Основные признаки и функции команды

ВВЕДЕНИЕАктуальность. Каждый человек, работающий в компании, имеет свою собственную иерархию мотивов, на основе которой они принимают решение, работает ли он в этой компании или ищет другую. Есть много мотивирующих факторов: деньги, слава и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия работы, власть и т. д. Но, тем не менее, одним из ключевых факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является команда и атмосфера в команде.Сформированная команда в организации, как правило, знает и умеет правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников (членов команды), проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное является частью стандартной управленческой работы, именно в команде происходит основное освоение практик регулярного менеджмента, что помогает повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации, намеренной трансформировать производственную систему и культуру своей организации, перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, и как следствие, улучшить управленческие навыки.Конечно, каждая организация уникальна, но почти в каждой компании можно встретить ситуации конфронтации и даже конфликты между отделами. «Возможности» взаимодействия между подразделениями (продаж, маркетинга и т.п.) уже стали классическими. Часто финансовому отделу не нравится отдел кадров. Однако менеджер должен прекратить это взаимодействие, понять ситуацию и получить навыки оптимизации работы подразделений для достижения общей цели. Сегодня в большинстве компаний руководство и проекты управляются командами управления. Чтобы выжить, организационная структура компании становится все более динамичной, потому что задачи, которые возникают перед компанией, требуют создания новых команд специально для реализации конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признана центральной ячейкой современной организации. Работа той же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды будет выбран правильно.Целью исследования контрольной работы изучить признаки и функции команды в организации.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:изучать понятие, миссия, цели и задачи команды;обозначить признаки команды: состав, виды и характеристики;описать процесс формирования команды и ее основные функции;дать оценку развитие командной работы;рассмотреть факторы, определяющие эффективность командной работы;предложить мероприятия по повышению эффективности взаимодействия команды.Предметом работы являются методы и инструменты по формированию команды в организации.Объектом работы является команда организации.В работе были использованы следующие методы: метод анализа, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, сравнение.ГЛАВА 1. ИЗУЧЕНИЕ ГЛАВНЫХ ОСНОВ И АСПЕКТОВ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ1.1. Понятие, миссия, цели и задачи командыКоманда – небольшая группа людей, стремящаяся к достижению общей цели, постоянно взаимодействует и координирует свои усилия. Небольшое количество людей называется командой (обычно от пяти до семи, реже – до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместных мероприятий, обладают дополнительными навыками; берут на себя ответственность за конечные результаты, могут изменять корреляцию функциональной роли (выполнять любые внутрикомандные роли); имеют взаимно определяющую принадлежность их и партнеров к данному сообществу (команде) [7, c. 11].В ходе командообразования (формирования команды), или тимбилдинга (англ. Team building – построение команды) – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды, взаимодействие между людьми и подразделениями улучшается, проблемы, которые не замечаются в течение длительного времени, выявляются своевременно [13, c. 10]. Определение структуры команды, ролей членов команды, необходимых навыков и умений зависит от конкретной миссии и целей команды. Вместе с тем можно сформулировать общие подходы в решении этих проблем. Миссия команды заключается в развитии ценностей в организации, которыми работники руководствуются в своей ежедневной работе:ориентация на потребности команды и компании в целом (высококлассный сервис покупателям и высококлассные услуги);ответственность (ориентация на качестве);неравнодушие и вовлеченность всей команды;профессионализм (ценность профессионального мастерства команды);стремление быть лучшими в своем деле.Главные цели команды:достигнуть высокого качества в работе команды,обеспечить стабильности качества в работе команды,своевременное и адекватное реагировать на все внешние изменения на рынке, оказание и вывод новых услуг, расширение ассортимента в соответствие с необходимостями рынка,последующее повышение имиджа организации за счет вовлеченности персонала.Задачами команд являются отслеживание, исследование и применение существующих или новых методов управления изменениями, а также адаптация изменений к условиям функционирования конкретного предприятия.