Доклад по теме: "Финансовая устойчивость компании и пути ее укрепления"

Содержание

Введение 2
Глава 1 Анализ финансовой устойчивости ООО «Лента» 5
1.1 Основная характеристика экономической деятельности компании 5
1.2 Анализ платежеспособности и ликвидности компании 9
1.3 Анализ показателей финансовой устойчивости 13
Выводы по главе 18
Глава 2 Основные направления укрепления финансовой устойчивости
компании ООО «Лента» 20
2.1 Пути решения проблем, влияющих на финансовую устойчивость
компании 20
2.2 Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости компании 27
2.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 31
Выводы по главе 35
Заключение 37
Приложения 40

Введение

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на
основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных
форм хозяйствования и управления производством, преодоления
бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.
Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу
деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются
стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и
управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением,
выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются
результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен
хорошо владеть современными методами экономических исследований,
методикой системного, комплексного экономического анализа, мастерством
точного, своевременного, всестороннего анализа результатов хозяйственной
деятельности.
Залогом выживаемости и основой стабильного положения любого
предприятия служит его финансовая устойчивость. Если предприятие
финансово устойчиво, платежеспособно, то оно имеет ряд преимуществ
перед другими предприятиями того же профиля для получения кредитов,
привлечения инвестиций, в выборе поставщиков и в подборе
квалифицированных кадров. Чем выше устойчивость предприятия, тем более
оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и,
следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.
Любое предприятие, ведущее производственную или иную
коммерческую деятельность, должно обладать определенным реальным, то
есть функционирующим имуществом в виде основного и оборотного
капитала. Поскольку оборотные средства включают как материальные, так и

денежные ресурсы, от их организации, эффективного использования зависят
процесс материального производства и финансовая устойчивость
коммерческой организации.
Основной задачей анализа финансовой устойчивости предприятия
является оценка степени независимости от заемных источников
финансирования. В процессе анализа необходимо дать ответы на вопросы:
насколько компания независима с финансовой точки зрения, растет или
снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и
пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности.
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым
(предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно
производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной
основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою
платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о
его устойчивом финансовом состоянии и наоборот.
Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно
обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение
таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над
расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для
самовоспроизводства. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия
– это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться,
сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней
и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и
инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.
Целью написания данной работы является проведение анализа
финансовой устойчивости ООО «Лента» и разработка мероприятий по
улучшению финансовой устойчивости.
В соответствии с целью работы можно выделить основные задачи
исследования:
- провести анализ основных показателей деятельности ООО «Лента»;

- провести анализ финансовой устойчивости ООО «Лента»;
- провести анализ платежеспособности;
- разработать мероприятия по укреплению финансовой устойчивости
организации ООО «Лента».
В ходе работы были использованы следующие методы: экономико-
статистический, монографический, синтеза, анализа, систематизации,
обобщения, логических выводов.

Глава 1 Анализ финансовой устойчивости ООО «Лента»
1.1 Основная характеристика экономической деятельности компании

Компания ООО «Лента» является крупнейшей сетью розничной
торговли, которая основана в 1993 году. Первый магазин был открыт в
Санкт-Петербурге и имел всего 2 кассовых аппарата. Магазин изначально
был нацелен на оптового покупателя, а ассортимент состоял из кондитерских
изделий, алкоголя, кофе и популярных сортов чая. С самого начала у
«Ленты» отмечались низкие цены, что и является ее основным
преимуществом.
«Лента» является одним из первых магазинов формата cash & carry, т.е.
формала «плати и забирай», который предусматривает низкие цены и
минимальные затраты на обработку товара. Такие магазины являются своего
рода конвейерами, когда все процессы налажены и в взаимодействующей
цепи нет лишних элементов. В магазине ничто не должно повышать цену
товара, который поступает напрямую от производителя. Таким образом и
появилось название «Лента».
ООО «Лента» является первой компанией в России, которая начала
формировать культуру оптовой торговли по западному образу. Популярность
магазина увеличивалась и все больше покупателей приезжали в него для
закупки товаров для дома и семьи, что вскоре потребовало расширение
ассортимента и торговых площадей.
На сегодняшний день в различных регионах России работает около 244
гипермаркетов «Лента». Постоянными покупателями являются свыше 20 млн
человек. Данное число постепенно увеличивается.
Основной вид деятельности ООО «Лента» - реализация товара в
короткие сроки, при этом у него должно быть высокое качество и низкая
цена.

