Оптимизация принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов

ВВЕДЕНИЕАктуальность исследования. Человечество, начиная с раннего появления на Земле по сей день, сталкивается с процессами управления. С развитием орудий труда, производственных и общественных отношений изменились цели и методы управления и, соответственно, изменились суть и характер принимаемых управленческих решений. Но всегда все управленческие решение объединяло одно – участие в них человеческого, субъективного фактора. Как известно, управление есть, прежде всего, процесс принятия решений. Действия руководителя, (менеджера) по принятию управленческих решений можно характеризовать как преодоление альтернатив. В связи с этим возникает проблема принятия грамотных и актуальных управленческих решений. Однако существуют и общепринятые модели, которыми может воспользоваться любой менеджер. Особенно в XXI веке, когда изменения во внешней среде происходят довольно часто, а управляющему звену необходимо оперативно и эффективно принимать актуальные управленческие решения. Цифровизация управленческих решений посредством внедрения цифровых технологий позволяет в разы увеличить скорость получения, накопления и аналитической обработки информации, а соответственно и сократить сроки решения повторяющихся задач, повысить прозрачность бизнеса, его технологичность и обеспечить организации существенное конкурентное преимущество, сформированное на основе повышения уровня организации управления и принятия управленческих решений.Цифровые технологии кардинально изменяют физический облик процесса принятия управленческих решений и сам стиль управленческой работы, формируя ряд существенных особенностей, связанных в большей степени с использованием цифровых технологий в хозяйственной деятельности в целом и в процессах принятия управленческих решений, в частности.Развитие электронного бизнеса в сети интернет, электронного обмена данными и расширение возможности удаленного принятия управленческих решений.Вследствие этого актуальность темы принятия управленческих решений не может быть переоценена. Принятие правильного решения - область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости оптимизации решения после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий [1, с.183]. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Самый лучший вариант решений, который принимается на уровне управляющей системы, является оптимальным. Под оптимальным решением понимается процесс, у которого есть свои особенности: есть возможность выбора из нескольких альтернатив; наличие цели; необходимость волевого акта. Другой проблемой является оценка степени неопределенности и риска. Поэтому методы для решения их особенно становятся нужны в крупных организациях, которые используют разделение труда в принятии решений. Часто из рассмотрения исключается риск, что объясняется различными гипотезами. Пренебрежение рисками позволяет достигнуть оперирования информацией и ведения обсуждений с учетом строго определенных величин.Этот способ привлекательный, но не самый оптимальный. Также важно в разработку управленческих решений привлекать новаторов и передовых работников производства, чей опыт и смекалка могут оказать содействие в поиске оригинальных подходов для разработки управленческих решений. Оптимальное решение по достижению поставленных целей должно соответствовать требованиям: оптимальное решение устойчиво к эффективности и возможным ошибкам в определении исходных данных; оптимальное решение должно быть гибким, чтобы предусмотреть изменение целей и алгоритмов их достижения. Иначе эти данные могут сделать управленческое решение неэффективным. На оптимизацию влияют множество факторов различного характера, которые можно использовать на разных стадиях процесса разработки решений[2,c.41].Объектом исследования являются управленческие решения.Предметом исследования является оптимизация принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов. Целью курсовой работы является исследование процесса оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов. Основными задачами курсовой работы в связи с поставленной целью являются:раскрыть сущность и характерные особенности управленческих решений;охарактеризовать классификацию управленческих решений и возможные риски при их принятии;определим особенности принятия управленческих решений в России и за рубежом;провести анализ основных результатов деятельности ООО «Бумажные технологии»анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в  организации; обозначить пути оптимизация принятия управленческих решений в ООО «Бумажные технологии».Информационную базу исследования составляют: научная литература по выбранной теме исследования; учебники и учебные пособия, которые в системном порядке излагают основные проблемные и актуальные вопросы теории и практики рассматриваемой темы. Эмпирической базой исследования явились аналитические данные, опубликованные в научной литературе и на официальных правительственных сайтах России по исследуемой теме. Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования полученных результатов исследования по оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов.Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙСущность и характерные особенности управленческих решенийДля удовлетворения повсеместно растущей потребности, человек, используя свои возможности (физические, материальные, интеллектуальные и прочие), своим трудом изменяет окружающий его мир: создает новые машины, новые объекты, или совершенствует существующие, с целью извлечения из них большей выгоды для себя (и, следовательно, для общества), новые предприятия всех видов (производственные, непроизводственные и т.п.), новые субъекты государственного, негосударственного управления, новые компьютерные программы и т.д. Все эти объекты и субъекты объединяет одно – необходимость ими управлять. В зарубежных и отечественных научных работах относительно процессов, механизмов, способов управления встречается много трудов, раскрывающих их общие и отдельные стороны. В том числе об эффективности (выгоде, полезности) для объектов управления, или в целом для общества.Например, Анищенко Е.