Задачи, стоящие перед планированием и постановкой целей в команде, не могут решаться без участия других структурных подразделений и команд в организации [4, c. 49]. Размер организации является важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры сформированной команды. В команду привлекаются работники, имеющие многолетний практический опыт (в т.ч. на управленческих должностях), а также знания в сфере методов и технологий по исследованию, проектированию и внедрению изменений. Часто на помощь рабочей команде привлекают профессиональные консалтинговые фирмы, при этом, должен быть опыт коллектива относительно подходов к рассматриваемым проблемам. Команды могут быть внутренними, внешними или смешанными. Составляющие командной работы охватывают:1) основную деятельность: определение проблем и формирование целей команды; генерация и проработка идей и решений; подбор состава команды; развитие и обучение членов команды; определение задач; составление графика и планирование ресурсов;2) процедуры: применение любых методов разработки и оценки вариантов решений; процедура проведения совещаний; процедура анализа работы команды;3) вспомогательную деятельность: хронометраж, ведение протоколов, контроль за соблюдением регламента, ведение записей на досках, организация питания, подготовка помещений для проведения совещаний, решение вопросов о пользовании мобильными телефонами, перерыва и тому подобное;4) взаимодействие: межличностное общение, охватывающее выслушивание, расспрос, использование идей других в качестве основы для собственных, ведение конструктивных споров, уточнение, подведение итогов, привлечение других, благодарность, получение и предоставление информации, ведение конструктивных переговоров, разрешение конфликтов [1, c. 29]. Участники команды могут играть разные роли в зависимости от типа своего поведения: специалист по решению задач, сторонний наблюдатель, социально-эмоциональная поддержка, двойная роль.1.2. Признаки команды: состав, виды и характеристикиВнутренние рабочие команды формируются за счет собственных работников предприятия. Внешние рабочие команды – это привлеченные консультанты из профессиональных консалтингових фирм. Смешанные рабочие команды включают кроме профессиональных консультантов также работников предприятия. Консультант в такой команде фактически выступает проводником в использовании на отдельных этапах процесса изменений общей методики, предлагает сферы изменений, принимает участие в разработке проекта и следит за его правильным внедрением, принимает участие в обучении руководства и персонала. Команд должно быть N+1, где N – количество зон (сфер деятельности) реформирования, то есть тех ключевых звеньев, которые связаны с новыми стратегиями [9, c. 60]. Опыт Бостонской консультационной команды (БКГ) доказывает, что организация деятельности рабочих команд предусматривает следующие роли:заказчик – как правило, руководитель предприятия или владелец, который совместно с консультантом ставит задачи перед рабочей группой;руководитель рабочей команды – как правило, работник в статусе заместителя заказчика, который несет ответственность за организацию и деятельность профильной команды, распределяет работы в пределах рабочей команды и контролирует их выполнение;участник команды – специалист, работник предприятия, выполняющего необходимые работы в рамках деятельности рабочей команды и владеющий совещательным голосом;консультант – специалист, возможно сторонний, постановщик задачи для рабочей команды; основной задачей консультанта является методическая поддержка деятельности команды, обучение участников, объяснение целей, задач и методов работы рабочей команды; может одновременно выступать в качестве эксперта;эксперт-профильный специалист, в задачи которого входит прояснение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принятых рабочей игрой решений; эксперт может быть назначен из числа работников предприятия или привлечен извне.Вторым важным аспектом организации деятельности команд является создание так называемой шеф-команды, в число участников которой входят руководители рабочих команд. К основным задачам шеф-команд относятся:согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности: решения всех рабочих команд должны проходить обсуждение и согласование в шеф-команде для избегания межфункциональных разногласий;определение кадрового состава рабочих команд: деятельность команды может требовать или специальных знаний, или более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач шеф-командой должны приниматься решения о привлечении к команде непрофильных работников в качестве участника или эксперта;внедрение разработанных в рамках команды предложений: в шеф-команду корректируются и согласовываются действия предприятия по выполнению решений команды [12, c. 87].