собственных производственных отделов Поиск новых поставщиков рабочих материалов (возможно, их производителей)Освоение новых видов продукции Комплексное обслуживание клиентовКачество продукции (использование высококачественных материалов) Стабильная клиентская база Известность Выезд к заказчику и бесплатные консультации компетентных во всех вопросах менеджеров Низкая себестоимость товаров собственного производства Закрепление заказчика за отдельным менеджером Широкий ассортимент одного наименования продукции УгрозыСлабые стороныИзменение законодательства РФ Появление новых конкурентов Нестабильность экономики России Повышение цен и дефицит материалов для производства печейПереход клиента к фирме-конкуренту, через которую мы вынуждены работать в силу тех или иных обстоятельств Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания Задержка заказа из-за срывов поставщиков Отсутствие мощной саморекламы Низкая покупательная способность Текучесть кадров Слабо расставлены приоритеты по заказам по срочности Пока не достигнут эффекта «достаточной взаимозаменяемости персонала» Сезонность (в зимнее и весеннее время спрос на продукцию предприятия падает)Перенасыщение рынка продукции Нет собственной курьерской службыНесовершенство организационной структуры управления