Ф. дает следующее определение - «управленческое решение – это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действий для достижения цели организации, или воздержания от них» [3, с.496]. Решение управленческое подразумевает наличие в нем плана, а затем самой деятельности цели [4, с.253]. Это, на наш взгляд, связано прежде всего с тем, что, во-первых, это довольно сложная, а иногда неразрешимая задача; во-вторых, при попытке определения эффективности управленческих решений затрагиваются личные (интеллектуальный потенциал и прочее) интересы руководителя управляемого объекта, или группы лиц, имеющих отношение к процессу принятия управленческих решений. Как известно, такими интересами являются компетентность, образованность, грамотность, просвещенность, наличие опыта, навыков (даже его связи) и других человеческих качеств, которыми должен обязательно владеть управляющий. В процессе деятельности руководствующего звена компании перед управляющими возникают различного рода задачи, выполнение которых будет благотворно сказываться на будущем компании. Управленческое решение подразумевает под собой главную форму управленческого труда, а также совокупность взаимозависимых, последовательных в логической цепочке и направленных на реализацию конкретных целей управленческих действий, которые помогают в обеспечении реализации поставленных управленческих задач [5, c.215] Необходимо выделить что управленческое решение – это творческое и волевое действие самого субъекта управления, которое основывается как на знании определенных объективных законов данной сферы функционирования управляемой системы при анализе всей необходимой о её функционировании информации, так и сконцентрированное на решении определенных задач и проблем или же с целью улучшений (апгрейдов) аспектов деятельности компании, при помощи введения новаторских или инновационных решений. В основе также стоит выбор цели, способов и программы деятельности команды в той сфере, где решается проблема или изменяется цель. Стиль руководства представляет из себя манеру поведения управленца по отношению к его подчиненным, благодаря которой он может в том или ином виде влиять на них и направлять их на решение определенных задач [6,c.450]. Любое управленческое решение людей, занимающих руководящие должности, в корпорациях, предприятиях и т.д. непроизвольно становится алгоритмом последовательных действий, который регулярно повторяется. Стоит отметить, что от этих решений зачастую зависит не только вопрос выгоды компании. Исходя из этого, сам процесс принятия управленческих решений определяет механизмы создания, утверждения, реализации и контроле осуществленного выбора. Предвзятость в принятии управленческого решения, безусловно, вносит свои плоды в итоги деятельности компании. Во время принятия управленческого решения присутствуют множество факторов, которые влияют на конечный результат: среда приятия решения, личностная оценка, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений. Соответственно, эти факторы оказывают влияние на конечный результат аппарата управления. Для того, чтобы выявить причинно-следственную почву предвзятости в принятии решения, необходимо разобраться с каждым из факторов. Каждый руководитель, да и любой другой человек обладает своей системой ценностей. Данная система является компасом, когда становится вопрос выбора между альтернативными вариантами развития событий.Подчеркнем, что данный фактор распространяется не только на вопросы социальной ответственности и этики. Все управленческие решения опираются на чью-то систему ценностей. Очевидно, что руководитель, который на первое место ставит максимизацию прибыли, скорее потратит средства на маркетинг или разработку нового продукта, чем потратит их на комнату для отдыха сотрудников или перепланировку офиса. Кроме системы личностных оценок частным затруднением при осуществлении управленческой деятельности является среда, в которой принимаются решения [7,c.38]. В ходе планирования стратегии компании появляется такое понятие как «риск». Риском здесь называется уровень определенности, с которой возможно спрогнозировать желаемый результат. Для повышения вероятности успешного решения необходимо прогнозировать последствия для всех альтернатив. Касаясь информационных ограничений, стоит отметить, что информация необходима для рационального решения проблем. Существуют факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, которые влияют на принятие решений. Это поведенческие ограничения. Регулярно управленцы компании решают множество задач и вопросов, которые возникают в процессе работы. Периодически они слишком загружены информацией, именно поэтому не могут полноценно оценить серьезность очередной проблемы. Или управленческий аппарат не может прийти к единогласному решению, поскольку руководители по-разному воспринимают существование и важность спорного вопроса. На этом этапе допускается огромное количество ошибок [8,c.162]. Все решения некоторым образом связаны между собой. Единичное решение может повлечь за собой сотни аналогичных. Они могут повлечь за собой не только последствия в рамках конкретной организации, но и изменение целого сегмента рынка. Способность видеть цепочку управленческих решений становиться не просто важным, а необходимым для дальнейшего существования государства, бизнеса, образования и др. огромных систем, продолжающих функционировать в наше время. Стремительное увеличение объемов информационного пространства влечет рост его сложности, что обусловливает необходимость применения специальных корпоративных знаний, позволяющих обнаруживать и применять необходимые данные. Для использования корпоративных знаний сотрудник должен владеть определенным набором компетенций. Поэтому компетентный потенциал сотрудников во взаимосвязи с корпоративными знаниями становятся одним из критически важных факторов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений в цифровой экономике. Цифровые технологии обеспечивают получение информации и данных практически без задержек, максимально приближенно к реальному времени. Это позволяет сократить время принятия управленческих решений и повысить их качество. Повышение скорости принятия управленческих решений и их высокое качество побуждают организации увеличить скорость реализации этих решений, а значит, и активизировать всю хозяйственную деятельность. 1.2. Классификация управленческих решений и возможные риски при их принятии Практика управленческой деятельности свидетельствует, что добиться успеха в управлении возможно только благодаря рациональному и эффективному использованию имеющихся ограниченных ресурсов и всех потенциальных возможностей предприятия, выражается сквозь призму эффективности принятых и реализованных управленческих решений.Структурируем этот процесс и рассмотрим подробнее классификацию управленческих решений (таблица 1.1) Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений [9, стр. 2]Классификационный признакГруппы управленческих решенийПо характеру идентификации проблемы или ситуации– экономические – социально-психологические– административные– технологические – организационныеПо отношению к планам развития предприятия– запланированные – незапланированныеПо ограничению ресурсов– с ограничением – без ограниченияПо степени охвата– комплексные – частные (тематические)По целевой направленности– стратегические– тактические – оперативныеПо степени сложности подготовки– инновационные (новаторские, творческие) – стандартные (традиционные, рутинные)По источнику возникновения– инициативные – по распоряжению – ситуационныеПо глубине воздействия– одноуровневые– многоуровневыеПо сфере охвата целей– одноцельные– многоцелевыеВажно отметить, что необходимость контроля за процессом разработки и реализации управленческих решений достаточно очевидна. В таблице 1.2 представлены содержательный и организационный аспекты процедур контроля в разрезе этапов подготовки, принятия и реализации управленческих решений[10,c.15].