При формировании состава команды необходимо заранее распределить обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Причем каждая специализированная команды взаимодействует друг с другом, идя к общей цели.По профессиональным навыкам, в состав команды входят работники, роль которых представлена схематично на рисунке 1.left15367000Рисунок 1 – Состав команды [15]Технология применения команды на предприятии (по материалам БКГ) охватывает следующие этапы:1 этап. Формирование малой команды единомышленников. Исходя из четко определенных направлений развития и принятых решений относительно того, что следует и не следует делать, руководитель предприятия выбирает небольшой коллектив (малую группу), из которых ему следует сформировать команду единомышленников. Открытость при этом является главным фактором успеха. Как правило, наиболее успешные изменения происходят тогда, когда в малую команду отмечается не самые лояльные, а наиболее умные и активные работники.2 этап. Формирование состава команды. В рамках малой команды единомышленников формируется кадровый состав команды по изменениям: должны быть определены участники, руководители, эксперты и консультанты. Принимаются решения по использованию собственных работников или привлечению сторонних специалистов. 3 этап. Фаза детализации и внедрения. Заказчик, консультанты и экс-переть доводятся до членов рабочей команды перспективные направления деятельности бизнес-системы, определяют, какие организационные и управленческие разрывы необходимо преодолеть, предоставляют теоретические и методические материалы, облегчающие деятельность команд. На этом этапе формируется командная работа, определяются границы ответственности, проводятся тренинги и семинары, определяются первые задания для участников команды, возлагается первая ответственность на руководителей команд.4 этап. Собственно, деятельность команд: разработка решений и документации. Происходит реальное делегирование полномочий и ответственности как руководителям, так и участникам рабочих команд. Заказчик при этом не должен никоим образом вмешиваться в деятельность рабочих команд [6, с. 102].Естественно, что в зависимости от реализуемого преобразовательного процесса количественный и качественный состав рабочей команды будет различен. Например, фирма Microsoft для проектной команды в области информационных систем (Team Model) выделяет следующие роли: менеджер продукта, менеджер программы, разработчик, тестер, инструктор, менеджер по логистике [15].Проанализировав предложенную в настоящем задании методику по построения команд, были выявлены четыре основополагающих методики: На основе эмоциональной сплоченности.Ролевой подход.Проблемно-ориентированный подход.Динамический подход.Если в команде гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.Ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера, позволила выделить четыре основные формы внутрикультурного контекста (субкультура) команд управления: «комбинат», «клика», «круг», «группа».«Комбинат». Основной психологической характеристикой этой субкультуры является безусловное подчинение ее членов ее сильному лидеру или, если используется рабочий термин организационных консультантов, командир. Команда основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов, в которых четко определены, решения принимаются незамедлительно – лидер обладает всей властью и определяет политику и правила группового взаимодействия. «Клика». Такая группа состоит из людей, которые полностью доверяют своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальном этапе развития организации, – это человек, которого просто считают и внутренне готовы следовать за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.«Круг». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности в коллективе, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источником влияния является статус. Ведущими ценностями являются синхронизм, параллельность, предвидение. Каждый должен знать, что делать, и делает то, что предписано. Все идут в одном направлении.«Группа». Для этого типа команды характерно открытое обсуждение проблем, хорошее распространение информации. Деятельность сосредоточена на решении проблем, при необходимости ставятся цели. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются для достижения самого быстрого и качественного выполнения задачи, постоянно контролируются сроки и этапы ее решения [15, c. 316].В команде принято развивать такие способности своих членов, как возможность улучшения любого аспекта командной работы и ценности постоянного развития. Таким образом, из вышесказанного отметим, что команда является объединением единомышленников; группой людей, которые сплотилась вокруг лидера, общей цели и общих ценностей. Каждая команда имеет свой собственный профессиональный почерк.Важно выделить преимущества и недостатки командной деятельности в зависимости от форм создания команды вынесены в таблицу.