Управление противоречиями в организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1.УПРАВЛЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ В СОВРЕМЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и причины возникновения противоречий в управлении
современной организации

1.2 Основные типы противоречий (конфликтов) и их особенности 10
1.3 Пути разрешения противоречий (конфликтов) в организации 12
2.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОТИВОРЕЧИЯМИ (КОНФЛИКТАМИ) В ООО «БУМАЖНЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ» 20
2.1 Краткая характеристика предприятия 20
2.2 Анализ системы управления персоналом и системы управления
конфликтами в ООО «Бумажные технологии» 24
2.3 Анализ основных проблем и недостатков системы управления
персоналом, образующих конфликты на предприятии 27
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯМИ 32
3.1 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Бумажные
технологии» 32
3.2 Организационно - экономическое обоснование проектных
рекомендаций по управлению конфликтами 34
Заключение 39
Список использованных источников 42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Обострение противоречий в процессе
развития социально- экономических отношений обусловливает необходимость
изучения и применения на практике методов разрешения конфликтов. Ввиду
несовпадения интересов отдельных категорий персонала и хозяйствующих
субъектов формируется конфликтный потенциал. Это ведёт к обострению
противоречий в организации.
Актуальность проблематики в отношении управления противоречиями в
организации заключается в наличии нескольких тенденций в современной
сфере трудовых отношений и рынка труда.
Конфликтные ситуации становятся разнообразней, невозможно выделить
конфликтные ситуации чисто трудового характера.
Для разрешения подобных инцидентов определённо не хватает
традиционных механизмов разрешения конфликтов и споров.
Условия нынешней социально-экономической реальности во всем
мировом пространстве, связанные с пандемией коронавирусной инфекции и
непростой эпидемиологической ситуацией, только лишь усугубляют процессы
конфликтного взаимодействия.
По указанным причинам со стороны руководства организаций
мероприятия по оптимизации системы управления противоречиями являются
крайне важными.
Распространенной проблемной тенденцией современной трудовой сферы
является слабая компетентность или её полное отсутствие у руководителей
среднего и высшего звеньев в таких дисциплинах, как конфликтология,
психология труда и медиация.
В России в связи с отсутствием практики применения оптимальных
методов разрешения конфликтов и теоретических наработок социологии труда,
суть кадровой политики сводится к ведению кадрового делопроизводства.

3

Часто работники покидают организацию с материально выгодными
условиями труда из-за невозможности исчерпать конфликтные ситуации с
другими работниками коллектива или руководителями. Это говорит о росте
необходимости более глубокого анализа конфликтных ситуаций, их причин,
факторов и других характеристик.
Традиционных механизмов разрешения подобных инцидентов становится
недостаточно.
Объектом исследования является противоречия в организации.
Предметом исследования является процесс управления
противоречиями в организации.
Целью исследования в рамках данной курсовой работы является анализ
системы управления противоречиями (конфликтами) на примере конкретной
организации.
Основные задачи курсовой работы, согласно поставленной цели
исследования, стоят следующие:
1) рассмотреть сущность и причины возникновения противоречий в
управлении современной организации; 
2) определить основные типы противоречий (конфликтов) и их
особенности; 
3) проанализировать пути разрешения противоречий (конфликтов) в
организации;
4) дать краткую характеристику предприятия;
5) провести анализ системы управления персоналом и системы
управления конфликтами в ООО «Бумажные технологии»; 
6) провести анализ основных проблем и недостатков системы
управления персоналом, образующих конфликты на предприятии
7) дать рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Бумажные
технологии»; 
8) определить организационно - экономическое обоснование
проектных рекомендаций по управлению конфликтами.

4

Методы исследования: общенаучные и специальные методы (анализ,
дедукция, индукция, метод сравнения и др.).
Практическая значимость настоящего исследования заключается в
последующей возможности применения полученных в ходе исследования
результатов в практической деятельности по управлению противоречиями в
организации.
Методологической базой исследования является:
1) анализ литературных источников по теме исследования;
2) анализ документов и статистической отчетности организации.
Информационную базу исследования составляют труды и публикации
отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме.
Структура курсовой работы предопределена целью и задачами
исследования. Основные результаты работы изложены во введении, в рамках
трех глав, заключении и списке использованных источников.

5

1.УПРАВЛЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ В СОВРЕМЕННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и причины возникновения противоречий в управлении

современной организации

Несомненно, что противоречия, возникающие в процессе
функционирования любой современной компании, оказывают
дестабилизирующее воздействие на ее общую социально-экономическую
деятельность. Кроме этого, конфликты самым негативным образом
сказываются на коллективном духе трудовой группы, на морально-
психологическом климате и всей рабочей атмосфере.
С целью успешного разрешения конфликтных ситуаций в трудовых
коллективах субъекту, который занимается планированием предстоящего
процесса разрешения конфликтной ситуации, прежде всего необходимо четко
понимать, что такое конфликтная ситуация.
Подобные знания и навыки окажут существенную помощь и поддержку в
определении механизмов управления конфликтами в организациях.
Основная проблема при определении феномена конфликтной ситуации,
которая самым непосредственным образом встает перед исследователем
данного явления трудовых отношений, заключается в отсутствии стандартного
единого понимания конфликтной ситуации в литературе и какой-либо системы,
отличающей понятия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, трудового
конфликта и трудового спора.
Таким образом, чтобы определить основные значения объекта
исследования, необходимо провести анализ этих понятий.
В трудовом кодексе Российской Федерации не приводится понятие
трудового конфликта, однако существует понятие индивидуального и
коллективного трудовых споров, которые, по сути, могут быть приравнены к
конфликтам [].

6

Важно отметить, что трудовой конфликт представляет собой
определенным образом актуализировавшееся трудовое противоречие,
воплощенное во взаимодействии через столкновение противостоящих
ценностей, установок, мотивов членов трудового коллектива. Б. И. Хасан не
приводит понятия конфликтная ситуация и использует только понятие
конфликта [].
Отечественный исследователь конфликтного взаимодействия в трудовых
коллективах С.Г. Климова приводит следующее понятие конфликта – это
одновременное развертывание действия и контрдействия. По сути, оно является
универсально применимым, в том числе и к сфере трудовых отношений, при
этом разницы между трудовым спором, трудовым конфликтом и конфликтной
ситуацией не приводится [].
А. С. Здравомыслова говорит уже о социально-трудовых конфликтах и
противоречиях, которыми можно считать конфликты, возникающие между
работниками и работодателями в отношении перераспределения социальных
благ [].
Бендюков М. А. высказывает предположение о том, что конфликт следует
рассматривать как транзакцию – действующую и динамическую взаимосвязь
человека с внешней средой – и исследовать динамику самого конфликта как
процесса, а не только статистические взаимосвязи переменных.
В такой трактовке трудовой конфликт рассматривается как единый
процесс, в который включены не человек и не внешняя среда, а их взаимосвязи
друг с другом. В этом процессе нельзя выделить структурные элементы, но
лишь фазы его протекания [].
Необходимо отметить, что данное определение в определенной степени
схоже с пониманием конфликта уже упомянутыми Анцуповым А. Я. и
Шипиловым А. И, которые приводят понятие, как конфликта, так и
конфликтной ситуации.
При описании структуры конфликта они останавливаются на таком
понятии, как «конфликтная ситуация» и «конфликтное взаимодействие» [].