Таблица 1.2 - Содержательный и организационный аспекты процедур контроля в разрезе этапов подготовки, принятия и реализации управленческих решений Этапы подготовки, принятие и реализации управленческих решенийСодержательный аспект процедуры контроляОрганизационный аспект процедуры контроляПодготовка управленческого решение- контроль соблюдения параметров качественных характеристик входной информации (внутренней и внешней);- контроль уровня соблюдений требований профессиональных навыков и компетенций исполнителей управленческих решений;- контроль содержания документации о начале подготовки управленческих решений; - определение желаемого результата контроля- определение объектов и параметры контроля, субъектов контроля, сроков выполнения и содержания контрольных процедур; - определение диапазона контроля («точек наблюдение» - индикаторов отклонения объекта от норм функционирование.)Разработка и принятие управленческого решение- контроль соблюдения критериев разработки и принятия управленческих решений (соответствие действующему законодательству, внутренним нормативам).- содержательный контроль регламентных документов по принятию и реализации управленческих решений-делегирование полномочий между субъектамиконтроля;- разработка структуры и содержания исходнойинформации, установка сроков ее представленияРеализация управленческого решение- контроль своевременности и полноты доказывания исполнителям управленческих решений их прав, ответственности и полномочий. - контроль полноты обеспеченности исполнителей необходимыми ресурсами, эффективность их использования. - измерение и фиксация результатов контроля. Установка масштабов отклонений и оценка их степени воздействия на результат деятельности. - контроль своевременности разработки и выполнение корректирующих действий. -обеспечение действенности и оперативности механизма предыдущего, текущего и последующего контроля реализации управленческих решений; - систематизация типовых нарушений; -обеспечение действенности обратной связи.В таблице 1.3 [4, стр. 58] представлены возможные риски управленческих решений, а также мероприятия по минимизации последствий риска. Таблица 1.3 - Возможные риски управленческих решений[12,c.183]№№Наимено-вание риска Описание риска Мероприятия по минимизации последствий риска1Риск снижения спроса на услуги (риск 1)Риск, связанный со снижением объема оказания услуг по передаче электроэнергии ввиду общего снижения энергопотребления и снижения объема технологических присоединений1.Мониторинг и прогнозирование энергопотребления в разбивке по уровням напряжения2.Информирование потребителей о местах расположения незагруженных центров питания 3.Упрощение процедуры технологического присоединения, снижение сроков исполнения договоров технологического присоединения2Ценовые риски (риск 2)Риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги, оборудование и другие материально-технические ресурсы, используемые Обществом в своей деятельности1.Выполнение Программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности 2.Проверка полноты и комплектности документов, подтверждающих расчет экономически обоснованной цены на покупку потерь 3.Создание конкурентной среды в сфере закупок работ и услуг 4.Оптимизация операционных затрат и расходов на капитальное строительство3Валютный риск (риск 3)Риск увеличения издержек Общества из-за колебаний курса иностранных валютМинимизация объема сделок в иностранной валюте4Стратеги-ческий риск (риск 4)Риск возникновения убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития предприятия (стратегическое управление)Принятие управленческих решений с учетом утвержденного бизнес-плана, дополнительных мероприятий по сокращению издержек, а также документов, устанавливающих долгосрочные планы по отдельным направлениям (инвестиционная программа, программа энергосбережения и повышения энергетической эффективности)В рамках основных направлений снижения неопределенности и рисков управленческих решений стоить отметить, что преждевременный анализ рисков и проблем, позволяющий выяснить причины их возникновения, влияет на качество принятия и реализации управленческих решений.1.3 Особенности принятия управленческих решений в России и за рубежомЛюбая модель управления будет базироваться и на системе ценностей того или иного народа. Российская модель не является исключением. Основной ее мотив в настоящем – личная материальная выгода. Естественно, на особенности принятия решений в стране сказывается влияние иностранных моделей, таких как американская и японская. Хоть и данные два стиля управления по большей своей части диаметрально противоположны, но в российской модели есть ряд признаков, характерных как японскому, так и американскому стилю управления персоналом. Таким образом, управленческие решения являются выбором, который необходимо осуществить руководителю, чтобы выполнить обязанности, которые обусловлены должностью, занимаемой им. [13] Сравнение с американской моделью управления. Индивидуальный процесс принятия решений. Способы коллегиального принятия решений слабо развиты. Менеджеры предстают в виде бесспорных лидеров в коллективе, причем их слабо волнует климат и возможные конфликты внутри самого коллектива. Руководитель несет индивидуальную ответственность за решения, которые были приняты им. В российской модели данный критерий тоже отображается. В российских компаниях преимущественно распространен авторитарный тип управления, однако, в последние годы многие компании осуществляют плавный переход к более демократическому, что приводит к сближению с американской моделью.