Миссия организации следующая – «Мы работаем для того, чтобы люди
в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день».
Целями компании ООО «Лента» выступают:
- удовлетворение потребностей покупателя, поскольку покупатель
является единственным ресурсом для развития сети;
- сохранение низких цен, поскольку «Лента» зарекомендовала себя
лидером среди других сетей в плане ценообразования;
- обеспечение высокого качества товаров;
- бережливое отношение к расходам, поскольку они могут завысить
цену товаров.
Для достижения поставленной цели в организации выполняются
следующие задачи:
- высокоэффективная логистика и большие по площади торговые точки
позволяют принимать около сотни фур в день, которые приходят с разных
точек страны и от разных производителей, обходясь при этом без
промежуточных складов;
- четко отлаженные технологические процессы в торговом зале и сами
продажи, огромное количество сканеров и т.п. является взаимоувязанными
звеньями технологической цепи, которая обеспечивает эффективность
работы;
- поощряется повышение дисциплины и производительность труда.
Сотрудники являются важным элементом ведения бизнеса, поэтому в ООО
«Лента» осознают их ценность и всячески поощряют их;
- обеспечивается командная работа, в которой у сотрудников также
остается свобода. В команде формируется взаимное доверие, в связи с чем,
любой сотрудник может обратиться с просьбой о помощи к любому другому
сотруднику и он ее обязательно получит.
На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Лента».

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Лента»

ООО «Лента» обладает линейно-функциональной организационной
структурой, во главе которой стоит генеральный директор. Ему подчинены
служба управления персоналом, главный бухгалтер, директор по
производству и закупкам, начальник службы маркетинга и директор по
продажам.
Проведем анализ динамики показателей отчета о финансовых
результатах ООО «Лента» за 2018-2020 гг.

Таблица 1 -Анализ динамики показателей отчета о финансовых результатах
ООО «Лента»

Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Абсолютно
е
отклонение
2020 г. от
2018 г.

Относительно
е отклонение
2020 г. от
2018 г.

Выручка 438 811
980

445 021
308 468 171 778 29 359 798 106,69

Себестоимость
продаж

321 032
078

322 123
508 338 847 855 17 815 777 105,55

Валовая прибыль
(убыток)

117 779
902

122 897
800 129 323 923 11 544 021 109,80

Коммерческие
расходы

100 811
586

103 342
589 104 883 712 4 072 126 104,04

Прибыль
(убыток) от

16 968 316 19 555 211 24 440 211 7 471 895 144,03

продаж
Проценты к
получению 608 472 3 809 355 570 354 -38 118 93,74
Проценты к
уплате 9 941 966 12 879 101 6 903 734 -3 038 232 69,44
Прочие доходы 3 746 275 6 177 435 7 726 504 3 980 229 206,24
Прочие расходы 4 915 102 5 148 765 7 214 434 2 299 332 146,78
Прибыль
(убыток) до
налогообложени
я

6 465 995 11 514 135 18 618 901 12 152 906 287,95

Чистая прибыль
(убыток) 5 140 245 9 146 489 14 810 398 9 670 153 288,13

На рисунке 2 представлена динамика финансовых показателей ООО
«Лента» за 2018-2020 гг.

Выручка
Себестоимость продаж
Прибыль (убыток) от продаж
Прибыль (убыток) до налогообложения
Чистая прибыль (убыток)

438,8
11,98
0

321,0
32,07
8

16,96
8,316
6,465,
995
5,140,
245

445,0
21,30
8

322,1
23,50
8

19,55
5,211
11,51
4,135
9,146,
489

468,1
71,77
8

338,8
47,85
5

24,44
0,211
18,61
8,901
14,81
0,398
2018 г.2019 г.2020 г.

Рисунок 2 - Динамика финансовых показателей ООО «Лента» за 2018-

2020 гг.

За 2018-2020 гг. выручка увеличилась на 29 359 798 тыс. руб., что
говорит об увеличении объема продаж. Все это сопровождается ростом
себестоимости продаж на 17 815 777 тыс. руб. За анализируемый период
валовая прибыль выросла на 11 544 021 тыс. руб., а прибыль до
налогообложения – на 7 471 895 тыс. руб.

При этом проценты к уплате сократились на 3 038 232 тыс. руб.,
проценты к получению - на 38 118 тыс. руб., прочие доходы выросли на
3 980 229 тыс. руб., а прочие расходы сократились на 2 299 332 тыс. руб.
В то же время наблюдается рост чистой прибыли на 9 670 153 тыс.
руб., что говорит о позитивной тенденции в деятельности ООО «Лента».

1.2 Анализ платежеспособности и ликвидности компании

Проведем анализ балансовой стоимости чистых активов ООО «Лента»
в таблице 2.

Таблица 2 - Балансовая стоимость чистых активов ООО «Лента» за 2018-
2020 гг. (тыс. руб.)
Показатель 2018 год 2019 год 2020 год Абсолютное
отклонение

Относите
льное
отклонен
ие

Балансовая
стоимость чистых
активов

54 684 843 62 821 276 77 631 674 22 946 831 141,96

На рисунке 3 представлена динамика балансовой стоимости чистых
активов ООО «Лента» за 2018-2020 гг.