7

Следовательно, конфликтная ситуация представляет так называемый
«фотографический снимок» структуры конфликта в определенный момент
времени и является статичным срезом конфликта, фиксирует состояние его
структуры, которая включает в себя следующие компоненты:
1) участников, или стороны конфликта;
2) группы поддержки;
3) объект, или предмет конфликта;
Вместо определения феномена конфликт, исследователь Н. В. Гришина
предлагает перечень его универсальных базовых признаков, которые во
взаимодействии друг с другом образуют явление, которое может быть названо
конфликтом:
1. Биполярность.
2. Активность.
3. Наличие субъекта [].
Одним и немногих исследователей, который определяет конфликт и
конфликтную ситуацию, как разные понятия и структурные единицы является
В. П. Шейнов, который предлагает «формулы конфликта», отражающие его
динамические характеристики. Именно особенности, которые выражаются в
динамике процесса, оказывают существенное воздействие на характеристики и
вопросы урегулирования спорных ситуаций [].
Таким образом, исходя из приведённых выше понятий «конфликт» и
«конфликтная ситуация» можно понять, что не существует единого
определения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и трудового
конфликта.
В некоторых случаях понятия трудового конфликта и конфликтной
ситуации в интерпретации разных исследователей противоречат и взаимно
исключают друг друга.
Когда термин содержит в себе слово «конфликт», неважно этнический
или политический, видовым признаком определения должно являться прежде

8

всего то общее, что передаёт суть любого конфликта как своеобразного
явления.
Следует при этом обратить внимание на то, что довольно часто в
определении конфликта на месте видового признака употребляются такие
термины как: «столкновение сторон», «антагонизм», «противоречие»,
«противостояние» и пр., что тоже неверно.
В общем аспекте анализа конфликт представляет собой состояние
системы, которое характеризует её переход от антагонистического к
синергетическому или наоборот.
В таком случае система может иметь форму «группа-группа», «группа-
личность», «личность-личность».
Для полного раскрытия смысла термина конфликт необходимо пояснить,
что такое синергетическое и антагонистическое состояние системы во внешней
среде прикладного взаимодействия.
В методологии единой теории конфликта любая система, состоящая из
элементов и связей между ними, может находиться в трёх состояниях:
1) в антагонизме;
2) в синергизме;
3) в конфликте.
Под синергизмом понимается такое состояние системы, при котором все
её элементы находятся в единой коалиции с положительными связями между
собой (внутри коалиции).
Под антагонизмом понимается такое состояние системы, при котором все
её элементы разбиты на две коалиции с отрицательной связью между этими
коалициями и положительной связью между элементами внутри коалиции.
Таким образом, из этого утверждения следует, что если в
информационном пространстве упоминается трудовой конфликт, то в
большинстве случаев, с точки зрения науки управления организационными
системами, будет рассматриваться противоречие системы трудовых отношений
на разных уровнях (предприятие, регион, отрасль и т.д.).

9

1.2 Основные типы противоречий (конфликтов) и их особенности

Анализируя основные типы конфликтов в современной организации,
прежде всего следует отметить, что в отечественной управленческой науке
определяют три вида конфликтов, которые имеют социально-психологическое
содержание:
1) социальные конфликты;
2) межгрупповые конфликты;
3) межличностные конфликты.
Основные виды конфликтов представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Виды конфликтов

Социальные конфликты, судя по названию, прежде всего связаны с
противоречиями и спорами в сфере общественных отношений и связей в
обществе.

10

Межгрупповые конфликты возникают между группами, группировками
по тем или иным основаниям взаимодействия. Межличностные конфликты
имеют субъективный формат и основываются на взаимодействии между
отдельными людьми.
В современной литературе по менеджменту к настоящему времени можно
встретить различные классификации конфликтов по тем или иным критериям.
Так, ведущими основаниями для классификаций конфликтного
взаимодействия могут выступать такие параметры как:
1) основной источник конфликтного взаимодействия;
2) суть или содержание;
3) значимость конфликта;
4) тип (или способ) разрешения;
5) форма выражения;
6) тип структуры взаимоотношений и т.д.
К негативным последствиям, в первую очередь, можно отнести такие как:
1) усиление напряженности между участниками конфликта,
ухудшение самочувствия и рост враждебности между ними;
2) ограничение взаимодействия и общения между оппонентами и
партнерами по общению;
3) отвлечение от работы, потеря времени на ведение и устранение
конфликта;
4) падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и
неуверенности в себе;
5) бессмысленная трата времени и сил на конфронтацию, стрессы и
негативное взаимодействие.
К позитивным последствиям конфликтного взаимодействия можно
отнести:
1) решение назревших вопросов и проблем, поиск неординарных
решений и выходов из сложившейся ситуации;
2) снятие внутреннего напряжения;

11

3) адаптация и социализация членов организации;
4) развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в
будущем, когда конфликт будет исчерпан;
5) выработка умений и навыков у оппонентов безболезненного
решения конфликтов.
Практика организационного взаимодействия показала, что абсолютно во
всех организациях присутствуют конфликты и стрессовые ситуации.

1.3 Пути разрешения противоречий (конфликтов) в организации

Основные способы конструктивного разрешения конфликтов в
коллективе организации отображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Способы разрешения конфликтов

12

Управление противоречиями и конфликтами возможно как на уровне
организации, так и на уровне самого работника.
Управление на уровне организации может осуществляться по следующим
направлениям:
1. Проектирование различных работ.
2. Совместная работа с группой и принятие решений.
3. Постановка конкретных задач.
Таким образом, в заключении данного раздела исследования можно
заключить, что конфликты имеют как конструктивные, так и негативные
последствия для организационного взаимодействия, а также представляется
весьма важным на прикладном уровне определять основные механизмы
урегулирования конфликтов в коллективе.
Основные сценарии развития конфликтов в современных организациях
развиваются по стандартным схемам и вопросам взаимодействия между
структурными подразделениями и сотрудниками, но при этом могут и иметь
свои специфические особенности.
1.Уклонение. Необходимо отметить, что обычно метод уклонения
принимается в случаях, когда:
1) обнаруживается не подходящее время для конфликтного
взаимодействия;
2) у сотрудника присутствует страх перед его оппонентом и
нежелание вступать в открытое столкновение;
3) наличие проблем, которые намного важнее и значимее, чем
сложившейся конфликт;
4) если в основе конфликта лежит банальная проблема, не требующая
затрат времени на ее разрешение.
Считается, что метод бездействия является разновидностью метода
уклонения. При выборе этого метода развитие событий происходит размеренно,
стихийно.