Лучшим решением при переходе к более демократичному управлению будет периодическое включение элементов авторитарного стиля управления, что обусловлено менталитетом граждан России [14,c.130]. Самым большим различием можно выделить отсутствие желания брать на личную ответственность за результаты деятельности, но при желании участвовать в самой деятельности, но в американской модели преобладает всё-таки желание брать на личную ответственность, которая помимо риска несет и выгоду самому сотруднику. Сравнение с японской моделью управления. Возможность обучения. В отличие от американского менеджмента, в котором считается, что сотрудник изначально обязан вкладывать собственные средства в личное образование и профессиональное развитие, поскольку от этого напрямую зависят его доход и положение в компании. В российских компаниях принято обучать персонал, по схожей политике с японской. Семинары и тренинги проводятся для сотрудников, а также их отправляют на курсы повышение квалификации. Это в основном спонсируется самой компанией, но после обучения возникает негативная тенденция, а именно, что сотрудник не повышает рейтинг в компании. Он часто приурочен к выполнению своей работы на новом уровне, но за те же деньги[15,c.45]. Японские компании следуют правилу – «Мы все одна большая семья», исходя из этого менеджеры Японии стараются приоритетно установить доверительные взаимоотношения управляющих с подчиненными, а также сформировать у коллектива представление о том, что подчиненные и менеджеры являются единым целым, одним механизмом, одной семьей. [16, С. 338] Альтруизм в японском быту уже как неотъемлемой часть, а конкретно работа в команде оценивается превыше всего. В российских же компаниях формирование «семьи по работе» происходит в основном неформально, но ответственность распределяется всё-таки более индивидуально. Это один из желательных векторов развития для российских управленцев. Оценивая руководителя в японской модели, главное предпочтение отдается прежде всего качественному контролю исполнения управленческих решений, тогда как в американской отдается предпочтение различным нестандартным индивидуалистическим подходам. Рассматривая данный аспект в отношении российской модели, можно уверенно сказать, что русская модель здесь ближе к японской. Специфика российской модели управления. При выделении особенностей российской модели управления необходимо учитывать российский менталитет и влияние социалистического строя бывшего СССР, который постепенно уходит, стираясь появлениями новых поколений. Русскому менталитету менеджмента свойственна двойственность, которая обусловлена изменениями в связи с переходом к нынешней Российской федерации от советского государства. Двойственность охарактеризована прежде всего выбором между стабильностью системы и нестабильностью [17, c. 97] Именно эту особенность можно выделить превыше остальных, образование которой сложилось системно. В целом же, в российской модели управления существует по большей части лишь смесь американской и японской моделей принятия управленческих решений, которые в свою очередь слегка разбавлены российским менталитетом.Сравнивая американскую и японскую модели управления, мы можем прийти к выводу, что данные модели диаметрально противоположные, ведь в Японии наиболее ярко выражается понятие коллективизма, а в Америке в приоритете индивидуализм. [18, С. 224] Данные модели противоположны, однако для формирования успешной системы по разработке и внедрению тех или иных управленческих решений важно использовать наиболее выгодные аспекты обеих моделей, введенные под определенную сферу деятельности, в которой требуется принятие управленческих решений. Для дальнейшего ускоренного развития российской модели управления наиболее предпочтительно периодическое обучение управленцев высших звеньев за границей, в т.ч. в Америке и Японии, для более ускоренного и продуктивного перенимания опыта принятия управленческих решений, адаптируя полученный опыт под нужды собственных компаний и передавая данный опыт управленцам среднего звена. Именно перенимая передовой опыт и адаптируя его под российские реалии, можно постепенно сформировать и собственную российскую модель управления. Резюмируя все выше сказанное, российская модель до сих пор находится на этапе активного формирования, причем в ней отражены как элементы японской, так и элементы американской моделей управления. Немалое влияние на формирование российской модели оказал и менталитет граждан бывшего советского государства, который постепенно преодолевается с новыми поколениями управленцев [25, с.496].2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Анализ основных результатов деятельности ООО «Бумажные технологии»Для определения управленческих решений и оптимизации деятельности предприятия, рассмотрим конкретную организацию ООО «Бумажные технологии». Общество зарегистрировано в 2009 году и имеет следующие реквизиты: ОГРН - 1097746208053; ИНН – 7733697177; КПП - 773301001. Официальный юридический и фактический адрес ООО «Бумажные технологии»: г. Москва, Строительный проезд, д.7А, корп. 28. Проведем анализ основных результатов ее деятельности на основе финансовой отчетности за 2018-2020 гг. (рисунок 2.1).900080007000600050004000300020001000089778070773264915686536223832485162323701578 166235543837238516091732 152212901415 12104054327463 88 22927 104285 1801383348202366308 31028 7201820192020900080007000600050004000300020001000089778070773264915686536223832485162323701578 166235543837238516091732 152212901415 12104054327463 88 22927 104285 1801383348202366308 31028 7201820192020900080007000600050004000300020001000089778070773264915686536223832485162323701578 166235543837238516091732 152212901415 12104054327463 88 22927 104285 1801383348202366308 31028 7201820192020900080007000600050004000300020001000089778070773264915686536223832485162323701578 166235543837238516091732 152212901415 12104054327463 88 22927 104285 1801383348202366308 31028 7201820192020Рисунок 2.1 - Результатов деятельности компании за 2018-2020 гг.[30]Общество с ограниченной ответственностью «Бумажные технологии» имеет частную форму собственности компании, цель создания компании – извлечение прибыли. ООО «Бумажные технологии» является многопрофильной организацией, функционирует согласно требованиям законодательства, занимающаяся производством упаковки из возобновляемых материалов, составляющих альтернативу другим видам упаковки, которая позволяет заменить производства упаковки из невозобновляемых материалов новыми продуктами [29]. Организация производит гофрированную бумагу и картон, бумажную и картонную тару, а также выполняет 19 сопутствующих видов услуг [29].Для оценки эффективности деятельности необходимо оценить величину доходов и текущие расходы [26, 763]. Рассматривая данные рисунка 2.1 можно сказать, что показатель валовой прибыли растет в течении всего периода. Это связано с увеличением выручки: темп роста составил 116,1%, в 2020 году до 8977 тыс. руб. Выросла и себестоимость продаж в исследуемом периоде на 121,1%. Выросла также и прибыль от продаж на 103,3% из-за опережающего роста выручки по сравнению с себестоимостью продаж, коммерческих и управленческих расходов. Проценты к получению, свидетельствующие о получении доходов от предоставления финансирования третьим лицам, увеличились на 11 тыс. рублей (117,5%). Это положительный фактор деятельности. Проценты к уплате по отношению к 2018 году увеличились на 5 тыс. рублей. Хотя это и небольшая сумма, однако организация начала больше привлекать заемных средств в кредит, а это негативный фактор. Показатель чистой прибыли в рассматриваемом периоде изменяется неравномерно: максимума показатель достигает в 2019 году, затем