Основы формирования системы сбыта и реализации товаров

ВВЕДЕНИЕСбыт выступает важнейшим индикатором результативности деятельности коммерческой организации. Сбытовая деятельность компании обеспечивает приток денежных средств в организацию и объем данного притока, называемого выручкой, показывает насколько эффективно функционируют все службы и отделы компании, в особенности производство и маркетинг. Количественные индикаторы сбыта выступают важнейшими контрольными параметрами при осуществлении внутрифирменного системного и ситуационного анализа положения компании. Принимая тот факт, что отечественная национальная модель маркетинга на сегодняшний день находится на таком этапе эволюции своего развития, для которого свойственна собственно сбытовая концепция маркетинга, выступающая последней предмаркетинговой концепцией в развитии маркетинга, роль политики сбыта и реализации товаров ил услуг для отечественных организаций и предприятий весьма актуальна и значима сегодня.В условиях жесткой конкурентной борьбы выживает только та компания, которая может предложить рынку те товары и услуги, и которая полноценно удовлетворяет потребности конечного потребителя, а также обеспечивающее эффективное продвижение и сбыт. Для достижения конкурентных преимуществ российским организациям требуется изучать и при менять на практике новые методы сбыта товаров и услуг на базе интеграции и взаимодействия концепций маркетинга и логистики.Цель исследования – раскрыть методику и этапы формирования системы сбыта и реализации товаров (услуг) организации.Задачи исследования:- раскрыть основы сбытовой деятельности предприятия;- изучить этапы формирования системы сбыта предприятия;- раскрыть сущность методов и инструментов маркетингового исследования при проектировании и организации каналов сбыта;- дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;- провести анализ внешней и внутренней среды компании, применив PEST и SWOT-анализ;- провести анализ конкурентной отраслевой среды компании;- дать описание продукта и целевых рынков сбыта;- провести анализ системы распределения и каналов сбыта компании;- дать рекомендации по стимулированию сбыта продукции компании;- дать рекомендации по совершенствованию внешних коммуникаций компании и построить ССП.Предмет исследования – разработка рекомендаций по формированию системы сбыта и реализации товаров (услуг) предприятия.Объект исследования – ПАО «МТС».Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, статистического и стратегического анализа. Разработке методики формирования системы сбыта предприятия предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п.Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы. При написании данной работы были использованы труды таких авторов как, Барановского С.И., Шталь Т.В, Наумова В.Н., Зайцева С.В., Шек Д.К. и других авторов.1 ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА И РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ (УСЛУГ) КОМПАНИИ1.1 Основы сбытовой деятельности компании: определения и понятияСбыт – это деятельность по реализации товаров или услуг производителями потенциальным клиентам или потребителям посредством посредников или прямого маркетинга. Суть политики сбыта содержится в организации беспрерывной и эффективной реализация товаров и услуг компании, а также обеспечение доступности выпускаемого компанией продукта с целью возврата вложенных в выпуск и маркетинг денежных средств и получения прибыли.Целями политики сбыта выступают следующие:1. Проектирование и развитие структуры каналов распределения и системы менеджмента;2. Избрание методов сбыта по разнообразным группам продукции и территориальных рынков;3. Обеспечение поступления финансовых средств за проданные товары и услуги.Главная задача сбытовой деятельности – прибыльная реализация продукции предприятия, но служба сбыта не может решать данную задачу, функционируя изолировано. Следовательно, сбыт должен взаимодействовать с другими функциональными областями деятельности предприятия.Структура сбыта становится важнейшим элементом для других подразделений предприятия, а производство является зависимым от сбыта с точки зрения номенклатуры, качества и объема продукции, которая выпускается рис. 1.Рис. 1. Основные элементы системы сбытаОсновной задачей системы сбыта является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. Процесс сбыта продукции предприятия на основе логистической концепции называется сбытовой логистикой. Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки, позволяющие классифицировать сбыт по видам (таблица 1).Таблица 1Классификация видов сбытаПризнаки классификацииВиды сбытаСхемаПо организации системы сбытаПрямой - непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителюПроизводитель - потребительКосвенный - использование независимых торговых посредников в канале сбытаПроизводитель - посредник (посредники) потребительЧисло посредниковСелективный - использование ограниченного числа посредников. Основная цель - достижение большого объема продаж при сохранении контроля над каналами сбытаПроизводитель - посредник (посредники) - потребительИсключительный - малое (или единичное) число посредников. Цель - сохранение престижного образа контроля за каналом сбытаПрямой сбыт используется как на рынках производственного назначения, так и на потребительских рынках, он эффективен: если объем прямых продаж оправдывает затраты на их осуществление; товар требует высокоспециализированного сервиса; количество потребителей невелико, и они расположены на относительно небольшой территории, а объем поставляемой партии соответствует транзитной норме.К косвенному сбыту предприятие прибегает в следующих случаях: ограниченный перечень ассортиментного предложения производителя потребителю; специализация используемого предприятием-производителем потенциала; необходимость качественного обслуживания потребителей. Далее, в следующем параграфе, рассмотрим основные этапы формирования системы сбыта.1.2 Этапы формирования системы сбыта компанииВсякие изменения сбытовой политики предопределяет существенные структурные перестройки в уже налаженном канале сбыта. Для того, чтобы это процесс проходил более организованно и по возможности с меньшими издержками, такие изменения должны соответствовать следующим этапам формирования сбытовой политики (рис. 2).Рис. 2. Этапы формирования системы сбыта товаров предприятияПервый этап – определение целей сбыта. В зависимости от системных целей деятельности фирмы на конкретном рынке целями сбыта могут быть: объем сбыта, доход или прибыль, время сбыта, использование ресурсов, степень охвата рынка, степень контроля процесса товародвижения и т.д.