13

Данный метод стоит применять в случаях полной неопределенности и
невозможности предвидеть дальнейшее развитие событий. Однако при этом
последствия могут быть непредсказуемыми и весьма негативными.
2. Принуждение. Благоприятными условиями для выбора такого метода
являются следующие ситуации:
1) условия, при которых необходимо быстро, незамедлительно принять
решение;
2) наличие очень важной ситуации для всей организации с осознанием
более сильной стороной своей правоты;
3) принятие различных мер, связанных с деструктивным поведением
социальных групп.
3. Сглаживание. Метод сглаживания конфликтного взаимодействия
эффективен в случаях если:
1) гармония и стабильность важны партнерам по общению;
2) одна из сторон признает свою неправоту;
3) необходимо минимизировать потери;
4) превосходство явно на другой стороне.
4. Компромисс. Этот метод представляет собой уступку позиции одной
стороны в пользу позиции другой. Иногда компромисс достигается ценой
больших усилий участников конфликта.
5. Сотрудничество. В данном случае идет поиск подходящего решения,
проходя несколько этапов:
1) определение проблемы;
2) определение решений, которые приемлемы для сторон и
взаимовыгодных решений;
3) формат доверия, который увеличивает взаимное влияние и обмен
информацией. Применение этого метода дает выигрыш обеим сторонам в
результате сотрудничества.
По мнению современных исследователей, наиболее конструктивной и
результативной технологией поведения в конфликтном поведении

14

представляется технология сотрудничества, которая непосредственным
образом дает возможность сторонам конфликта договориться между собой по
вопросам взаимодействия на взаимовыгодной основе.
В общем формате анализа конфликтного взаимодействия следует
обратить внимание на то, что разрешение конфликтной ситуации в трудовом
коллективе специалистом – конфликтологом включает в себя три основных
этапа:
1. Сбор эмпирических данных, содержащих в себе информацию о
конфликтной ситуации.
2. Анализ собранных данных и их систематизация по определенному
алгоритму.
3. Экспертная оценка полученных при анализе результатов,
составление рекомендаций для специалистов, отвечающих за кадровую
политику в организации, или руководителей отделов и подразделений, для
которых актуальны конфликтные ситуации.
При этом каждый этап разрешения конфликтной ситуации специалистом-
конфликтологом подразумевает использование на практическом уровне
методик из разных отраслей знания: психологии, конфликтологии, социологии
и пр.
При анализе типологии конфликтного поведения и стратегии разрешения
конфликтных ситуаций у медицинских работников важно остановиться на
анализе основных принципов делового этикета и этики служебного
взаимодействия при выполнении трудовых функций.
Важно при этом обращать внимание на то, что соблюдение этикета и
проявление такта представляет собой значительную составляющую морально-
нравственной культуры специалиста как должностного лица, а тем более,
личности медицинских работников.
В этом контексте анализа руководитель должен быть несомненным
эталонным образцом для своих сотрудников, по причине того, что грубость и
его эмоциональная вспыльчивость может непосредственным образом понижать

15

не только его авторитет в глазах работников, но и вызывать различного рода
конфликтные ситуации и недомолвки в трудовом коллективе, тем самым
снижая общую организационную эффективность организации во внешней
среде.
На поведенческом уровне чувство такта должно обнаруживаться в
повседневных формах делового взаимодействия медицинских работников:
1) повседневное должностное взаимодействие и деловое сотрудничество;
2) специализированные формы должностного взаимодействия
(руководитель-подчиненные, а также между коллегами);
3) экстремальные и нестандартные формы взаимодействия;
В данном аспекте стоит отметить корректность как определенную
эмоциональную поведенческую сдержанность в своих словах и манерах,
исключение нелепых вопросов, а также чрезмерной настойчивости.
Таким образом, можно заключить, что является важным такой компонент
делового взаимодействия, чтобы за строгим соблюдением служебного этикета
не было скрытого неуважения и базовой недоброжелательности к людям.
Предприниматели части не придают этому должного значения до тех пор,
пока противоречия не приобретают острые формы [1, с. 9].
В 2020 г. условия для развития отечественной экономики резко
ухудшились, т.к. проблемы недостаточного роста и незапланированных
масштабных трат на защиту населения от вируса усугубились сокращением
бюджетных, в том числе инвестиционных, возможностей стимулировать
экономический рост.
Особую опасность представляет именно наложение и взаимное усиление
целого ряда негативных факторов.
Напряжения внешней среды воздействуют на внутрикорпоративные
настроения и уровень конфликтности, создавая предпосылки роста
конфликтности [2, с. 14].
Если человек пережил довольно легко начало карантина, то и выход из
него он с большой вероятностью переживет легко. Если человеку было сложно

16

и в целом сложно даются такие скачки из одной среды в другую, то отмена
карантина будет новым стрессом, с которым придется либо работать, либо
просто ждать, когда он угаснет.
В период самоизоляции около 80% крупных российских компаний
полностью или частично перевели сотрудников на работу из дома. И даже для
тех, кому не терпится снова начать ходить в офис, конец самоизоляции может
стать не комфортным развитием событий.
Повышенный уровень неопределенности, резкая смена привычного
образа жизни, выход из зоны комфорта - все это представляет собой
благоприятную почву для стресса. Именно с этим все мы, наши близкие и наше
профессиональное окружение в той или иной степени сталкиваемся в связи с
пандемией коронавирусной инфекции.
Много веков человек стремился избавиться от тяжелого физического
труда. Компьютеризация труда представлялась решением этой проблемы и
оптимальным путем к минимизации воздействия стресса.
Однако с развитием информационных технологий, автоматизацией труда,
распространенностью гиподинамии, все большей однообразностью движений
офисных служащих стали возникать новые симптомокомплексы, этиологически
связанные с факторами риска на работе.
Человечество столкнулось с новой, не менее серьезной проблемой,
которую образно называют офисным синдромом, что представляет собой
сложный симптомо-комплекс, включающий в себя нарушения в различных
органах и системах и развивающийся у офисных служащих в связи с
воздействием на них различных профессиональных факторов.
Конфликты на уровне организаций нередко оказывают определяющее
влияние на качество их деятельности.
Конфликты между сотрудниками могут годами лихорадить трудовые
коллективы и даже приводить к их распаду [3, с.21].