заметно некоторое снижение. Однако деятельность организации оставалась прибыльной в течении всего периода, она составила в 2020 году 1210 тыс. рублей. Этому способствовало эффективное управление расходами предприятия, которое повлекло за собой только небольшое снижение прибыльности бизнеса. Эффективное управление расходами предполагало соблюдение режима экономии, которое «выражается в соблюдении установленных норм расхода отдельных материалов при выполнении работ, а также анализ обоснованности и целесообразности приобретения материальных ресурсов» [23, 333]. При принятии управленческих решений важную роль играет риск банкротства организации, поэтому необходимо определить тип финансовой устойчивости (рисунок 2.2).40000003638265357042035000003396407Величина запасов и затрат3104828300000028292992679162Собственные источники формирования запасов и затрат2500000230129924041962000000«Нормальные» источники формирования запасов и затрат17678621665418150000013746251250443Общая величина источников формирования запасов и затрат1000000741121717245533437533198Обеспеченность собственными оборотными средствами50000033156202018 г.2019 г.2020 г.-500000-409559Обеспеченность нормальными источниками формирования запасов и затратОбеспеченность общими источниками покрытия запасов и затрат40000003638265357042035000003396407Величина запасов и затрат3104828300000028292992679162Собственные источники формирования запасов и затрат2500000230129924041962000000«Нормальные» источники формирования запасов и затрат17678621665418150000013746251250443Общая величина источников формирования запасов и затрат1000000741121717245533437533198Обеспеченность собственными оборотными средствами50000033156202018 г.2019 г.2020 г.-500000-409559Обеспеченность нормальными источниками формирования запасов и затратОбеспеченность общими источниками покрытия запасов и затрат40000003638265357042035000003396407Величина запасов и затрат3104828300000028292992679162Собственные источники формирования запасов и затрат2500000230129924041962000000«Нормальные» источники формирования запасов и затрат17678621665418150000013746251250443Общая величина источников формирования запасов и затрат1000000741121717245533437533198Обеспеченность собственными оборотными средствами50000033156202018 г.2019 г.2020 г.-500000-409559Обеспеченность нормальными источниками формирования запасов и затратОбеспеченность общими источниками покрытия запасов и затрат40000003638265357042035000003396407Величина запасов и затрат3104828300000028292992679162Собственные источники формирования запасов и затрат2500000230129924041962000000«Нормальные» источники формирования запасов и затрат17678621665418150000013746251250443Общая величина источников формирования запасов и затрат1000000741121717245533437533198Обеспеченность собственными оборотными средствами50000033156202018 г.2019 г.2020 г.-500000-409559Обеспеченность нормальными источниками формирования запасов и затратОбеспеченность общими источниками покрытия запасов и затратРисунок 2.2 - Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Бумажные технологии»: за 2018-2020 гг., тыс. руб.Рассматривая данные рисунка 2.2, можно сказать, что ООО «Бумажные технологии»: несмотря на снижение финансовой устойчивости в 2019 году, в 2018 и 2020 годах имеет устойчивое финансовое положение [27, с.418], а значит вероятность банкротства в ближайшее время отсутствует. В целях принятия рациональных управленческих решений по функционированию компании большую роль играют привлеченные заемные средства, поэтому рассмотрим целесообразность их получения в разрезе денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности (рисунок 2.3).35000003330107Заемные средства, тыс.руб.3000000 25000002278958200000017034671 745 1461 587 90011754021 641 4321 529 4631500000 1465068Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.Дебиторская задолженность, тыс.руб.117072410000001 234 069Кредиторская задолженность, тыс.руб.1 201 9215000001,241,10Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей 01,372018 г.2019 г.2020 г.35000003330107Заемные средства, тыс.руб.3000000 25000002278958200000017034671 745 1461 587 90011754021 641 4321 529 4631500000 1465068Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.Дебиторская задолженность, тыс.руб.117072410000001 234 069Кредиторская задолженность, тыс.руб.1 201 9215000001,241,10Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей 01,372018 г.2019 г.2020 г.35000003330107Заемные средства, тыс.руб.3000000 25000002278958200000017034671 745 1461 587 90011754021 641 4321 529 4631500000 1465068Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.Дебиторская задолженность, тыс.руб.117072410000001 234 069Кредиторская задолженность, тыс.руб.1 201 9215000001,241,10Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей 01,372018 г.2019 г.2020 г.35000003330107Заемные средства, тыс.руб.3000000 25000002278958200000017034671 745 1461 587 90011754021 641 4321 529 4631500000 1465068Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.Дебиторская задолженность, тыс.руб.117072410000001 234 069Кредиторская задолженность, тыс.руб.1 201 9215000001,241,10Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей 01,372018 г.2019 г.2020 г.Рисунок 2.3 - Значения показателей денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Бумажные технологии»Рассматривая данные рисунка 2.3, можно сказать, что у компании «Бумажные технологии» заемные средства выросли в 2020 году на 813 890 тыс. руб., а дебиторские средства и денежные эквиваленты в сумме снизились до 1 170 724 тыс. руб. Однако их величина значительна, поэтому целесообразно было использовать свои денежные средства, а не привлекать заемные. По итогам анализа видно, что из-за неэффективного управления дебиторской и кредиторской задолженности организация по-прежнему вынуждена платить банку проценты. Таким образом, проведенный анализ финансовых показателей ООО «Бумажные технологии» выявил снижение чистой прибыли несмотря на рост объемов выручки. На ситуацию повлияло увеличение себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, снижение прочих доходов.Организация динамично развивается и риск возникновения банкротства ее деятельности минимален. Были выявлены негативные тенденции увеличения дебиторской и кредиторской задолженности, когда значительная сумма денежных средств обездвижена и не может использоваться организацией для дальнейшего развития.2.2 Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в  организации Работа по управлению ООО «Бумажные технологии» требует от руководителя специфических качеств. Быть хорошим управленцем - значит обладать специфическими знаниями, навыками уметь работать с людьми [29, с. 540]. Руководителю важно не просто знать систему существующего контроля, но и функции, особенности их осуществления, исходя из полномочий, возложенных на государственные органы законодательством. Необходимо также понимать и знать специфику общественного, социального контроля, контроля, осуществляемого со стороны гражданского общества, на каких принципах он строится и как осуществляется. В процессе управления ООО «Бумажные технологии» возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций.Контроль - это часть управленческой деятельности, т.е. функции руководителя, заключающиеся в оценке соответствия и выявления несоответствия требованиям путем отслеживания, на основании происходящих изменений или проверок. Основными составляющими управленческой деятельности ООО «Бумажные технологии» являются функции планирования, организации, мотивации, и все это немыслимо без функции контроля. Все они составляют единую систему управления ООО «Бумажные технологии», нацеленную на конечный результат. Таким образом, контроль в ООО «Бумажные технологии» - это часть управленческой деятельности, задача которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. При рассмотрении сути уяснения содержания контрольной деятельности в ООО «Бумажные технологии» мы должны исходить из понимания общих положений, таких как виды контроля, принципы контроля, методы контроля, процесс контроля. В управленческой деятельности ООО «Бумажные технологии» применяются следующие виды контроля, которые можно классифицировать следующим образом: внешний и внутренний; государственный и общественный; общий, функциональный, специальный; предварительный, сопроводительный, дополнительный (итоговый); опережающий контроль. Также виды контроля в ООО «Бумажные технологии» различаются по времени проведения. 1. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Осуществляется предварительная проверка организационной и 110 управленческой структуры, готовность к работе. В ходе предварительного контроля проверяются знания обязанностей, условия работы, гарантии социального обеспечения исполнителей. 2. Текущий (сопроводительный) контроль проводится в процессе выполнения подчиненными своих обязанностей или поставленной задачи. 4. Итоговый смысл его состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности в целом ООО «Бумажные технологии» или отдельных его структурных подразделений. По степени охвата контроль в ООО «Бумажные технологии» делится на:1. Общий, который охватывает проверкой всех выполняемых задач. 2. Выборочный контроль, проверяются отдельные участки выполняемой работы. Контроль есть элемент процесса управления, который имеет свои принципы. К принципам контроля ООО «Бумажные технологии» относят: - всеобщность контроля; - гарантия достижения цели контроля; - объективность контроля; - систематичность контроля; - индивидуальный подход к контролю; - использование разнообразных видов контроля; - ориентация контроля на будущее; - эффективность контроля; - самоконтроль. Процесс контроля включает в себя: - установление нормативов, планов деятельности, сроки выполнения; - сопоставление фактической деятельности с нормативами, планами, сроками выполнения; - корректирование отклонений от планов и нормативов. Коррекция может быть: - технологической (внесение изменения в технологический процесс); - организационной (совершенствование организации и распределение полномочий); - психологической [30, с.324]. Для повышения успешного функционирования организации можно рекомендовать принять следующие управленческие решения по усилению контроля за движением кредиторской и дебиторской задолженностей: - осуществлять непрерывный контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности; - планировать привлечение заемных средств и оценивать расходы на их обслуживание; - осуществлять непрерывный контроль за своевременностью погашение заемных средств, чтобы не доводить до нарушения договорных условий и финансовых санкций. При грамотном управлении задолженностями, использованию путей оптимизации управленческими решениями, которые будут даны в следующей главе, организация сможет выплатить долги своим кредиторам без привлечения дополнительных заемных источников финансирования. А в перспективе расширить свою деятельность в других городах и регионах России.3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «БУМАЖНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»Проведя анализ финансовых результатов организации, рассмотрим все имеющиеся методы оптимизации управленческих решений представлены на рисунке 3.1 Построение деревьев решений  Аналитические методыСистемный анализ  Функционально-стоимостной анализ  Сетевое планирование Экономический анализ  Экономико-математические модели Таблицы решений альтернатив  Сравнение альтернативЭконометрические Регрессионный анализ Аналогии  Экстраполяции Экспертные  Методы принятия решений Методы прогнозированияМетоды оптимизации управленческих решенийПостроение деревьев решений  Аналитические методыСистемный анализ  Функционально-стоимостной анализ  Сетевое планирование Экономический анализ  Экономико-математические модели Таблицы решений альтернатив  Сравнение альтернативЭконометрические Регрессионный анализ Аналогии  Экстраполяции Экспертные  Методы принятия решений Методы прогнозированияМетоды оптимизации управленческих решенийПостроение деревьев решений  Аналитические методыСистемный анализ  Функционально-стоимостной анализ  Сетевое планирование Экономический анализ  Экономико-математические модели Таблицы решений альтернатив  Сравнение альтернативЭконометрические Регрессионный анализ Аналогии  Экстраполяции Экспертные  Методы принятия решений Методы прогнозированияМетоды оптимизации управленческих решенийПостроение деревьев решений  Аналитические методыСистемный анализ  Функционально-стоимостной анализ  Сетевое планирование Экономический анализ  Экономико-математические модели Таблицы решений альтернатив  Сравнение альтернативЭконометрические Регрессионный анализ Аналогии  Экстраполяции Экспертные  Методы принятия решений Методы прогнозированияМетоды оптимизации управленческих решенийРисунок 3.1 - Методы оптимизации управленческих решений По мнению Никитиной Л.Н., Шикова П.А., модели являются плановыми расчетами. Ценность состоит в получении оценки профицитности [5]. Это является ошибочным суждением, так как ценность состоит в оценке напряженности заданий и определении видов ресурсов. В результате проведенных мероприятий принимаемые решения будут реализоваться в заданные сроки и давать ожидаемый результат.