Второй этап. Анализируются основные факторы внутренней и внешней среды, рассмотренные выше. С учетом этого принимаются все ниже рассматриваемые решения.Третий этап. Принимается решение о конфигурации каналов распределения. В маркетинге канал сбыта можно представить в виде цепочки физических и/или юридических лиц, задействованных в процессе движения товаров от производителя к потребителю. Он позволяет соединить производителя продукции (услуг) с потребителем, тем самым обеспечивая поток товаров в одну сторону и денежных средств - в другую.Четвертый этап. Как только производитель решит использовать посредников, он должен определить для себя, насколько широко товары предприятия должны быть представлены на рынке.Пятый этап – отбор посредников и участников канала сбыта. С этой целью устанавливается перечень конкретных требований к ним, вытекающих из общей концепции сбыта. Дистрибьютор - оптовый посредник, который действует на основании договора, заключаемого с производителем, оговаривая перечень условий - объем продаж, размер и условия товарного кредита, размер торговой наценки, планы по охвату дилерской сети, территория работы.Дилер - оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. Основное отличие дилера от дистрибьютора заключается во взаимоотношениях с потребителями, работа дилеров направлена на конечного потребителя.Шестой этап. Рассматриваются возможности для успешного сотрудничества между участниками каждого канала распределения. Под контактами в системе сбыта понимаются любые формы и на любом уровне коммуникации между участниками, происходящими в ограниченный промежуток времени и возникающие на основе взаимозаинтересованности в совместной работе, необходимости решения текущих и стратегических задач и являющиеся необходимым элементом возникновения устойчивой взаимосвязи рис. 3.Рис. 3. Трехмерная модель механизма взаимодействия рыночных субъектов в системе сбытаСедьмой этап – разработка технологии контроля сбытовой деятельности в целом, по каждому каналу распределения и отдельным посредникам. В следующей главе рассмотрим аспекты проектирования и организации непосредственно каналов сбыта, а также используемые методы и инструменты маркетинга и логистики.1.3 Проектирование и организация каналов сбыта: маркетинговые исследования, методы и инструментыОрганизация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, в ходе которых определяется доля предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, проводится анализ рыночной ситуации, изучаются возможности выхода на внешний рынок, исследуется динамика объема продаж, каналы сбыта, мнения покупателей и потребительские предпочтения.Формирование структуры канала сбыта нельзя начинать, не имея стратегии работы с товаром и поведения на рынке. Без четкого предоставления о товаре, предлагаемом покупателю, формирование канала сбыта - бессмысленное мероприятия. Необходимо четко определить рынок, для которого предназначен товар.Как управление в целом, проектирование каналов сбыта начинается с определения стратегических целей предприятия. Главные определители финансового и конкурентного успеха в предпринимательской деятельности является определение и формирование ключевых факторов успеха (КФУ). Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие: факторы, связанные с технологией; факторы, связанные с производством; факторы, связанные с распределением; факторы, связанные с маркетингом; факторы, связанные с квалификацией; факторы, связанные с возможностями организации. Формированию системы сбыта и реализации товаров предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п. SWOT анализ весьма продуктивно используется в ходе стратегического планирования. С появлением SWOT модели, аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные суждения о компании и конкурентном окружении SWOT анализ разрешил выразить аналитикам в виде логически увязанной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.Оценка привлекательности рынка необходима в следующих случаях:- когда компания планирует развивать свою деятельность на освоенном рынке, в первую очередь, за счет инвестирования;- при выборе нового рынка сбыта, который компания намерена освоить.Для оценки привлекательности рынков часто применяются индексные методы. Привлекательность региональных рынков можно оценивать по следующей формуле:ИПРСi = α * Мi + β * Ri + γ * Li , (1)где ИПРСi – индекс привлекательности i-го рынка;Мi – индекс маркетинговой привлекательности i-го рынка;Ri – индекс уровня риска при выходе на i-й рынок;Li – индекс удалённости исследуемого i-го рынка от места расположения компании;α, β, γ – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем, причем α + β + γ = 1.Методы расчета текущей емкости рынка сбыта по конечным продажам:VT=Vi (2)Где, Vт – текущая емкость рынка; Vi – объём продаж i-м конечным продавцом.Процесс выбора посредников состоит из следующих основных этапов:1 этап. Формулирование требований к посредникам: профиль и опыт работы; географическая удаленность; уровень заинтересованности в сотрудничестве и пр.2 этап. Поиск кандидатов для совместной работы.3 этап. Сбор информации о посредниках.4 этап. Анализ информации по критериям: достоверность; актуальность.5 этап. Выбор посредников.6 этап. Проведение переговоров и заключение соглашений.Стимулирование сбыта - кратковременное побуждение информированного потребителя, поощряющее покупку или продажу товара, или услуги, включает в себя:1. Стимулирование потребителей направлено на повышение объемов продаж на непродолжительный срок или для завоевания доли рынка на длительный период, привлечение новых потребителей, переманивание потребителей, удержание и вознаграждение лояльных потребителей.2. Стимулирование торговли и посредников направлено на расширение номенклатуры товаров, их рекламирование, увеличение места на прилавках и закупку товара впрок.3. Стимулирование собственного торгового персонала направлено на стимулирование сбыта, усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании.В заключение отметим, сегодня имеется множество методик и инструментов маркетинга способствующих формированию эффективной системы сбыта предприятия и проектирования каналов сбыта. Нужно отметить, что для эффективной маркетинговой деятельности необходимым условием является осуществление связи с рынком посредством рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж и связи с общественностью. А на этапе выбора рынка сбыта, для которого проектируются маркетинговые каналы, прежде всего, определяются его географические границы, а затем оценивается привлекательность рынка и выделяются целевые рыночные сегменты.2 ЧАСТЬ. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «МТС»2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика компании Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» ‒ российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги в России и государствах СНГ под ТМ «МТС». МТС предоставляет услуги сотовой связи в стандартах GSM и UMTS (3G) в России, Армении, Белоруссии, Узбекистане, Украине. Роуминг доступен абонентам МТС в 226 государствах, GPRS-роуминг – в 169 государствах. Компания предоставляет услуги сотовой связи, проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного, кабельного, цифрового телевидения и услуги по продаже контента. По состоянию на 1 января 2020 г. компания на всех территориях своего присутствия обслуживала более 79 млн. абонентов. В эксплуатации находилось 28,5 тыс. базовых станций 3G. Численность персонала превышает 72 тыс. чел.Организационная структура регионального филиала ПАО «МТС» представлена на рис. 4.Рис. 4. Организационная структура филиала ПАО «МТС»Финансовые результаты деятельность ПАО «МТС» представлены в табл. 2.Таблица 2Финансовые результаты деятельности ПАО «МТС» и их динамика за период 2017-2019 гг. (млн. руб.)Показатель201720182019Откл. абс.2018/2017Откл. отн, 2018/2017 %Откл. абс.2019/2018Откл. отн, 2019/2018 %Выручка от реализации373793331236342122-42557-12+10886+3,28Себестоимость161311157826161966-3485-2,2+4140+2,6Валовая прибыль162482173410180156+10928+6,7+6746+3,9Прибыль от продаж823129425896203+11946+14,5+1945+2,1Чистая прибыль69063916064611-59903-86,7+55451+605,4Рентабельность продаж, %22,0228,3728,12+6,35--0,25-Анализируя таблицу 2, можно сделать вывод, что выручка в 2019 году по сравнению с 2018, увеличилась на 10886 млн. руб., прежде всего за счет повышения спроса на услуги телефонии и ТВ-услуг. По этим же причинам выросла себестоимость продукции, постоянные затраты находятся на том же уровне, так как компания планирует расширить штат, открыть дополнительные точки продаж по регионам, проводит масштабные действия. Низкая чистая прибыль в 2018 году обосновывается повышенными прочими расходами и процентными платежами, и иными обязательствами. В 2019 году компания вышла на свой прежний уровень, даже улучшив показатели 2017 года.Стратегические приоритеты ПАО «МТС» представлены на рис. 5.Рис. 5. Стратегические приоритеты ПАО «МТС»Главной задачей направления Data все также остается сохранение лидерства и поддержание долгосрочной конкурентоспособности ПАО «МТС» в основном бизнесе — удержание мобильной выручки, обеспечение стабильного роста услуг фиксированной связи и спутникового ТВ, а также форсированное развитие сервисов В2В.2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании. PEST и SWOT-анализПроведем PEST-анализ ПАО «МТС» табл. 3. Данные для анализа внешней среды взяты из вторичных внешних и внутренних источников информации, также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка.Таблица 3PEST-анализПолитические факторыЭкономические факторыПовышение налоговКоличественные и качественные ограничения государстваВнесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компанииЭкономический кризис и снижение доходов населенияЗначительные колебания курса валютПовышение уровня безработицыПродолжение таблицы 3Социальные факторыТехнологические факторыСлабый уровень развития образования и здравоохранительной сферыТребование значительного повышения качества услугИзменение образа жизни потребителей, впоследствии снижение необходимых услуг сотовой связиБыстрое развитие технологийНизкая степень доступа большого числа населения к современным технологиям из-за их высокой стоимостиВысокие затраты на новые технологииВ таблице 4 произведем расчет значимости факторов PEST-анализа (Приложение 1). Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что самыми важными факторами являются: внесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компании; экономический кризис и снижение доходов населения; значительные колебания курса валют. Влияние этих факторов напрямую влияет на получение максимальной прибыли. Компании необходимо учесть их в первую очередь, для того чтобы по-прежнему входить в «большую тройку». Проведем SWOT-анализ ПАО «МТС» табл. 5.Таблица 5SWOT-анализ ПАО «МТС»Преимущества(сильные стороны компании)Недостатки(слабые стороны компании)Лидер рынка.Наличие всем известного бренда, имидж марки — один из самых популярных операторов.Высокое качество услуг, но сравнению с конкурентами.Большая зона покрытия связи и множество вышек передачи сигнала («МТС» покрывает территорию, на которой проживает 92% населения РФ).Квалифицированное руководство и персонал.Наличие огромного числа салонов в шаговой доступности.Постоянное внедрение новых технологий и услуг.Высокая себестоимость оказываемых услуг.Большие издержки на обслуживание сети.Отсутствие качественной рекламы, её однородность.Нехватка зарубежных дилеров.Небольшое количество предоставляемого интернет трафика, по сравнению с конкурентами.Очень высокая цена за роуминг.Низкая ценность инноваций для клиентов.ВозможностиУгрозыСнижение затрат на рекламу из-за повсеместной узнаваемости бренда.Расширение спектра услуг и рост спроса надополнительные услуги.Улучшение качества услуг за счёт новыхтехнологий.Увеличение прибыли за счёт увеличение числаклиентов и их уровня доходности.Рост базы конкурентов.Снижение уровня доходности населения.Подорожание услуг, за счёт «пакета Яровой».Распространение негативного отношения населения к мобильной связи.Появление альтернативных услуг связи на рынке.Из полученных результатов SWOT-анализа выявлено, что «МТС» на сегодняшний день находится на вершине рынка сотовой связи, но при имеющихся значительных преимуществах компании её преследует ряд угроз, среди которых наиболее весовыми являются:- угроза внутриотраслевой конкуренции — уход потребителей к конкурентам, которые могут предложить те же товары по меньшей цене;- снижение уровня доходности населения — начиная с 2013 года отмечается снижение уровня покупательной способности населения, что отражается на уменьшении затрат людей на интернет, сотовую связь, приобретение современных гаджетов, и как следствие прибыль компании подвержена тенденции уменьшения;- распространение негативного отношения населения к мобильной связи;- принятие закона «Яровой» - согласно данному закону, компании сотовых операторов и интернет провайдеров обязаны будут хранить и предоставлять последнюю информацию о своих клиентах на протяжении полугода, что сопряжено со значительным увеличением затрат компании на оборудование, обучение персонала и т.д. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что четкая стратегия компании и продуманная сбытовая политика предоставляют возможности как для расширения линейки продуктов, так и для увеличения продаж, что как правило, приводит к повышению прибыли. Квалифицированный персонал дает возможность улучшить качество предоставляемых услуг. Усиление конкуренции со стороны других компаний сотовой связи (прежде всего, Мегафон и Билайн) указывает на необходимость совершенствования, как политики продаж, так и расширения дилерской сети за рубежом.Таким образом, дальнейшее развитие ПАО «МТС» связано со значительными капитальными вложениями в инновационные технологии и услуги, и увеличением объема основных видов услуг, а также со снижением затрат, себестоимости и дальнейшим улучшением качества за счет совершенствования критериев его оценки. Только такой подход может обеспечить сохранение конкурентных преимуществ компании.2.3 Анализ конкурентной отраслевой среды компании. Карта стратегических групп. Матрица БКГРассмотрим конкурентную и отраслевую среду компании ПАО «МТС» на примере модели пяти рыночных сил М. Портера, к которым относятся такие факторы, как отраслевые и потенциальные конкуренты, покупатели и поставщики, а также товары-субституты. Сегодня на российском рынке сотовой связи работают четыре федеральных оператора: ПАО «МТС», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом» (VEON Ltd) и ЗАО «РТ-Мобайл» (Т2РТК Холдинг — совместное предприятие ПАО «Ростелеком» и Tele2). Несколько региональных телекоммуникационных компаний и операторов виртуальных сетей (MVNO) занимают около 1% рынка рис. 6.Рис. 6. Распределение абонентов между операторами на 31.12.2018Наибольшая доля рынка завоевана компанией «МТС». По итогам 2018 года доля «МТС» составила 31%, что составляет 78,01 млн. абонентов. Вторую позицию занимает «Мегафон», доля компании составила 29%. Абонентская база провайдера равна 75,2 млн. человек. На третьем месте – компания «Вымплеком» (22%). Абонентская база составила 55,23 млн. человек. Четвертое место принадлежит оператору «Теле2». Доля компании составила 17%. Построим карту стратегических групп рис. 7.Рис. 7. Карта стратегических группПо рисунку 6 видно, что все конкуренты находятся практически в одном диапазоне. Однако при сравнении цен на услуги мобильной связи, с учётом одинаковых тарифных условий, было отмечено, что у компании «Мегафон» цена на тарифы по сравнению с конкурентами была ниже примерно на 40%, а по качеству связи данная компания не отстаёт от лидера группы — «МТС». Касаемо количества салонов сотовой связи, то здесь лидирующее место на конец 2018 года принадлежит компании «Мегафон».На рынке информационных технологий конкурентами Энвижн групп, РТИ, Optima, Сбербанк-Технологии, Центр Финансовых Технологий и т.д.В области спутникового телевидения конкурентами МТС являются Триколор ТВ, НТВ-Плюс, Телекарта, Континент ТВ и др. Дочерней организацией «МТС» является компания «РТК», занимающаяся розничными продажами. Основными её конкурентами являются магазины электроники DNS, Связной, МВИДЕО, Эльдорадо, Ситилинк и др.Товарами-заменителями для сотовой связи МТС являются бесплатные приложения для звонков и текстовых сообщений – Viber, Whats App, Telegramm, а также социальные сети. Заменить спутниковое телевидение может сама сеть Интернет.В качестве поставщиков электроники выступают компаниипроизводители мобильных телефонов, планшетов и аксессуаров к ним. Среди них можно выделить такие компании, как Apple INC, Samsung Electronics, Sony, Honor, Huawei и т.д.Потребителями компании МТС являются жители России и стран СНГ – владельцы сим-карт, пользователи фиксированной связи, мобильных приложений и компьютерных платформ, покупатели электроники и спутникового ТВ-вещания.Построим матрицу БКГ рис. 8. Для оценки положения компаний на рынке в качестве критерия использовалось количество абонентов на начало и на конец 2018 года по каждому сотовому оператору.Рис. 8. Матрица БКГПри формулировании выводов на основе получившейся матрицы была учтена некая условность и ограниченность полученных результатов, так как в основе данного метода лежит всего два показателя и в текущем случае имеется нечёткое разделение лидеров. Таким образом, было отмечено, что компания «МТС», а также «Мегафон» относятся к категории «Звезд». Данное обстоятельство характеризует лидирующее положение компаний, высокий темп роста, перспективность и необходимость в больших инвестициях На основе модели пяти сил Портера можно сделать вывод об отраслевой и конкурентной среде МТС. Важными угрозами для успешной деятельности компании являются жесткая конкуренция между операторами, входящими в большую четверку в области телекоммуникаций, высокий уровень борьбы между производителями информационных технологий, а также снижение спроса на услуги спутникового телевидения и фиксированную связь. Благоприятными факторами для компании можно назвать лидирующее положение на рынке, чрезвычайно высокие барьеры входа на рынок новых поставщиков, развитие отрасли в целом, стремление к поиску новых продуктов и видов деятельности.2.4 Описание продукта и целевые рынки сбыта компанииПАО «МТС» предлагает большой ассортимент разнообразных тарифов для любых потребностей. Сегодня, весьма популярна линия тарифов «Smart». Скажем, хит продаж «Smart: Безлимитище» с абонентской платой 12,90 руб./сутки предлагает безлимитный интернет и звонки на «МТС» России, а также 200 мин. и сообщений на все сети региона и «МТС» России). Для разговоров по РФ между абонентами «МТС», к примеру, весьма подходит тариф «Супер 0» (при подключении особой опции, стоимость которой составляет 100 руб., предоставляется бесплатно 100 мин. по РФ и 100 мин. в домашнем регионе с абонентами «МТС»). В общем, подобрав тарифный план подходящим способом, стоимость услуг данного оператора средняя.ПАО «МТС» развивает свою розничную сеть, которая насчитывает около 4,5 тыс. салонов сотовой связи по всей России. В своих салонах, помимо телефонных аппаратов различных марок, компания также продает мобильные телефоны под собственной торговой маркой «МТС» (выпуск аппаратов осуществляют сторонние производители, в числе которых компания TCT Mobile Limited, ZTE, Huawei). К тому же, в салонах предоставляют услуги по подключению к сети МТС, пополнению счета, оплате штрафов, денежным переводам.Компания существенно продвинулась по направлению осуществления стратегии цифровой трансформации бизнеса и весьма укрепила позиции на отечественном рынке реализации устройств. Вместе с тем, важнейший телекоммуникационный бизнес продолжил расти благодаря общей ценовой конъюнктуре в РФ и стабильному росту потребления интернета на всех рынках присутствия компании. ПАО «МТС» начала большую программу по строительству в малых и удаленных населенных пунктах России мобильных сетей связи LTE2100 на частотах предыдущего поколения 3G и первой среди отечественных операторов связи приступила к рефармингу (переводу) диапазона 2100 МГц, первоначально предопределенного для сетей UMTS (3G), под более скоростные и емкие сети связи 4G (LTE). К настоящему моменту МТС запустила сети LTE2100 в 19 областях РФ. Широкое использование принципа технологической нейтральности в доступных диапазонах разрешает преодолеть дефицит частот, ускорить развертывание сетей LTE в РФ, поднять скорости передачи данных и расширить зоны уверенного покрытия 4G.