17

Наиболее распространенными нарушениями у офисных работников
являются синдром хронической усталости и различные болевые синдромы.
Какие же факторы способствуют развитию офисного синдрома?
К важнейшим из них относятся неудовлетворенность выполняемой
работой, некомфортная обстановка, однообразная рутинная деятельность,
неблагоприятный тип питания, физическая инертность и гиподинамия. В то же
время представляется невозможным избежать всех стрессов, связанных с
работой в условиях офиса.
Задача современного стресс-менеджмента состоит в том, чтобы
перенаправить энергию стресса в конструктивное русло, т. е. на преодоление
проблемы [4].
Каковы возможности профилактики и лечения офисного синдрома?
К современным методам управления стрессом у офисных работников
относятся:
1) физическая активность;
2) обучение пациента способам релаксации, медитации;
3) развитие позитивного мышления;
4) эргономика рабочего пространства;
5) смена вида деятельности;
6) осознанное питание;
7) рациональная фармакотерапия.
Сегодня разработаны специальные рекомендации по оптимальной
организации трудового дня и рабочего места.
Значимым аспектом профилактики офисного синдрома является частая
смена видов деятельности, включение в рабочий день рациональной
физической нагрузки.
Так, рекомендуется каждые 2 ч покидать рабочее место на 15 мин, делать
физические упражнения, зарядку для глаз и т. д.

18

В частности, показано, что попеременное осознанное напряжение разных
групп мышц способствует мышечной релаксации и улучшает общее состояние
организма [5].
Ряд исследований свидетельствуют о том, что регулярные физические
упражнения приравниваются по эффективности и даже превосходят по
действию современные антидепрессанты.
В то же время бездумные или принудительные занятия спортом могут
стать дополнительным фактором стресса, поэтому крайне важен осознанный
подход человека к организации физической активности с учетом
индивидуальных особенностей и потребностей организма, конституции и т. д.
Таким образом, для руководителей любого звена стрессоустойчивость
еще более важна, чем для рядовых сотрудников.
Таким образом, стресс-менеджмент является значимым фактором
профилактики и коррекции неврологических нарушений и других
патологических состояний, связанных с условиями труда, в особенности в
условиях пандемии новой коронавирусной инфекции и адаптации выхода из
длительного онлайн-формата.
Среди методов управления стрессом важное место занимает коррекция
образа жизни.
Сознательное управление уровнем нервозности помогает свободно
переходить из одного состояния в другое, расслабить организм при помощи
различных методик.
На любом предприятии сотрудники должны проходить краткий экскурс
по стрессоустойчивости в рамках менеджмента управления.

19

2.АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОТИВОРЕЧИЯМИ (КОНФЛИКТАМИ) В ООО «БУМАЖНЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Аналитическое исследование управления конфликтами в организации
осуществлялось на примере конкретного предприятия: ООО «Бумажные
технологии».
Общество зарегистрировано в 2009 году и имеет следующие реквизиты:
ОГРН - 1097746208053; ИНН – 7733697177; КПП - 773301001. Официальный
юридический и фактический адрес ООО «Бумажные технологии»: г.
Москва, Строительный проезд, д.7А, корп. 28. ООО «Бумажные технологии»
является многопрофильной организацией, функционирует согласно
требованиям законодательства, занимающаяся производством упаковки из
возобновляемых материалов, составляющих альтернативу другим видам
упаковки, которая позволяет заменить производства упаковки из
невозобновляемых материалов новыми продуктами. Организация производит
гофрированную бумагу и картон, бумажную и картонную тару, а также
выполняет 19 сопутствующих видов услуг [29].
Общая численность работающих - 600 человек. В таблице 2.1 рассмотрим
состав коллектива по гендерному и образовательному признакам.

Таблица 2.1 – Состав работников ООО «Бумажные технологии»

Мужчины Женщины

Всего работающих 600
Половой признак 417 183
Образование высшее 418
Образование средне-специальное 182
до 20 лет 7
20-30 лет 196
30-40 лет 214
40-50 лет 155
от 50 лет 28

20

Далее проведем анализ рабочего фонда персонала предприятия (таблица
2.2).

Таблица 2.2 - Анализ фонда рабочего времени сотрудников
Виды затрат времени Условные
обозначения

Числовые
значения
показателей

Условия
Выполнения
КАЛЕНДАРНЫЙ фонд рабочего времени Ф кал. 1988 1973
Нерабочие дни – всего, В 126 134
в том числе:
а) еженедельные дни отдыха 110 118
б) праздничные дни 16 16
НОМИНАЛЬНЫЙ фонд рабочего времени Ф ном.ТФВ 1862 1839
Плановые невыходы на работу, дни – всего, Н 271 240
в том числе:
а) очередные ежегодные отпуска 140 140
б) дни болезни 80 64
в) отпуска в связи с родами 15 0
г) отпуска учащимся 10 0
д) выполнение государственных обязанностей 6 0
е) прочие неявки, разрешенные законом 20 16
ПОЛЕЗНЫЙ фонд рабочего времени, дни Ф пол. 1591 1599
Плановая продолжительность рабочего дня, час. П пл. 10 8
Плановые внутрисменные потери, всего: П 385 303
в том числе:
а) перерывы внутри рабочего дня. 300 280
б) сокращенный рабочий день для подростков и
рабочих, занятых на работах с вредными и
тяжелыми условиями труда

70 0

в) сокращение рабочего времени в
предпраздничные дни 15 15
Средняя продолжительность смены, час П ср. 9 8

21

Общество с ограниченной ответственностью «Бумажные технологии»
имеет частную форму собственности компании, цель создания компании –
извлечение прибыли.
Предприятие, по данным бухгалтерской и статистической отчетности,
работает стабильно. Тем не менее, важно отметить, что показатель чистой
прибыли в рассматриваемом трехлетнем периоде (2019-2021 гг.) на
предприятии изменялся неравномерно: максимума показатель достигает в 2019
году, затем заметно некоторое снижение.
Однако деятельность организации оставалась прибыльной в течении
всего периода, она составила в 2021 году 1210 тыс. рублей. Отчасти такая
волатильность финансовых показателей связана с текучестью рабочих кадров
(таблица 2.3).
Данные по движению рабочей силы персонала организации за период
2019-2021 гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты по движению рабочей силы
Показатели 2019 2020 2021