Основной подход к рассмотрению общей задачи принятия решений в ООО «Бумажные технологии» основан на системном анализе, выполняемом лицом, принимающим решение. Выбор решения на множестве альтернатив, как правило, представляет собой оптимизационную задачу, в которой целевой характеристикой в ООО «Бумажные технологии» является качество решения, то есть степень его соответствия условиям ситуации принятия решения, а роль ограничений играют априорная степень неопределенности относительно этих условий, а также лимит времени и ресурсов, отводимых на принятие решения. Очевидно, что эти ограничения тесно связаны, поскольку лимит времени ограничивает возможности менеджера в части поиска информации относительно реальной ситуации принятия решения. Методология системного анализа базируется на принципах прагматической теории информации, согласно которой информация определяется как мера снятия неопределенности для достижения цели. При такой постановке множество рассматриваемых руководителем информационных объектов естественным образом содержат наряду с истинной (достоверной) информацией и дезинформацию, порождающую неопределенность ситуации принятия решений.В связи с этим в ООО «Бумажные технологии» на передний план выдвигается проблема определения ценности информационных объектов, используемых для моделирования ситуации принятия решений и выбора оптимального решения в течение ограниченного промежутка времени.Логическим продолжением принятого подхода является постановка задачи корректного измерения как качества информационных объектов (сведений), принимаемых для синтеза оптимальной модели ситуации принятия решения и выбора оптимального решения, так и эффективности завершенного процесса управления – степени достижения целевого эффекта при конкретных затратах ресурсов и времени. Это автоматически приводит к рассмотрению проблемы выбора критериев оценивания качества решений, принимаемых в условиях неопределенности, а также эффективности управления сложными системами. В процессе цифровизации создается новое информационное пространство предприятий с широким доступом для сотрудников, при этом новое информационное пространство выходит далеко за границы предприятия, распространяясь по всем цепочкам создания ценности. Цифровые технологии в области интеллектуальных средств обработки и анализа данных позволяют сотрудникам использовать практически неограниченный объем информации для принятия управленческих решений.Кроме объема информационного пространства пропорционально увеличивается и его сложность и раскрывается многообразие связей. Главным в деятельности руководителя должно быть осознание влияния контроля на оптимизацию управленческих отношений в организации. По предварительной гипотезе все виды и методы контроля оказывают существенное влияние на оптимизацию управленческих отношений. Контроль - часть управленческой деятельности кадров, одна из важнейших функций управления. В настоящее время все большую значимость приобретают групповые решения. Бизнес постепенно отходит от авторитарного управления, все больше формируются проектные команды или отделы, где мнение каждого члена важно, ведь все обладают разными ключевыми компетенциями для решения поставленной проблемы или разработки нового продукта. Выявление эффективности принятия групповых решений, а также более подробное рассмотрение разных видов принятия групповых решений и особенностей группового мышления позволит усовершенствовать качество групповой деятельности не только в организации, но и в обычной жизни.Групповые решения помогают решить множество проблем, где единоличное решение не может быть достаточно объективным. Благодаря такой форме принятия решений ответственность не возлагается на одного человека, субъективные аспекты исключаются, идеи модерируются и выносится объективный результат. Согласно М. Шоу групповая задача характеризуется следующими аспектами: сложность выполнения задачи; вариативность принятия решений; внутренний привлекательность задачи для участников группы; уровень сообщённой работы группы; степень приложения умственного или физического труда; степень, с которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни. Обозначим четыре основные фазы принятия группового решения: − анализ поставленной задачи или проблемы, установление известной о ней информации; − высказывание мнений по поводу установленный проблемы или задачи; − обсуждение мнений и поиск наиболее рационального решения; − принятие решения. Поэтому в качестве оптимизации принятия управленческих решений в компании «Бумажные технологии» предлагается использовать все выше предложенные способы принятия оптимальных управленческих решений. В качестве экспертов желательно привлекать должностных лиц и работников компании, обладающих необходимыми знаниями и опытом работы. При этом можно использовать метод мозгового штурма, как один из самых простых и эффективных методов принятия управленческого решения. ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, в конце вышесказанного, можно сделать следующие выводы. В процессе деятельности руководствующего звена компании перед управляющими возникают различного рода задачи, выполнение которых будет благотворно сказываться на будущем компании. Управленческое решение подразумевает под собой главную форму управленческого труда, а также совокупность взаимозависимых, последовательных в логической цепочке и направленных на реализацию конкретных целей управленческих действий, которые помогают в обеспечении реализации поставленных управленческих задач.Все решения некоторым образом связаны между собой. Единичное решение может повлечь за собой сотни аналогичных. Они могут повлечь за собой не только последствия в рамках конкретной организации, но и изменение целого сегмента рынка. Способность видеть цепочку управленческих решений становиться не просто важным, а необходимым для дальнейшего существования государства, бизнеса, образования и др. огромных систем, продолжающих функционировать в наше время. Все управленческие решения опираются на чью-то систему ценностей. Очевидно, что руководитель, который на первое место ставит максимизацию прибыли, скорее потратит средства на маркетинг или разработку нового продукта, чем потратит их на комнату для отдыха сотрудников или перепланировку офиса. Кроме системы личностных оценок частным затруднением при осуществлении управленческой деятельности является среда, в которой принимаются решения. В ходе планирования стратегии компании появляется такое понятие как «риск». Риском здесь называется уровень определенности, с которой возможно спрогнозировать желаемый результат. Для повышения вероятности успешного решения необходимо прогнозировать последствия для всех альтернатив. Касаясь информационных ограничений, стоит отметить, что информация необходима для рационального решения проблем. Практика управленческой деятельности свидетельствует, что добиться успеха в управлении возможно только благодаря рациональному и эффективному использованию имеющихся ограниченных ресурсов и всех потенциальных возможностей предприятия, выражается сквозь призму эффективности принятых и реализованных управленческих решений.В работе рассмотрена финансовая деятельность ООО «Бумажные технологии» и система принятия управленческих решений в организации.