ТаблицаПреимущества и недостатки командной деятельностиСпособы формирования рабочих командПреимуществаНедостатки1. Внутренние (за счет собственных работников) - хорошее знание реалий предприятия, что снижает трудоемкость проектных работ- меньшее сопротивление работников внедряемым изменениям- значительный субъективизм при регистрации и отборе информации;- невысокий критицизм в оценке фактического состояния;- склонность к консервативным решениям2. Внешние (за счет привлеченных профессиональных консультаций) - объективизация процесса исследования- знание методов и технологий проектирования;знание современных успешных решений- незначительное знание специфики предприятия и длительный срок идентификации настоящего положения - значительное сопротивление работников внедренным изменениям.3. Смешанные (назначение собственных работников и внешних консультантов)- совмещает преимущества двух других способов формирования рабочих команд- отсутствие доверия и опасность конфликтов между работниками предприятия и внешними специалистами;- низкая степень привлечения внешних специалистов к поиску оптимального решения(они желают отвечать за методологию)Выделив преимущества и недостатки командной деятельности, важно сказать о том, что, если лидер команды (менеджер) должен уметь наиболее успешно применять принципы формирования команды, и на практике найти к каждому члену команды индивидуальный подход. Таким образом, у менеджера есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.1.3. Формирование команды и ее основные функцииДля обеспечения рационального и эффективного формирования команды используется функциональный метод, своеобразным противовесом которому является обратный метод формирования, обеспечивающий функциями уже существующих членов команды. Функциональный метод подразумевает обеспечение кадровыми ресурсами уже существующих функциональных направлений с учетом стратегических и тактических целей политического консалтинга.Основные функции команды:оптимизация концептуальных и идеологических ресурсов;стратегическое планирование;аналитическое сопровождение кампании;реклама и пропаганда;социологическое исследование;оптимизация коммуникационных ресурсов;финансовый учет;оптимизация силовых ресурсов;юридическое сопровождение кампании;специальные функции;оптимизация ресурсов социальной поддержки.Одним из этапов работы с командой является определение ресурсов и условий, необходимых для успешного функционирования команды и каждого из ее подразделений. К числу главных ресурсов и условий относятся:понимание собственных целей и целей клиента;наличие материального обеспечения деятельности;наличие системы оценки деятельности и обратной связи;наличие объективных отличий и преимущества перед конкурентами.Важным условием успешного взаимодействия с кандидатом является организация подобного взаимодействия с его постоянной командой: помощниками, советниками-заместителями.Принято полагать, что согласованная совместная работа команды невозможна до тех пор, пока члены не осознают необходимость коллективных усилий и не станут помогать друг другу во всем. Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности.Чтобы команда «работала» и «жила в одном духе», ей необходимы люди, обладающие навыками межличностного общения. По мере выполнения работы отношения и чувства членов команды друг к другу изменяются, повышается вероятность возникновения как положительных, так и отрицательных межличностных отношений [8, c. 22]. Например, метод мозгового штурма, – хорошо известный в коллективных принятиях решений, но имеющий эффективного анализа, когда за короткий период времени предлагается масса самых невероятных идей, на выходы мы получаем не спрогнозируемый и часто рискованный результат решения проблемы.Принято полагать, что согласованная совместная работа команды невозможна до тех пор, пока члены не осознают необходимость коллективных усилий и не станут помогать друг другу во всем. Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности.Команды различаются по нескольким признакам. Одна из наиболее распространенных классификаций основана на идентификации как индикаторе того вида деятельности, к которому команда призвана участвовать. Различаются следующие типы команд:подготовка рекомендаций. Это проектные команды, аудиторские, качественные или безопасные команды. В деятельности таких групп всегда должно быть быстрое и конструктивное начало и разработка окончательной формулировки, с тем чтобы их рекомендации могли быть реализованы;занимается прямым производством чего-то. Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Чтобы эффективно руководить им, важно сосредоточиться на производительности команды;руководители процессов. Для таких команд важно правильно определить конкретные цели, которые они ставят перед собой, которые отличаются от целей организации в целом.