Коэффициент выбытия

0,18 0,18 0,22

Коэффициент прибытия

0,21 0,25 0,31

Коэффициент замещения

0,84 0,76 0,71

Коэффициент постоянства

0,81 0,83 0,84

Коэффициент текучести кадров

0,16 0,18 0,22

Итак, на основе данных из представленной выше таблицы очевидно, что
постоянно работающие специалисты, которые трудятся в компании,

22

систематически совершенствуют свои профессиональные знания и навыки,
могут достаточно оперативно ориентироваться в нестандартных
производственных ситуациях.
Они формируют деловую атмосферу и коллективный дух, который
благоприятно сказывается на общем производственном процессе и деловом
взаимодействии как внутри организации, так и во внешней среде.
Тем не менее, налицо – текучесть кадров; коэффициент постоянства
составляет лишь 0,84.
Работа по управлению ООО «Бумажные технологии» требует от
руководства эффективного управления не только финансово-экономической
деятельностью предприятия, но и умелого разрешения противоречий и
конфликтов, возникающих в компании. Быть хорошим управленцем – значит, в
том числе, обладать специфическими знаниями и навыками умения работать с
людьми [29, с. 540].
С целью более точного понимания и осмысления исследования основных
причин увольнений сотрудников данной организации надо на систематической
основе проводить опросы и анкетирования сотрудников.
Это должно осуществляться для понимания причин и оснований,
происходящих в коллективе организации изменений, которые
непосредственным образом могут влиять на уровень конфликтного
взаимодействия.
Для управления текучестью персонала важно понимать причины
увольнения работников.
Выяснив причины и общую тенденцию увольнения сотрудников,
необходимо принимать меры по ее устранению.
Для этого следует тщательно изучить обстановку в коллективе,
предоставлять все необходимые условия работникам, улучшать условия труда и
т.д.
Таким образом, необходимо создать все условия для благоприятной
работы работников.

23

2.2 Анализ системы управления персоналом и системы управления

конфликтами в ООО «Бумажные технологии»

С целью изменения кадровой стратегии во внешней среде ООО
«Бумажные технологии», внедрения передовых кадровых технологий,
способствующих наращиванию преимуществ, отдел кадров инициировал
проект Time to win («Время побеждать»): от культуры пассивного исполнения к
культуре активного партнерства, адресованный всем работникам компании.
В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения,
способная решить задачи регулярного массового обучения сотрудников
внутренними ресурсами (через системы наставничества).
Таким образом, кадровая стратегия представляет собой единый
системный механизм для достижения стратегических целей ООО «Бумажные
технологии».
Заслуживает внимания тот факт, что наиболее эффективным и
результативным способом профилактики конфликтного взаимодействия в ООО
«Бумажные технологии» выступает создание в организации в целом, в
коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая по своей
сути исключила бы саму возможность возникновения причин и оснований,
порождающих непосредственным образом конфликты и противоречия между
сотрудниками.
Достижение этой высокой цели возможно вследствие последовательного
осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению
отношений и взаимопомощи между людьми, что включает следующие методы
на практическом уровне применения в ООО «Бумажные технологии»:
1) метод согласия;
2) метод симпатии;
3) метод сохранения репутации партнера;
4) метод взаимного дополнения;

24

К стилям разрешения конфликтных ситуаций в современных
организациях в аспекте разрешения конфликтов и противоречий можно отнести
такие стратегии:
1) соперничество;
2) уклонение (либо отстранение);
3) сотрудничество;
4) компромисс.
В общем аспекте анализа управление конфликтами и конфликтным
взаимодействием в организации ООО «Бумажные технологии» представляет
собой целенаправленное действие, направленное непосредственным или
опосредованным образом на ликвидацию (минимизацию) причин появления
конфликта, или корректировку поведения участников.
Особенности формирования основ бесконфликтного общения в ООО
«Бумажные технологии» можно анализировать на основе такой категории как
«организационная культура».
В последнее время в условиях современной социально-экономической
реальности, пандемии коронавирусной инфекции все большее число
руководителей современных компаний обращают свое внимание на этот аспект
как на важнейшую основу предотвращения конфликтов в условиях кризисной
напряженности.
Следует отметить, что в ООО «Бумажные технологии» уже
разрабатываются и утверждаются на системной основе основные ценности и
критерии организационной культуры, создается проектная группа по
внедрению культуры в рамках организации.
В практике повседневной работы в ООО «Бумажные технологии»
используются две стратегии: предупреждение; решение.
Стратегия решения зависит от ситуации и может быть реализована двумя
способами - принуждением и убеждением, которые подкреплены средствами
стимулирования.

25

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность
мероприятий организационного и разъяснительного характера в трудовом
взаимодействии.
С целью непрерывного совершенствования и повышения уровня
бесконфликтного конструктивного общения среди работников ООО
«Бумажные технологии» необходимо внедрение на системной основе
следующих профилактических мероприятий:
1) проведение групповых тренингов, направленных на укрепление
сотрудничества;
2) создание команды;
3) развитие эмоциональной компетентности и эмоционального
интеллекта;
4) увеличение групповой сплоченности и коллективного духа,
оптимизация социально-психологического климата в организационной среде и
взаимодействии.
В деятельности ООО «Бумажные технологии» способы и методы
преодоления кризисных ситуаций на практике зависят от конкретной ситуации;
среди них представляется целесообразным отметить следующие:
1. Правила укрепления организационной идеологии и преодоление слабой
дисциплины сотрудников.
2. Основные подходы относительно преодоления высокой текучести
кадров в организации.
3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и
эмоциональных срывов.
Однако, следует отметить, что управление конфликтами предусматривает
не только урегулирование конфликта, который уже возник, но и создание
условий для его предупреждения, т.е. профилактическая работа, что является не
менее важным.
Необходимо обратить внимание на то, что основными предпосылками
успешной деятельности по профилактике и своевременному предвосхищению

26

конфликтных ситуаций в ООО «Бумажные технологии» являются такие
критерии:
1) общие принципы управления как организационной системы и
сотрудничества;
2) понимание причин конфликтного взаимодействия между
сотрудниками организации;
3) знание специфики конфликтного взаимодействия.

2.3 Анализ основных проблем и недостатков системы управления
персоналом, образующих конфликты на предприятии

Рассматривая конфликтные ситуации и недостатки системы управления,
приводящие к увольнению персонала в ООО «Бумажные технологии», стоит
отметить, что все они носят межличностный характер и делятся на два
основных типа:
1) конфликт с начальником;
2) конфликт сотрудников между собой.
На рисунке 2.1 представлена структура конфликтов в ООО «Бумажные
технологии», приведших к увольнению за последние три года.