Весьма крупными рынками услуг сотовой связи на территории РФ (по количеству абонентов) выступают Москва и Московская область, а также Санкт-Петербург и Ленинградская область. Сеть 3G МТС функционирует во всех ФО РФ, Армении, Беларуси, Туркменистане, Украине. Сети LTE запущены в коммерческую эксплуатацию во всех регионах РФ. Группа МТС первой среди отечественных операторов связи предоставила потенциал пользоваться сетями LTE в международном роуминге.Ключевые рынки группы ПАО «МТС»:- Мобильная связь;- Мобильный интернет;- Фиксированная связь;- Платное ТВ;- Телефоны и смартфоны;- Финансовые услуги.Суммарная активная база сотовой связи в России рис. 9.Рис. 9. Активная база сотовой связи в РоссииВ традиционном для ПАО «МТС» сегменте мобильной телефонии важнейшими факторами являются сохранение общего уровня пользования базовыми услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг.Тарифные федеральные предложения МТС разрабатываются и выводятся на рынок с учетом региональной специфики. Ориентированность на перспективные технологии, расширение каналов взаимодействия с абонентами, улучшение качества связи - неизменные принципы работы МТС.Передача данных и мобильный интернет из дополнительной услуги трансформировались в ключевой фактор роста бизнеса: > 58% абонентской базы - постоянные пользователи услуг передачи данных; рост в 1,5 раза объема потребления трафика передачи данных по сравнению с 2017 годом; рост в 1,3 раза проникновения LTE среди пользователей мобильного интернета по сравнению с 2017 годом.Украина 19,7 млн (36,8% рынка) - количество абонентов ПрАО «ВФ Украина» по итогам 2018 года. 126,5% - проникновение услуг сотовой связи. Прочие рынки Страны СНГ по итогам 2018 года: > 120% - проникновение услуг сотовой связи. Республика Армения (ЗАО «К-Телеком») - 2,1 млн. абонентов; основной конкурент – ЗАО «Веон Армения» (торговая марке Beeline). Республика Беларусь (СООО «МТС» не консолидируется в финансовую отчетность Группы МТС) - 5,5 млн абонентов; основные конкуренты - компания Velcom и ЗАО «БеСТ» (бренд life).Необходимо отметить и прогнозы на ближайшее будущее ПАО «МТС» и ее приоритеты на различных сегментах.Рынок базовых услуг связи продолжит рост с годовыми темпами в единицы процентов - с учетом предположения, что существенные риски не реализуются. Фундаментальным драйвером роста выручки в сегменте мобильной связи по-прежнему является востребованность услуги ШПД, спрос на которую растет как удельно, на одного пользователя (MBoU), так и в связи с ростом числа пользователей этой услуги, проникновение которой еще достаточно далеко от предельных значений, демонстрируемых в настоящее время наиболее продвинутыми рынками. Также можно предположить, что операторы продолжат плавное повышение средних цен (в том числе за счет отказа от «дешевых» тарифных планов), что также внесет свой вклад в рост выручки от мобильных услуг.Рынок фиксированного ШПД плавно сокращает темпы своего роста, но, как и сегмент мобильного ШПД, имеет потенциал в виде дальнейшего роста проникновения данной услуги - также с точки зрения сравнения с наиболее передовыми в данном вопросе странами. Другим положительным фактором роста может стать постепенная консолидация рынка за счет поглощения (или закрытия) малых региональных/городских провайдеров.Больший интерес с точки зрения динамики развития представляет рынок платного ТВ. Во-первых, проникновение даже простого, линейного платного ТВ невысоко, что автоматически обеспечивает здесь темпы роста как минимум на несколько процентных пунктов выше, чем в сегменте фиксированного ШПД. Во-вторых, еще большими темпами - гарантированно двузначными в среднесрочной перспективе - будет расти сегмент Video-on-Demand (VoD), в основном благодаря активности OTT-провайдеров данной услуги. Важным драйвером развития B2B- и B2G-сегментов станут IoT-услуги, включая «вертикальные» решения. Существенную роль здесь должен сыграть спрос со стороны государственных структур.Связанный с рынком мобильной связи рынок смартфонов в штучном выражении, вероятно, продолжит рост на единицы процентов. В деньгах, тем не менее, темпы роста могут быть выше в связи с переориентацией потребителей на более совершенные устройства. Очевидно, важным фактором роста здесь будет являться общеэкономическая ситуация в стране - в частности, динамика доходов населения и обменного курса рубля.Из значимых для бизнеса МТС рынков также следует отметить направление финансовых услуг: компания завершила консолидацию МТС Банка и теперь владеет 95% этой организации. Прогноз среднесрочной динамики розничных (B2C) банковских услуг в России предполагается выше, чем общеэкономический рост (ВВП).Рынок мобильной связи продолжит рост темпами выше, чем в России, - прежде всего благодаря развитию 3G- и 4G-сетей, строительство которых продолжается всеми операторами, что позволяет наращивать число пользователей мобильной передачи данных и соответствующую выручку.В заключение данной главы отметим, что, рассматривая перспективы развития рынка мобильной связи, можно заметить, что традиционная услуга предоставления сотовой связи сейчас все меньше востребована. Телекоммуникационная отрасль вступила в фазу насыщения. Зная это, компании пытаются продвигать иные виды услуг – кабельное телевидение, фильмы в режиме онлайн, музыка, Интернет-банкинг. Мобильные операторы также рассматривают возможности разработки новых направлений – облачные хранилища, IT, операции с базами данных и т.д. Благодаря этому, повышается конкурентоспособность отрасли сотовой связи.3 ЧАСТЬ. ПРОЕКТИРОВАНИЕ (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) КАНАЛОВ СБЫТА КОМПАНИИ ПАО «МТС»3.1 Анализ системы распределения и каналов сбыта компанииДля продвижения своих продуктов / услуг ПАО «МТС» применяет разные каналы сбыта. Главные задачи розничной сети представлены на рис. 10.