Культурный контекст внутри команд характеризуется описанием следующих показателей: принятых и разделяемых всеми участниками командных норм; способы распределения власти; сплоченность и сплоченность членов команды; характерные способы организации и проведения совместной работы (командные процессы – координация, связь, разрешение конфликтов и принятие решений, установление внешних связей); организация распределения ролей. Можно сказать, что процесс формирования команды – это процесс формирования своего внутреннего культурного контекста, другими словами, его субкультуры.Большое влияние на командные процессы также оказывают особенности личного стиля взаимодействия его лидера или лидера с другими членами команды. ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ 2.1. Оценка развития командной работыКомандная деятельность, в первую очередь, подразумевает отличное знание дела (бизнеса) каждого члена команды, достижение результатов, организованность, творческий подход, принятие на себя риска, интеграция идей и принятых решений. Все это также относится часто к нереальным вещам, которые имеют важнейшее значение для организации, и с которыми не может справиться один человек – менеджер [10, c. 24].Для оценки и развития командной работы на практике применяется тренинг «Ролевой Репертуар Менеджера», который должен включать:1. Дифференциация контингента обучающихся руководителей по отраслям и должностям.2. Этапность подготовки, совмещающая: – теоретические занятия (лекционный метод); – практические занятия по выработке умений и навыков (АМО).3. Комплексность подготовки за счет включения следующих дисциплин: Экономика, Основы менеджмента, Управление человеческими ресурсами, Организационное поведение, Психология управления, Психология личности, Социальная психология групп и Психология общения.4. Активность обучающихся руководителей, которая обеспечивается ограничением численности обучающихся в группе; преобладанием практических занятий над теоретическими; использованием игровых методов (деловых игр, ролевых игр, психодрамы); созданием максимальной мотивации к обучению; повышением ответственности участников тренинга.5. Интенсивность обучения, которая достигается за счет:использования закономерностей командной динамики;использования элементов функциональной музыки, аутогенной тренировки, психологических приемов для снятия эмоционального напряжения, чувства усталости (спортивных пауз);чередования методических приемов через 1,5-2 часа;6. Комплексность воздействия, которую характеризуют различные уровни подготовки:когнитивный уровень: получение новых знаний, информации о себе и других, о более конструктивных способах управленческой деятельности;эмоциональный уровень: переживания по поводу собственной несостоятельности в некоторых аспектах деятельности, приобретение эмоционального опыта в группе коллег, осознание своих эмоциональных переживаний, повышение самоконтроля, достижение спонтанности, естественности в эмоциональных проявлениях и др.;поведенческий уровень: тренировка, приобретение новых приемов, способов поведения, навыков и некоторое их закрепление;личностный уровень: коррекция отношений к себе и другим людям;коррекция установок, личностных особенностей, мешающих эффективному общению, оптимальной деятельности [3, c. 82].При оценке стиля управления менеджера своей командой, целесообразно использовать количественный метод оценки: экспертную оценку. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств менеджера, производятся, как правило, с помощью 10 критериев: профессиональные знания, ответственность, трудолюбие, дисциплинированность, целеустремленность,настойчивость, самостоятельность,осторожность,отзывчивость, способность к самосовершенствованию, энергичность, умение располагать людей к себе.К другим факторам успешности менеджера относятся: мотивация и вовлеченность участников,максимально проработанный план проекта с учетом рисков,система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффективность команды: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика;выстраивание реализации проекта в соответствии с ними и т.д. [3, c. 95].2.2. Факторы, определяющие эффективность командной работыЭффективность команды определяется последующим факторам:наличие четких целей, одобренных всеми участниками команды;слаженность и гармония;признание существования культурных различий и осознание их значения, а также необходимости взаимного уважения и понимания;основанные на взаимном доверии отношения между членами команды;способность эффективно решать проблемы и преодолевать конфликты;способность коллектива учиться на собственном опыте;знание членами команды собственного стиля обучения и стилей обучения других ее членов;сочетание различных личностных качеств и необходимых профессиональных навыков, которыми члены команды готовы делиться между собой;понимание и признание собственной роли в команде и ролей других членов;умение членов команды найти правильное соотношение между собственной ролью и своими функциями в команде;гармоничные условия для работы, когда люди уважают друг друга, доверяют другим, прислушиваются к их мнению и предоставляют друг другу полезную информацию в порядке обратной связи;открытое общение, при котором каждый имеет доступ к интересующей его информации;непрерывное обучение членов команды;наличие руководителей, которые вдохновляют членов команды на более творческую работу [11, c. 53].4378960337883500-30153660894600В развитии команды можно выделить несколько стадий, представленных схематично на рисунке 2.