В качестве оптимизации данного процесса были даны рекомендации. Главным в деятельности руководителя должно быть осознание влияния контроля на оптимизацию управленческих отношений в организации. По предварительной гипотезе все виды и методы контроля оказывают существенное влияние на оптимизацию управленческих отношений. Контроль - часть управленческой деятельности кадров, одна из важнейших функций управления. Выбор решения на множестве альтернатив, как правило, представляет собой оптимизационную задачу, в которой целевой характеристикой в ООО «Бумажные технологии» является качество решения, то есть степень его соответствия условиям ситуации принятия решения, а роль ограничений играют априорная степень неопределенности относительно этих условий, а также лимит времени и ресурсов, отводимых на принятие решения. Очевидно, что эти ограничения тесно связаны, поскольку лимит времени ограничивает возможности менеджера в части поиска информации относительно реальной ситуации принятия решения. Методология системного анализа базируется на принципах прагматической теории информации, согласно которой информация определяется как мера снятия неопределенности для достижения цели. При такой постановке множество рассматриваемых руководителем информационных объектов естественным образом содержат наряду с истинной (достоверной) информацией и дезинформацию, порождающую неопределенность ситуации принятия решений.В настоящее время все большую значимость приобретают групповые решения. В качестве экспертов желательно привлекать должностных лиц и работников компании, обладающих необходимыми знаниями и опытом работы.При этом можно использовать метод мозгового штурма, как один из самых простых и эффективных методов принятия управленческого решения.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАдаменко, А.А. Формирование и анализ внутрихозяйственной отчетности для принятия управленческих решений: монография [Текст]/ Адаменко А.А., Хорольская Т.Е. – Краснодар: КубГАУ, 2018. – 183 с. Аминов, К.А., Захарова, Т.И., Осипова, Е.Б., Садыкова, К.В., Щекочихин, И.А. Инновационные методики стратегического планирования и прогнозирования, увеличивающие конкурентную позицию малых и средних предприятий на российском и международных рынках [Текст], Транспортное дело России, №6 - 2019 - С.41-46.Балдин, К. В. Управленческие решения [Текст]/ К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c. Башкатов, В.В. Формирование информации о деятельности сельскохозяйственных товаропроизводителей в отчетности [Текст] / В.В. Башкатов // Вестник Академии знаний. – 2019. – № 1 (30). – С. 253-259. Бусов, В. И., Управленческие решения: учебник для бакалавров [Текст]/ В. И. Бусов. — М.: Издательство Юрайт, 2018. – 201–215 с. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник [Текст]/ Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М :Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с.Власова, Г.Н. Быкова, Т.Е, Матяш, И.В. Информационное обеспечение финансовых решений в оптимизации финансового менеджмента компаний [Текст] // Вопросы студенческой науки. 2019. № 3 (31). С. 38–42. Власова, Н. С. Роль бухгалтера-менеджера в системе управления предприятием [Текст] / Н. С. Власова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2018. - № 20. – С. 162-170. Волкова, О.А. Возможность использования метода «коллективного блокнота» для совершенствования деятельности органа государственной власти по решению транспортной проблемы [Текст]// Электронный научный журнал «ГосРег». 2019. -№ 3.- С. 2-5.Глобин, А.Н., Крылова, М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента [Текст]// Современная педагогика. 2018.- № 3.- С. 15-19.  Говдя, В. В. Формирование информации в учетно-аналитическом кластере агрохолдинга [Текст]/ В. В. Говдя, Ж. В. Дегальцева // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2014. - № 48. – С. 7-14. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. [Текст] В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 183 с.Гореткина. Е. Как цифровизация меняет офис [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.itweek.ru/digitalization/article/detail.php?IDДушкина, М. Р. Психология влияния в деловом общении и социальных коммуникациях: учебник для вузов [Текст]/ М. Р. Душкина. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 130–162 с.Еремина, Н.В. Влияние учетной политики на финансовое положение экономического субъекта [Текст]/ Н.В. Еремина, В.С. Лазаренко // Экономика России: реалии и перспективы развития. Материалы Международной научной конференции, молодых ученых и преподавателей вузов. / сост. Ю.И. Сигидов, Н.С. Власова, Г.Н. Ясменко, В.В. Башкатов. – Краснодар: КубГАУ, 2018. – С. 45-51.Корягина, Н. А., Социальная психология: учебник для бакалавров [Текст] / Н. А. Корягина, Е. В. Михайлова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 338–365 с. Кузина, А. Ф. Система управленческого учета и управленческая отчетность в рамках коммерческой организации [Текст]/ А.Ф. Кузина, С.В. Кесян, М.И. Ленкова // Вестник Академии знаний. – 2017. – № 3 (22). – С. 97-108. Левина, С. Ш. Управленческие решения: монография [Текст]/ С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2019. — 224 c. Логинов, В. Н., Локтионова, Ю.Н. Основы финансового менеджмента [Текст]: учеб. пособие. М.: Русайнс, 2020.- 141 с.Методы оптимальных решений в экономике и финансах [Текст]. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c. Мироненко, В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы [Текст] // Молодой ученый. 2017. -№ 12. - С. 331-333.Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие [Текст]/ В.М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Мир, 2018. — 208 c. Постников, В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений [Текст] // Наука и образование. – 2020. — № 5. - С. 333-347.Розмирович, С. Цифровая реальность [Электронный ресурс] / Журнал об инновациях в России «Stiмул». Режим доступа: https://stimul.online/articles/analytics/tsifrovaya-realnostУправленческие решения: Учебник [Текст] / Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., — 8-е изд. — М.:Дашков и К, 2018. — 496 с. Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез — основа формирования корпоративной стратегии [Текст]/ Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. — Москва: Высшая школа, 2019. -763 c. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. [Текст]. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. — М.: Юрайт, 2018. — 418 c. Цифровая экономика: глобальные тренды и практика российского бизнеса [Текст] / Оганесян Т.К., Стырин Е.М., Абдрахманова Г.И., Розмирович С.Д., Меркулова Д., Бикбулатова Ю.С. Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: НИУ ВШЭ, 2018. – 121 с.Цыпленкова, М В. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018. – 540 с. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Текст]/ В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 324 c.