Рис. 10. Задачи розничной сети ПАО «МТС»Собственная розничная сеть. Сеть фирменных салонов МТС стала крупнейшим продавцом устройств связи в РФ по числу торговых точек, обогнав «Евросеть», «Связной» и сети салонов «Мегафона» и «Вымпелкома». Открыв с июля по сентябрь почти 300 салонов, она расширила свою розничную сеть более чем на 6% до 4695 салонов, включая 1550 работающих по франшизе, следует из отчета компании за 2018 год. Новые торговые точки открываются прежде всего в Москве и иных городах-миллионниках. МТС открывает салоны, не только чтобы реализовать больше устройств с поддержкой интернет-доступа (и, таким образом, получить прибыль на нем – к этому шла цель исконно), но, и чтобы качественнее обслуживать клиентов. МТС приблизила цены смартфонов к себестоимости и упразднила комиссии на определенные финансовые услуги, а в октябре 2019 удешевила еще и аксессуары. Вследствие чего, посещаемость магазинов выросла в 1,5 раза (с момента октябрьского снижения цен), и новые торговые точки сбыта призваны разгрузить давно функционирующие салоны.Регионы РФ – драйвером роста сбыта в 2019 году стали смартфоны среднего ценового сегмента, которые покупатели приобретали за собственные не заемные средства. Начиная со второй половины 2019 года, специалисты розничной сети МТС подмечают понижение динамики роста сбыта смартфонов в кредит. Это определено распространением и увеличением функционала таких инструментов как подписка, кэшбэк и trade-in, а также появлением на рынке большого числа недорогих смартфонов среднего ценового сегмента.Динамика роста сбыта смартфонов в розничной сети МТС по результатам 2018 года была выше рынка. В 2018 году МТС реализовала на 5% больше в натуральном выражении и на 39% в денежном, чем в 2017. Средняя цена на мобильные устройства выросла на 32% — до 15 600 рублей. Динамика сбыта смартфонов, купленных в кредит в розничной сети МТС в 2018 году, уменьшилась в 3 раза по сопоставлению с 2017 годом. Канал прямых продаж. К ним относятся менеджеры ПАО «МТС», которые занимаются поиском клиентов на «холодном рынке». Данные специалисты занимаются обзвоном абонентской базы, а также обходом домов с предложением жителям заключить договор на услуги связи. На данный канал сбыта приходится 27% от общего объема сбыта услуг компании. Активный канал сбыта выступает весьма перспективным, поэтому для его специалистов формируется гибкая система премирования, а также специальные тарифы, которые могут продвигаться лишь сотрудниками данного канала сбыта.МТС-банк принес оператору 6,3 млрд. рублей выручки. МТС Банк предоставляет большой спектр банковских услуг частным и юридическим лицам, реализовывает комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, МСБ, функционирует на рынке инвестиционных услуг. Сеть офисов банка охватывает более пятидесяти городов в тридцати весьма крупных регионах РФ.Web-канал продаж. Розничные сети переносят в облака интернет-магазины, клиентские онлайн порталы, базы данных и внутренние учетные системы. На сайте ПАО «МТС» осуществляется возможность заказать услуги посредством различной навигации на сайте, оплата онлайн различными способами. В общем объеме продаж данный канал имеет долю - 68%. Объем онлайн-продаж в 2019 превысил 6,9 млрд. рублей, превысив показатель 2018 года на 33,8%. Основные элементы развития собственных онлайн ресурсов представлено на рис. 11.Рис. 11. Улучшение пользовательского опыта ПАО «МТС»Дилеры. Это физическое или юридическое лица, которые занимаются продажей услуг ПАО «МТС». На них приходится доля около 20% продаж услуг и продуктов компании.В заключение данного параграфа отметим, что ПАО «МТС» имеет многоуровневую систему сбыта. Эффективность функционирования каналов сбыта подтверждается финансовыми показателями и иными индикаторами деятельности, раскрытыми во второй главе.3.2 Рекомендации по продвижению и стимулированию сбыта (продаж) продукции компанииПонятие стимулирования сбыта и стимулирование продаж имеют отличие, которое содержится в объекте стимулирования. В первом случае объектом выступают каналы сбыта (оптовые и розничные продавцы), во втором – потребители, покупатели товаров. Помимо этого, также принято выделять еще один объект стимулирования – собственных прямых продавцов товаров.Таким образом, выделяют 3 основные направления стимулирования:- Стимулирование потребителей.- Стимулирование оптовых и розничных продавцов.- Стимулирование собственного торгового персонала.Мероприятия по стимулированию продаж реализуются при заключении нового контракта или в пределах рекламного предложения. Мероприятия, которые заключаются в понижении цены услуг (предоставление бесплатного объема услуг или скидок), отображаются в периоде признания надлежащей выручки и относятся на снижение выручки и надлежащей дебиторской задолженности.В филиалах МТС на данный момент применяется широкий спектр инструментов маркетингового продвижения:1. Распространение листовок (по почтовым ящикам, на улице, в ТЦ).2. Расклейка плакатов (на подъездах, остановках, информационных досках, в лифтах и т.д.).3. Интернет (банерная реклама, поисковая оптимизация).4. Реклама на телевидении.5. Реклама в городском общественном транспорте.6. Наружная реклама (ситиформат, билборды).7. Реклама в прессе региональных изданий.В интегрированной рекламной кампании МТС сделала упор на digital-продвижении. Принимая во внимание современные тенденции, значительное воздействие на бренд проявляют социальные медиа, дающие потенциал вовлечения потребителя в историю и легенду бренда, возможность обучения.Основные задачи по росту эффективности сбыта (продаж) продукции ПАО «МТС» представлены на рис. 12.Рис. 12. Задачи по повышению эффективности сбытаТем не менее, судить об эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия можно, рассматривая такие коэффициенты: как величины рыночной доли предприятия, коэффициент изменения объема продаж, коэффициент сбыта продукции, а также величину затрат на рекламную деятельность.Таблица 6Показатели, характеризующие эффективность управления сбытовой деятельностью ПАО «МТС»Показатель201720182019Коэффициент рыночной доли предприятия0,310,330,34Коэффициент изменения объема продаж1,0310,881,033Рентабельность продаж, %22,0228,3728,12Данные таблицы 6 говорят, что сбытовая деятельность компании ПАО «МТС» результативна, рентабельность продаж находится на уровне 20-30%, весьма высока для данной отрасли. Но поскольку всегда существует жесткая конкурентная борьба, необходимо улучшать сбытовую деятельность, совершенствовать коммуникации со своими потребителями, поставщиками и дилерами. 3.3 Рекомендации по совершенствованию внешних коммуникаций компании. Построение ССПСбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию сбыта, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Сформируем ключевые цели организации и КФУ табл. 7.Таблица 7Возможные ключевые факторы успеха ПАО «МТС»Стратегические целиВозможный КФУВыйти в лидеры по продаже услуг и продуктов в РоссииУвеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентамиУвеличить производство услуг / продуктов до объемов, удовлетворяющих спросЛидерство в отрасли инфокоммуникаций Увеличение доли рынка компанииСтать лидером по введению новых коммуникационных технологий Расширение ассортимента услуг и видов .