Рисунок 2 – Стадии развития команды [11, c. 56]Для получения информации о проводимой организацией маркетинговой политике, рекламных акциях и скидках осуществляется взаимодействие с сектором маркетинга и рекламы, группой PR.К примеру, для актуализации прайс-листов, плановые показатели сотрудники получают из сектора учета и планирования. В свою очередь руководитель отдела отчитывается перед сотрудниками сектора, предоставляя в сектор учета и планирования данные о проделанной отделом работе за отчетный период для подробного анализа и информационного обеспечения принятия стратегических управленческих решений. В тесном контакте с сотрудниками отдела финансового контроля осуществляется контроль оплаты счетов. Для получения информации об оборудовании, его наличии, организации отгрузки оборудования отдел продаж взаимодействует со складом и т.п.В своей деятельности команда руководствуются служебными и должностными инструкциями, устанавливающими порядок функционирования организации и ее структурных подразделений, порядок разрешения спорных ситуаций, а также регламентирующими права, обязанности и ответственность сотрудников в масштабах отдела в частности и организации в целом.Проявление критериев успешной профессиональной команды: объединение людей по одному профессиональному типу с общими производственными целями;влияние имиджа компании (легенды) которые сложились за время действия компании;создание и поддержание корпоративного духа организации. совместная деятельность работников отдела по конкретным проектам и направлениям (персонал работают совместно в командах для реализации поставленных целей, часть команды взаимно дополняет друг друга, а результаты их труда «объединяются» в продукт реализации готовой продукции (услуг));разделение обязанностей.Негативным установкам в формировании профессиональной команды организации тяжело сформироваться из-за системы контроля и высокой дисциплины. Каждый сотрудник (как обычный работник, так и менеджер команды проекта) знает, что если он допустит ошибку, то может быть даже уволен.Относительно организации труда, необходимо заметить, что в команде в организации действует негласный метод соревнования. Данные соревнования не влияют негативно на качество предоставляемых предприятием товаров, а, наоборот повышают их качество по изготовлению и реализации.Еще одним отличительным аспектом формирования профессиональной команды, который нашел свое отражение в способе организации труда, является коллективный труд в нерабочее время. Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников. например, заключить договор с заказчиком на поставку продукции от компании допускается даже во время заслуженного отпуска менеджера или торгового агента.Принято полагать, что согласованная совместная работа команды невозможна до тех пор, пока члены не осознают необходимость коллективных усилий и не станут помогать друг другу во всем. Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности [2, c. 249].Все вышесказанное способствует повышению моральных качеств сотрудников и успешному формированию профессиональной команды.В ходе изучения теоретического вопроса, определено, что эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особенности, которые присущи для каждой отдельной команды. Прежде всего, это показатели окончательного результата, инициативы и творческого подхода к решению проблем. Высокая производительность и внимание к оптимизации, активное обсуждение возникающих проблем дополняют его характеристики. В коллективе наблюдается преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что, возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников.Следует подчеркнуть, что формирование команды влияет на эффективность всех ее последующих действий: качество руководства и качество решений улучшаются; командная субкультура изменяется (обычно в направлении большей открытости); проявляют уверенность в защите своей позиции, сотрудничество между всеми членами команды.При этом, эффективность группы определяется индивидуальным успехом в сочетании с возможностью сочетать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются из-за принципа матрицы внутреннего устройства: для этой задачи создаются отдельные подгруппы и их можно легко преобразовать.2.3. Повышение эффективности взаимодействия командыЗадачи, стоящие перед планированием и постановкой целей в данной команде, не могут решаться без участия других структурных подразделений и команд в исследуемой организации. Относительно большой размер организации является важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Причем каждая специализированная группа взаимодействует друг с другом, идя к общей цели.