Рисунок 2.1 - Структура конфликтов, приводящих к увольнению в 2019-2021 гг.

27

Необходимо отметить, что основными механизмами возникновения
разногласий и конфликтов между сотрудниками в коллективе ООО «Бумажные
технологии» являются следующие аспекты взаимодействия:
1) конфликты и споры в отношении работы в выходные и
предпраздничные дни между сотрудниками структурных подразделений;
2) систематические опоздания сотрудников на работу, что вызывает
разногласия как между сотрудниками, так и с руководящим составом
компании;
3) неуважительное обращение к сотрудникам предпенсионного и
пенсионного возраста.
Кроме конфликтов между сотрудниками, можно определить основные
группы причин конфликтов между руководителями данной организации, среди
которых ведущими являются:
1) дублирование между подразделениями организации основных
функций и полномочий;
2) может не соблюдаться принцип единоначалия, когда руководитель
структурного подразделения пытается руководить и давать задания
сотрудникам, ему напрямую не подчиняющимся;
3) размытые границы зон ответственности как между сотрудниками,
так и между отделами;
Далее, по результатам проведения опроса работников, была дана оценка
приоритетам при возникновении конфликтов (рисунок 2.2).
В результате полученных опросных данных, которые приводили к
увольнению большинства работников, были проанализированы причины
возникновения конфликтов.

Рисунок 2.2 - Оценка наличия конфликтных и стрессовых ситуаций

28

В рамках анализируемой проблематики основных причин конфликтов в
организации были установлены следующие:
1. Неудовлетворенность сотрудников условиями оплаты труда, которая
включает в себя:
1) неверное начисление премий и надбавок сотрудникам, т.е. вопросы
субъективно-несправедливой оплаты труда;
2) отсутствие стимулирующих выплат;
3) заработные платы давно не пересматривались или пересматривались с
минимальным учетом процентов инфляции.
2. Сотрудники испытывают неудовлетворенность рабочими нагрузками,
что включает в себя такие аспекты:
1) загруженность сотрудника исполнительского звена без учета его
персонального вознаграждение за совмещение трудовых функций или
должностных обязанностей;
2) ситуации недостаточной загрузки работника по занимаемой
должности, которые оказывают непосредственное влияние на начисление
переменной части зарплаты.
3. Многие сотрудники испытывают неудовлетворенность распределением
должностных обязанностей в отделах, что включает в себя такие аспекты:
1) сотрудник выполняет работу, которая не соответствует его
профессионально-должностному рангу;
2) несправедливое распределение дополнительного должностного
функционала между структурными подразделениями организации.
4. Рабочее место сотрудников тоже может вызывать
неудовлетворенность, которая ведет к конфликтам, сюда относятся такие
аспекты:
1) плохая освещенность рабочего места;
2) плохая работа информационно-справочных систем и средств
оргтехники.

29

Таким образом, на основе рассмотренных детализированных оснований
конфликтного взаимодействия в компании можно заключить, что большое
значение имеет психологическая атмосфера в коллективе, а также не
достаточный уровень групповой сплоченности.
Необходимо заметить, что конфликты возникают в анализируемой
организации также по причине того, что должностные инструкции и положения
о структурных подразделениях уже давно не пересматривались и не менялись
на протяжении многих лет.
А современная ситуация в связи с новыми условиями жизнедеятельности
общества в условиях пандемии и нынешней эпидемиологической ситуации
требует пересмотра и корректировки данных регламентирующих документов в
организации с целью оптимизации взаимодействия между сотрудниками и
отделами, а также, несомненно, для снижения или нейтрализации
конфликтного взаимодействия на этой основе.
Кроме этого, с учетом анализа особенностей конфликтного
взаимодействия в данной организации, можно заключить, что складывается
недостаток психологического влияния, не хватает сотрудника, который бы мог
полностью заниматься вопросами коррекции психологического состояния
сотрудников и который мог бы полноценно погружаться в текущие рабочие
отношения.

30

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯМИ

3.1 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Бумажные

технологии»

На основе представленных во второй главе проблем, необходимо
предпринять меры по совершенствованию всей системы и управления
организационной культурой как основы совершенствования системы
бесконфликтного общения и делового служебного этикета сотрудника ООО
«Бумажные технологии».
И в данном аспекте мы полагаем, что ведущим аспектом этого блока
является должность штатного психолога-консультанта в организации.
Специалист на этой должности будет заниматься регулярным
мониторингом состояния культуры и морально-психологического климата в
организации.
Кроме этого, данный специалист полностью возьмет на себя
сопровождение и контроль системы профессиональной этики и служебного
этикета при соблюдении бесконфликтного общения в следующих аспектах
делового сотрудничества:

31

1) формирование регламентирующей документации в направлении
управления конфликтами в организации, а также профилактической работы в
данном направлении;
2) разработка и утверждение стандартов поведения и правил
сотрудничества;
3) внедрение контрольных заданий - тесты и деловые игры по
совершенствованию и оценке этики и бесконфликтного общения
государственных гражданских служащих при возникновении нестандартных
ситуаций взаимодействия;
4) организация и проведение тренингов и семинаров по развитию
профессиональной этики и служебного этикета сотрудников анализируемой
организации, что будет являться как мерой предупредительного, так и
профилактического характера в этом направлении;
5) консультирование сотрудников и руководителей по вопросам
профессиональной этики и служебного этикета, по вопросам соблюдения
субординации в деловом общении;
6) предотвращение конфликтов в коллективе, управление
конфликтным взаимодействием с целью благоприятного разрешения подобных
ситуаций;
7) формирование групповой сплоченности и повышение морально-
психологического климата;
8) профилактика стрессов и негативных состояний сотрудников на
рабочем месте.
Мы предполагаем, что внедрение данной должности позволит в ООО
«Бумажные технологии» сформировать систему работы по управлению
конфликтами и профилактике конфликтного взаимодействия, социально-
психологическому климату на более рациональной основе прикладного
использования для совершенствования основных аспектов профессиональной
этики и служебного этикета сотрудников.