программных продуктовСохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовПрограмма снижения затрат. Увеличение рентабельности продукции / услугОбеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работеРабота с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местахОпределить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатовИспользование лин-технологийСтратегическая карта – это диаграмма или рисунок, которая описывает в доступном виде причинно-следственные связи между стратегическими целями. Разработаем стратегическую карту ПАО «МТС» по четырем составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес–процессы, обучение персонала и развитие организации.Данные для стратегической карты раскроем в таблице 8 (Приложение 2).Необходимо отметить, что сбытовая политика ПАО «МТС» ориентирована, в первую очередь, на корпоративных клиентов и долговременное сотрудничество с ними. Подобная стратегия сбыта разрешает снизить риски несвоевременных платежей и обеспечить постоянную прибыль. Также компании для выхода в лидеры по продаже своих услуг, требуется постоянно совершенствоваться: максимально приблизиться по качеству выпускаемых услуг или продуктов, или можно выработать стратегию по открытию нового направления выпуска продуктов или услуг в сфере инфокоммуникаций, с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Сегментация по экономическому признаку разрешит разделить потребителей ввиду своего благосостояния и также установить ассортимент продуктов для них. Разделение рынка на однородные группы по продуктовому признаку разрешит раскрыть потребности населения в услугах и продуктах. Совмещение двух и более признаков разрешит компании детализировать рынок, что придаст возможность с большей вероятностью найти подходящий сегмент.Просмотр имеющихся договоров с поставщиками, изменений условий поставки комплектующих и ПО, даст возможность 50% оплаты с последующей отсрочкой платежа, что разрешит увеличить оборотные средства посредством кредиторской задолженности.Одним из существенных факторов выступает обеспечение безопасных условий труда работников, их заинтересованности в выполнении работы, т.е. должна быть разработана стратегия по развитию и мотивации персонала. В качестве базы разработки системы мотивации можно применить теорию мотивации Маслоу. Наиболее жизненными потребностями сотрудников будут выступать следующие потребности: потребности в безопасности и надежности в перспективе, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При всем этом сотрудники высшего звена в наибольшей степени мотивированы потребностями максимально высокого порядка, так как величина их заработной платы устраивает, и у большинства из них есть стремление достичь личных успехов в своей карьере и применять потенциал роста.При повышении мотивации кадров, разработке нескольких программ, способствующих активному росту деятельности предприятия, ООО «РЕСУРС» придет к поставленной цели – увеличение объема продаж, увеличение выручки компании и увеличения прибыли на 20%. В заключение подчеркнем, что стратегия сбыта – не только один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывно осуществляемая целенаправленная последовательность управленческих действий, в том числе по развитию клиентоориентированности компании, повышению лояльности работников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей. Чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов – персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организации системы внутреннего контроллинга и маркетинга.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе данного исследования были решены следующие задачи:- раскрыты основы сбытовой деятельности компании;- изучены этапы формирования системы сбыта компании;- раскрыта сущность методов и инструментов маркетингового исследования при проектировании и организации каналов сбыта;- дана краткая организационно-экономическая характеристика компании;- проведен анализ внешней и внутренней среды компании, при использовании PEST и SWOT-анализа;- проведен анализ конкурентной отраслевой среды компании;- дано описание продукта и целевых рынков сбыта компании;- проведен анализ системы распределения и каналов сбыта компании;- даны рекомендации по стимулированию сбыта продукции компании;- даны рекомендации по совершенствованию внешних коммуникаций компании и построена ССП.Проведенный анализ показателей финансовых результатов показал, что ПАО «МТС» имеет нормальную финансовое положение, т.к. значительная часть показателей компании имеет положительную тенденцию и отвечают нормативным значениям.Проведенный стратегический анализ компании ПАО «МТС», с использованием инструментов SWOT и PEST-анализа, а также конкурентного анализа по Портеру, показывает большое количество сильных позиций, которые позволяют стабильно развиваться компании и быть конкурентоспособной даже в существующей внешней среде. На сегодняшний день практическое внедрение стратегического анализа внешнего окружения на предприятиях происходит на фоне отсутствия методической базы и что немаловажно, результаты о применении системы стратегического анализа российскими предприятиями представлены в усеченных вариантах, так как являются конфиденциальной информацией. Признание системы стратегического анализа как эффективного инструмента по снабжению информацией руководства, что становится базой для принятия рациональных управленческих решений в системе сбыта компании, среди практиков неуклонно растет.В современных рыночных условиях выживают только те организации, которые умеют эффективно приспосабливать свою деятельность к внешней среде, оперативно вырабатывать упреждающие меры в отношении разных факторов или своевременно использовать возможности, предоставленные внешней средой. Стоит отметить, что в условиях применения комплексной сбытовой стратегии, при одновременной реализации (для продажи разнообразных групп продуктов) концепции «продажа продукта» с концепцией «решение проблем клиента» или «роста уровня удовлетворенности клиента», по всей вероятности, рациональным будет построение СУП структурно-технологического типа. Этот тип СУП можно будет эксплуатировать в полноценном виде для осуществления более высокоуровневых концепций сбыта и в несколько «усеченной» форме – для осуществления концепции «продажа продукта».