Для получения информации о проводимой организацией маркетинговой политике, рекламных акциях и скидках осуществляется взаимодействие с сектором маркетинга и рекламы, группой PR [5, c. 71].Для актуализации прайс-листов, плановые показатели сотрудники получают из сектора учета и планирования. В свою очередь менеджер команды отчитывается перед сотрудниками сектора, предоставляя в сектор учета и планирования данные о проделанной отделом работе за отчетный период для подробного анализа и информационного обеспечения принятия стратегических управленческих решений.В тесном контакте с сотрудниками отдела финансового контроля осуществляется контроль оплаты счетов.В своей деятельности члены команды руководствуются служебными и должностными инструкциями, устанавливающими порядок функционирования организации и ее структурных подразделений, порядок разрешения спорных ситуаций, а также регламентирующими права, обязанности и ответственность сотрудников в масштабах отдела в частности и организации в целом.Проявление критериев успешной профессиональной команды: объединение людей по одному профессиональному типу с общими производственными целями;влияние имиджа компании (легенды ТМ, например) которые сложились за время действия компании;создание и поддержание корпоративного духа команды. совместная деятельность ее членов по конкретным проектам и направлениям (персонал работают совместно в группах и командах для реализации поставленных целей, часть команды взаимно дополняет друг друга, а результаты их труда «объединяются» в продукт реализации готовой продукции организации);разделение обязанностей (как и во всех подразделениях в организации, и обязательно разделение труда).Игнорирование существующей проблематики в коллективе может привести к снижению его эффективности. Совместимость различных людей в совместной деятельности имеет важное значение и для эффективного функционирования не только структурного подразделения, но всего предприятия. Наличие даже двух несовместимых людей серьезно сказывается на атмосфере в коллективе команды организации. Еще пагубнее последствия могут быть при несовместимости формального и неформального лидеров или непосредственно связанных должностными обязанностями менеджер созданной команды. Поэтому при формировании команды необходимо учитывать некоторые закономерности психологической совместимости работников одного отдела.Особенности психологической совместимости состоят в том, что контакт между людьми опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками, а также некоторыми их типологическими особенностями.Для совместимости работников в процессе труда важнейшую роль играет темперамент. Например, если коллектив, состоящий наполовину из холериков, на четверть из флегматиков и на четверть из меланхоликов, должен быстро принимать решения и действовать, то в его функционировании неизбежно будут возникать частые напряженные моменты.В целом, комплектование команды с учетом особенностей темперамента их работников должно предусматривать специфику стоящих перед ним задач. Так, в команды, связанные с интенсивными процессами производства, следует, в основном, включать сангвиников и флегматиков, а там, где преобладают монотонные процессы, лучше зарекомендуют себя меланхолики.Часто можно наблюдать преобладание в команде работников, соответствующих темпераменту «сангвиник-экстраверт», т.е. сильных личностей, общительных, жизнерадостных.В связи с этим, для организации рекомендуется разработка и проведение корпоративных тренингов, направленных на сплочение коллектива и улучшение психологического климата.Особое внимание следует уделить PR-методам укрепления корпоративной культуры:проведение корпоративных праздников (тимбилдингов);разработка системы морального стимулирования работников;проведение конкурсов на лучшего работника, и т.д.Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность команды, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.Даже там, где условия для изменений благоприятны, менеджеру команды не следует ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в своем отделе. Процесс изменения культуры в отделе может занять длительное время.Особое внимание следует уделить PR-методам укрепления корпоративной культуры, таким как:1) проведение корпоративных мероприятий и праздников;2) разработка системы морального стимулирования работников и т.д.Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.