32

Вполне возможно, что специалист на данной должности будет
разрабатывать и вести следующую работу по управлению конфликтными
взаимодействиями на системной и регулярной основе:
1) мониторинг состояния морально-психологического климата как в
общем в организации, так и в отдельных структурных подразделениях с целью
выявления проблемных зон;
Подобный мониторинг должен проводиться один раз в квартал с
обязательной интерпретацией полученных результатов и предложениями
руководству.
2) определение вовлеченности сотрудников в коллективную работу;
Такой мониторинг также следует проводить один раз в квартал с целью
определения уровня вовлеченности и лояльности сотрудников, а также для
определения степени удовлетворенности своим трудом. Уже широко известно,
что, если сотрудник вовлечен в работу и мотивирован на достижение
результата, он всеми способами ориентирован на разрешение и
предупреждение конфликтов в коллективе.
3) регулярные совещания с руководящим составом по контролю
управления конфликтами;
Подобные совещания должны быть строго регламентированы и
проводиться один раз в месяц для определения слабых мест взаимодействия
между сотрудниками и руководителями.
С целью более эффективной и независимой работы данного специалиста
предполагается, что в организационной структуре данного учреждения эту
должность следует подчинить не начальнику отдела кадров, а напрямую
директору ООО «Бумажные технологии».
Подобная мера будет способствовать более оптимальному достижению
намеченных результатов по управлению и профилактике конфликтов.
Таким образом, очевиден тот факт, что неблагоприятный социально-
психологический климат в коллективе ООО «Бумажные технологии» и
конфликты ведут к текучести кадров на предприятии.

33

Также в рекомендательном аспекте прикладного использования может
быть интересна в рамках программы тренинга бесконфликтного общения
технология, которую сейчас активно внедряют многие организации, - это
развивающая технология «Управленческие поединки».

3.2 Организационно - экономическое обоснование проектных

рекомендаций по управлению конфликтами

Предприятие, несомненно теряет в плане упущенной выгоды, если
увольняются постоянные работники, как это происходит в вышеназванной
компании.
Обученные и адаптированные к условиям работы на предприятии уходят
в компании, где относительно мало противоречий в коллективе, значительно
меньше возникает конфликтов с руководством и коллегами.
Мы предлагаем ввести ставку штатного психолога в компании, который
будет создавать благоприятные условия и гасить конфликты между
сотрудниками, используя профессиональные приемы и решения.
Рассчитаем организационно-экономическое обоснование введения
единицы психолога на штатной основе в компании ООО «Бумажные
технологии» и сравним потери в результате увольнения работников (таблицы
2.4, 2.5, 2.6)

Таблица 2.4 - Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты Рублей в
месяц

Рублей в год

Заработная плата штатного психолога-консультанта 24000 288000
Налоги 9763,2 117158,4
Итого 33769,2 405158,4

Таблица 2.5 - Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника

34

Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях 1 200-00
Затраты на оформление увольнения сотрудника 223-4
Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах 90-6
Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов 226-6
Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных
собеседований

2 448-00

Затраты на проведение собеседований руководителем 1 675-7
Затраты на адаптацию 7 528-5
ИТОГО 13 392.8

Таблица 2.6 - Потери организации в связи с увольнением 14 сотрудников
Потери Сумма Кол-во Итого

Прямые затраты на подбор и увольнение одного
сотрудника

13 392.80 14чел 187 499,2

1) Излишняя оплата при снижении эффективности
труда увольняющегося работника

4838,1 14 чел 67733,4

2) Недополученная прибыль за 10 раб. дней по
причине незанятости вакантного раб.места

267 466 14 чел 3 744 524

3) Недополученная прибыль за 10 раб. дней по
причине неэффективного труда увол. работника

160 479,6 14 2 246 714,4

4) Недополученная прибыль 48 304 480 48 304 480
5) Всего 54 550 951

Итак, в сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.
Общие затраты на психолога составят: 54 550 951- 405 158,4 руб. =
54 145 792,6 руб.
Это сумма, которую можно сэкономить при введении в должность
психолога – консультанта.
Затрат материальных на содержание психолога нет, соответственно, по
этой статье расходы будут отсутствовать.

35

Мы предполагаем, что кроме рассмотренных выше основных
обязанностей по управлению конфликтами в данной организации, штатный
психолог-консультант будет проводить с регулярностью один раз в квартал
тренинг коммуникативной компетентности среди персонала компании.
Главная задача психолога-консультанта – это оказание оперативной
помощи сотрудникам организации в разрешении проблем различного
характера, которые нарушают моральное и психологическое состояние
работника.
Введение в организацию штатного психолога-консультанта не только
разрешит проблемы с морально-психологическим состоянием сотрудников, но
и поможет снизить уровень текучести кадров на предприятии, что тоже не
маловажно.
Мы предполагаем, что кроме рассмотренных выше основных
обязанностей по управлению конфликтами в данной организации, штатный
психолог-консультант будет проводить с регулярностью один раз в квартал
тренинг коммуникативной компетентности среди персонала.
Программа тренинга коммуникативной компетентности поможет
сотрудникам в развитии в личностно-профессиональном плане и будет являться
средством, которое в некоторой степени переориентирует на конструктивное
разрешение конфликтов в производственной и межличностной сфере.
В качестве выводов на данном этапе исследования сформулируем
следующие практические положения в пользу применения тренинговой работы
для управления конфликтами в организации ООО «Бумажные технологии»:
1. В плане профилактической и в какой-то степени и коррекционной меры
можно предложить практическую программу по повышению именно
коммуникативной компетентности как ведущего профилактического средства в
работе по совершенствованию бесконфликтного общения.
2. Для того, чтобы коммуникации с окружающими людьми приносили
сотруднику конструктивные эмоции, он должен обладать определенными

36

коммуникативными компетенциями, которые будет им применяться в процессе
общения.
3. Программа тренинга коммуникативной компетентности поможет
сотруднику в личностном и профессиональном плане поддерживать
необходимый уровень своего бесконфликтного общения и служебного этикета.
Итак, основные цели данной программы предполагаются следующие:
1. Развитие и совершенствование умений и навыков у персонала
эффективной личностно-профессиональной коммуникации.
2. Развитие умения преодолевать определенные психологические
барьеры в общении.
3. Совершенствование умения психологически адекватно ситуации
коммуникации выбрать тактику поведения, в том числе, и невербального.