Представленные ключевые цели ПАО «МТС» позволили сделать вывод, что для компании наиболее актуальной является стратегия дифференциации и стратеги роста, при которой необходимо диверсифицировать виды деятельности и предлагать потребителю высокорентабельную продукцию и услуги, а также быть лидером в отрасли. В связи с этим, были предложены мероприятия, которые позволяют удержать конкурентные преимущества и совершенствовать сбытовую политику компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Барановский, С. И. Управление сбытом: тексты лекций для студентов специальности 1-26 02 03 «Маркетинг» очной и заочной форм обучения / С. И. Барановский, С. В. Шишло. – Минск: БГТУ, 2014 – 106 с.2. Виноградова Т.Г., Потапенко И.М. Типовые задачи формирования спроса и стимулирования сбыта на каждой стадии жизненного цикла товара // Роль молодых ученых в решении актуальных задач АПК. Сборник научных трудов международной научно-практической конференции молодых учёных и студентов. – 2016. – С. 343-344.3. Зайцев С.В. Этапы формирования системы сбыта товаров предприятия // Актуальные вопросы современной науки. – 2016. - №47. – С. 27-32.4. Калышенко В.Н., Сталькина У.М. Оптимизация системы сбыта // Вопросы экономики и права. – 2017. - №103. – С. 68-72.5. Лебедева Ю.В. Каналы сбыта территориального продукта: основные понятия, задачи и функции каналов продвижения / Дни науки студентов ВГУ. Сборник материалов научно-практических конференций. 2019. – С. 3133-3138.6. Михалюк М.В. Перспективные направления и особенности развития цепей поставок многоканального ритейла на потребительском рынке // Экономические науки. - 2016. - № 4 (137). - С. 32-39.7. Мельников С. Б. Управление проектом: «Инкорпоративное развитие территории, направленное на повышение уровня качества жизни населения: жизнь в достатке каждого гражданина Российской Федерации»; учебное пособие / С. Б. Мельников. М. Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 131.8. Наумов В. Н. Проектирование и управление маркетинговыми каналами: учебник / В. Н. Наумов. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 207 с.9. Сасыкулов Б.Г. Влияние ключевых факторов успеха на развитие бизнеса // ALATOO ACADEMIC STUDIES. – 2017. - №2. – С. 17-21.10. Шилько И.С. Совершенствование управления системой сбыта продукции предприятия на основе взаимодействия маркетинга и логистики // Перспективы науки и образования. – 2013. - №2. – С. 164-171.11. Шталь Т.В., Доброскок Ю.Б. Элементы механизма взаимодействия субъектов в каналах сбыта // Бизнес Информ. – 2012. - №10. – С. 17-22.12. Шек Д.К. Проектирование системы сбыта продукции деревообрабатывающего предприятия // Молодые ученые в решении актуальных проблем науки. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. – С. 818-820.13. Сбытовая политика фирмы. Лекции. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hse.ru/data/2015/02/27/1091539363.pdf (дата обр. 18.06.2020)14. Информация о МТС. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moskva.mts.ru/about/informaciya-o-mts/mts-v-rossii-i-v-mire/o-kompanii/informaciya-o-mts (дата обр. 18.06.2020)15. Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) ПАО «МТС». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7740000076_pao-mobilnye-telesistemy (дата обр. 18.06.2020)16. Аналитика Розничной сети МТС за 2018 год: средний ценовой сегмент захватил рынок. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moskva.mts.ru/about/media-centr/soobshheniya-kompanii/novosti-mts-v-rossii-i-mire/2019-01-25/analitika-roznichnoj-seti-mts-za-2018-god (дата обр. 18.06.2020)17. Игорь Лозовицкий. Система сбалансированных показателей. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hse.ru/data/2015/11/26/1080296021/%D0%9B%D0%BE%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%86%D0%BA%D0%B8%D0%B9.pdf (дата обр. 22.06.2020)18. МТС подвёл итоги первого квартала 2019 года. Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://nag.ru/news/newsline/104198/mts-podv-l-itogi-pervogo-kvartala-2019-goda.html (дата обр. 18.06.2020)19. Доли рынка сотовых операторов России по итогам 2018 года. Финансовые показатели и направления развития рынка телекоммуникационных услуг // Портал о современных технологиях мобильной и беспроводной связи [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://1234g.ru/novosti/doli-rynka-sotovykh-operatorov-2018 (дата обр. 18.06.2020)ПРИЛОЖЕНИЕ 1Таблица 4Расчет значимости факторов PEST-анализа ПАО «МТС»Описание фактораВлияние фактораЭкспертная оценкаПолитические факторы12345Средняя оценкаОценка с поправкой на вес1. Повышение налогов2234543,60,312. Количественные и качественные ограничения на импорт12123220,093. Внесение новых законов, неблагоприятно влияющих на деятельность компании35555550,65Экономические факторы1. Экономический кризис и снижение доходов населения35555550,652. Значительные колебания курса валют3344343,60,473. Повышение уровня безработицы2433243,20,28Социальные факторы1. Слабый уровень развития образования и здравоохранительной сферы12122320,092. Требование значительного повышения качества услуг2213432,60,233. Изменение образа жизни потребителей, впоследствии снижение необходимых услуг сотовой связи1113221,80,08Технологические факторы1. Быстрое развитие технологий2322342,80,242. Низкая степень доступа большого числа населения к современнымтехнологиям из-за ихвысокой стоимости2214232,40,213. Высокие затраты на новые технологии1213332,40,10Итого:23ПРИЛОЖЕНИЕ 2Таблица 8Стратегическая карта и система сбалансированных показателей ПАО «МТС»АспектыЦельKФУЦелиИнициативыФинансы1.Увеличение объема продаж2.Рост объемов производства продуктов / услуг3.Увеличение прибылиТемп роста продажТемп роста выручкиТемп роста прибыли12% в год15% в год20% через 2 годаПрограмма роста компанииКлиенты1.Разработка договорной политики, стимулирующей предоплату2.Рост числа постоянных клиентов на 65%3. Рост качества продукции / услуг за счет применения современных технологийРост постоянных клиентовСнижение уровня жалобПроцент постоянных клиентовДо 65% через 3 года50% через 1,5 года50% через годПрограмма управления качеством производства услуг и ПОВнутренние процессы1.Внедрение новых коммуникационных технологий2.Разработка программы продвижения 3.Разработка системы качества продукции / услугПроцент оказания услугКоэффициент простоя оборудования / ПО и т.д.Уровень качества продукции / услуг40% через 2 года12%Сократить до 5%Корпоративная программа развития компании и ее продуктов / услугПрограмма эффективногоПроизводства услугПерсонал1. Совершенствование каналов распределения2. Разработка мер по повышению производительности труда3. Совершенствование систем мотивацииПовышение рентабельности продажРост производительности трудаКоличество предложений (рост отдачи от персонала)На 3 года - 65%Увеличить на 15%10%Программа совершенствования сбытовой политикиПрограмма развития навыковПрограмма развития системы мотивации