ЗАКЛЮЧЕНИЕ Анализ различных рабочих команд и их функций позволил выделить для рабочих команд основные роли членов команды и их характеристики. Эти характеристики относятся как к самонаправляемым рабочим командам исполнителей, так и к координационным командам менеджеров для различных сфер деятельности. Таким образом, из вышесказанного отметим, что команда является объединением единомышленников; группой людей, которые сплотилась вокруг лидера, общей цели и общих ценностей. Каждая команда имеет свой собственный профессиональный почерк.В ходе изучения теоретического вопроса, определено, что эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особенности, которые присущи для каждой отдельной команды. Прежде всего, это показатели окончательного результата, инициативы и творческого подхода к решению проблем. Высокая производительность и внимание к оптимизации, активное обсуждение возникающих проблем дополняют его характеристики. В коллективе наблюдается преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что, возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников.Следует подчеркнуть, что формирование команды влияет на эффективность всех ее последующих действий: качество руководства и качество решений улучшаются; командная субкультура изменяется (обычно в направлении большей открытости); проявляют уверенность в защите своей позиции, сотрудничество между всеми членами команды.При этом, эффективность группы определяется индивидуальным успехом в сочетании с возможностью сочетать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются из-за принципа матрицы внутреннего устройства: для этой задачи создаются отдельные подгруппы и их можно легко преобразовать.В связи с этим, для организации рекомендуется организация корпоративных тренингов, направленных на сплочение коллектива и формирование командного духа.При этом, особое внимание следует уделить PR-методам укрепления корпоративной культуры:проведение корпоративных праздников;разработка системы морального стимулирования работников и т.д.В курсовой работе достигнута цель исследования в части изучения признаков и функции команды в организации.Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:изучены понятие, миссия, цели и задачи команды;обозначены признаки команды: состав, виды и характеристики;описан процесс формирования команды и ее основные функции;дана оценка развитие командной работы;рассмотрены факторы, определяющие эффективность командной работы;предложены мероприятия по повышению эффективности взаимодействия команды.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАвдеев, В.В. Оптимизация личностных преимуществ: психологические возможности: Практикум для самостоят. работы над оптимиз. совмест. деят. / В.В. Авдеев. – М.: КУРС: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 208 с. Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 281 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа: http://www.znanium.com]. – (Высшее образование: Бакалавриат). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_5a3caaec877f68.26150391.Аппело, Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами: Практическое руководство / Ю. Аппело. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 534 с.Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / П. Безручко. – М.: Альпина Паблшер, 2019. – 368 с. Бойков И.Н. Современные персонал-технологии / И.Н. Бойков. – М.: Инфра-М, 2016 – 178 с.Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 191 с. Джонсон, У. Команда А: модель обучения и мотивации для профессионального роста ваших сотрудников / Джонсон Уитни; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 221 с.Емельянов, А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности предприятия / А.Л. Емельянов // Индустрия гостеприимства: журнал MagaZin. – 2017 № 5(94). – С. 21-25.Катценбах, Д. Командный подход: Создание высокоэффективной организации: учеб. пособие / Д. Катценбах, Д. Смит, И. Евстигнеева. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 376 с.Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования: практикум / Б.Д. Красовский. – М.: Дело, 2016. – 183 с.Кученёв, О.В. Быть в команде / О.В. Кученёв. – М.: Спорт, 2016. – 264 с.Мартынцев, Д. Взлом роста: как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес: практ. руководство / Д. Мартынцев. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 136 с. Надточий, Ю. Б. Командообразование: учеб. пособие / Ю.Б. Надточий. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 238 с.Резник, С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Управление человеческим потенциалом в системах высшего образования, подготовки и аттестации научных кадров: избр. статьи / С.Д. Резник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 335 с. – (Научная мысль). – www.dx.doi.org/10.12737/19447. Управление командой: Практическое руководство – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 220 с. (Harvard Business Review 10 лучших статей) ISBN 978-5-9614-6496-2. – Текст: электронный. – URL: https://znanium.com/catalog/product/1003140.