37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Для успешного осуществления формирования деловых отношений в
аспекте бесконфликтного общения в медицинской организации необходимо
придерживаться определенных принципов (культура должна отражать
основные идеи организации; идеи должны нести положительный
эмоциональный заряд; гибкость мышления руководителей при формировании
организационной культуры и т.д.).
Система управления организацией формирует и развивает ощущение
идентичности у всех сотрудников, обеспечивает стабилизацию и гармонизацию
коллективных и индивидуальных интересов, ценностей и установок поведения.
По указанным выше причинам так важно на прикладном и регулярном
уровне управления исследовать и контролировать основные признаки,
функции, элементы, а также принципы формирования и методы поддержания
эффективной системы профессиональной этики и делового общения, и
применять это в практической деятельности для достижения стратегических
целей организации.
Для успешного осуществления формирования деловых отношений в
аспекте бесконфликтного общения в медицинской организации необходимо

38

придерживаться определенных принципов (культура должна отражать
основные идеи организации; идеи должны нести положительный
эмоциональный заряд; гибкость мышления руководителей при формировании
организационной культуры и т.д.).
Система управления конфликтами в организации формирует и развивает
ощущение идентичности у всех сотрудников, обеспечивает стабилизацию и
гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов, ценностей и
установок поведения.
По указанным выше причинам так важно на прикладном и регулярном
уровне управления исследовать и контролировать основные признаки,
функции, элементы, а также принципы формирования и методы поддержания
эффективной системы профессиональной этики и делового общения, и
применять это в практической деятельности для достижения стратегических
целей организации.
Таким образом, система управления конфликтами как фактор повышения
эффективности работы представляет собой не просто какой-либо социально-
психологический фактор либо просто общий образ организации во внешней
среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и
реализации успешных идей, в том числе и при работе с человеческим ресурсом.
Важную роль в формировании и совершенствовании системы управления
конфликтами играет организационная культура и организационные ценности,
на которых должна строиться вся система управления, в том числе и
управления человеческими ресурсами современной организации
государственной сферы. В настоящее время все большее число руководителей
осознают прикладную важность и значимость управления конфликтами. В
организациях разрабатывают программы на регулярной основе по
совершенствованию делового общения, оценка данного фактора включена в
системы аттестации и деловой оценки персонала на периодической основе.
Таким образом, система управления конфликтами как фактор повышения
эффективности работы представляет собой не просто какой-либо социально-

39

психологический фактор либо просто общий образ организации во внешней
среде; она, прежде всего, является и эффективным средством планирования и
реализации успешных идей, в том числе и при работе с человеческим ресурсом.
Важную роль в формировании и совершенствовании системы управления
конфликтами играет организационная культура и организационные ценности,
на которых должна строиться вся система управления, в том числе и
управления человеческими ресурсами современной организации
государственной сферы.
В настоящее время все большее число руководителей осознают
прикладную важность и значимость управления конфликтами.
В организациях разрабатывают программы на регулярной основе по
совершенствованию делового общения, оценка данного фактора включена в
системы аттестации и деловой оценки персонала на периодической основе.
Эффективное управление противоречиями в коллективе происходит в тех
организациях где руководство уделяет большое значение теме сохранения
благоприятной психологической атмосферы.
Стрессы сопровождают людей всю жизнь, и необходимо научиться с
ними бороться.
В настоящее время очень этому помогает такая наука как «Стресс-
менеджмент» Именно она показывает «корень зла» многих конфликтов и
подсказывает наиболее оптимальные пути выхода из этих ситуаций.
На решение задачи снижения конфликтного потенциала направляют свои
усилия органы государственного управления и корпоративный менеджмент.
Желательно, чтобы реализация вышеуказанных методов осуществлялась
опережением роста корпоративной и социальной турбулентности.
К сожалению, уровень развития данной сферы науки и практики в РФ
оценивается как недостаточный.

40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ // СПС «Консультант Плюс» от 30.12.2001 N
197-ФЗ (ред. от 22.11.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.11.2021).
[Электронный ресурс]. Доступ из справочно-правовой системы
«КонсультантПлюс». Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Андриянова Ю.В. Конфликты среди служащих органов местного
самоуправления: сущность и проблема типологизации // Среднерусский
вестник общественных наук. 2019. №7. С. 192–198.
3. Артемов, О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М:
РГГУ, 2017. – 217 с.
4. Балдин, К. В. Управленческие решения [Текст]/ К.В. Балдин, С.Н.
Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c.
5. Валова Ю.И. Роль познания конфликта в современном мире.
International Journal of Professional Science. 2020. № 8. С. 20-24.
6. Валова Ю.И. Стресс-менеджмент как технология управления
конфликтом в организации //Инновационная экономика и современный
менеджмент. 2021. № 1(32). С.34-37

41

7. Валова Ю.И., Крупнов Ю.А., Урумова Ф.М. Социально-
экономическая среда и её влияние на экономическую конфликтологию //
Вестник Московского государственного областного университета. Серия:
Экономика. 2020. № 2. С. 8–18.DOI: 10.18384/2310-6646-2020-2-8-18
8. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. [Текст]
В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П.
Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 183 с.
9. Гореткина. Е. Как цифровизация меняет офис [Электронный
ресурс] Режим доступа: https://www.itweek.ru/digitalization/article/detail.php?ID
10. Гурба В.Г. Управление конфликтами в сфере муниципальной
службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки.
2017. №4.
11. Душкина, М. Р. Психология влияния в деловом общении и
социальных коммуникациях: учебник для вузов [Текст]/ М. Р. Душкина. — 2-е
изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 130–162 с.
12. Егоршин, А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов -
М: Инфра-М, 2017. – 427 с.
13. Крупнов Ю.А. Вакцина от кризиса: анализ и прогнозирование
посткризисных геоэкономических условий развития мировой и отечественной
экономики. Известия Юго-Западного государственного университета. Серия:
Экономика. Социология. Менеджмент. 2020. Т. 10. № 3. С. 10-22.
14. Лечение заболеваний онлайн. [Электронный ресурс]. URL:
https://hpt-kld.ru/upravlenie-stressom-i-upravl
15. Лобызенкова В.А., Коваленко Н.В. Профилактика и управление
конфликтами в сфере муниципальной службы // Вестник Воронежского
государственного университета инженерных технологий. 2018. С. 427–433.
16. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах
организационного управления. Учебное пособие [Текст]/ В.М. Постников, В.М.
Черненький. — Москва: Мир, 2018. — 208 c.

42

17. Постников, В.М. Анализ подходов к формированию экспертной
группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений
[Текст] // Наука и образование. – 2020. — № 5. - С. 333-347.
18. Сологуб В.А., Хашева И.А. Конфликты в процессах воздействия и
взаимодействия правоустанавливающих субъектов властной вертикали
современной России // Государственное и муниципальное управление. Ученые
записки. 2016. №2.
19. Стресс-менеджмент в профилактике и лечении профессиональных
заболеваний. [сайт]. URL: http://health-ua.com/pics/pdf/ZU_2013_15-16/29.pdf
(Дата обращения: 11.01.2022 г.)
20. Шведова С.А. Особенности конфликтов в сфере государственного
управления // Государственное и муниципальное управление в XXI веке:
теория, методология, практика. 2016. №5.