2018 год2019 год2020 год
54,684,843

62,821,276

77,631,674

Балансовая стоимость чистых активов

Рисунок 3 - Динамика балансовой стоимости чистых активов ООО

«Лента» за 2018-2020 гг.

10

На основании проведенных в таблице 2.1 расчетов мы видим, что
балансовая стоимость чистых активов за анализируемый период увеличилась
на 22 946 831 тыс. руб. или 41,96%. Также она соответствует величине
собственного капитала ООО «Лента» и указывает на превышение активов,
задействованных в расчете, над обязательствами.
В таблице 3 проведем оценку ликвидности баланса ООО «Лента».
Таблица 3 - Ликвидность баланса ООО «Лента» за 2018-2020 гг. (тыс. руб.)
Наименование показателя Сумма, тыс. руб.

2018 г. 2019 г. 2020 г.

А-1 наиболее ликвидные
активы 33 489 390 72 768 098 20 705 484
А-2 хорошо ликвидные
активы 15 977 292 13 873 006 17 184 883
А-3 наименее ликвидные
активы 44 246 198 43 404 739 46 785 139

А-4 медленно реализуемые

активы 155 712 502 148 269 343 143 343 962
Итого 249 425 382 278 315 186 228 019 468
П-1 наиболее срочные
обязательства 55 367 522 53 961 543 58 421 081
П-2 краткосрочные
обязательства 22 447 517 70 850 820 37 090 011
П-3 долгосрочные
обязательства 116 925 500 90 681 548 54 876 702
П-4 постоянные пассивы 54 684 843 62 821 276 77 631 674
Итого 249 425 382 278 315 187 228 019 468
Платежный излишек (+), недостаток (-)
А1-П1 -21 878 132 18 806 555 -37 715 597
А2-П2 -6 470 225 -56 977 814 -19 905 128
А3-П3 -72 679 302 -47 276 809 -8 091 563
А4-П4 101 027 659 85 448 067 65 712 288
На рисунке 4 представлена динамика активов организации по степени
ликвидности.

А-1 наиболее ликвидные
активы

А-2 хорошо ликвидные
активы

А-3 наименее
ликвидные активы

А-4 медленно
реализуемые активы

33,489,390

15,977,292

44,246,198

155,712,502

72,768,098

13,873,006

43,404,739

148,269,343

20,705,484

17,184,883

46,785,139

143,343,962

2018 г.2019 г.2020 г.

Рисунок 4 - Динамика активов ООО «Лента» по степени ликвидности

за 2018-2020 гг.

На рисунке 5 представлена динамика пассивов организации по степени
срочности.

П-1 наиболее срочные
обязательства

П-2 краткосрочные
обязательства

П-3 долгосрочные
обязательства

П-4 постоянные пассивы

55,367,522

22,447,517

116,925,500

54,684,843

53,961,54370,850,820

90,681,548

62,821,276

58,421,081

37,090,011

54,876,702

77,631,674

2018 г.2019 г.2020 г.

Рисунок 5 - Динамика пассивов ООО «Лента» организации по степени

срочности за 2018-2020 гг.

Баланс организации является ликвидными при выполнении
неравенства А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4. На основании

проведенного анализа баланса ООО «Лента» можно сделать вывод о том, что
в 2018-2020 годах не выполняются все четыре неравенства. Наиболее
срочные обязательства значительно выше наиболее ликвидных активов, что
указывает на их недостаток для погашения обязательств. При этом хорошо
ликвидных активов не хватает для покрытия краткосрочных обязательств.
Долгосрочные обязательства превышают наименее ликвидные активы.
Постоянные пассивы меньше медленно реализуемых активов. Таким
образом, баланс ООО «Лента» не является ликвидным.
Проведем в таблице 4 расчет коэффициентов ликвидности ООО
«Лента».

Таблица 4 – Коэффициенты ликвидности ООО «Лента» за 2018-2020 гг.
(тыс. руб./ тыс. руб.)

Показатель Годы

2018 г. 2019 г. 2020 г.

Коэффициент общей
платежеспособности 0,54 0,80 0,46
Коэффициент абсолютной
ликвидности 0,43 0,58 0,22
Коэффициент быстрой
(срочной) ликвидности 0,64 0,69 0,40
Коэффициент текущей
ликвидности 1,20 1,04 0,89

На рисунке 6 представлена динамика показателей ликвидности ООО
«Лента» за 2018-2020 гг.

Коэффициент общей
платежеспособности

Коэффициент абсолютной
ликвидности

Коэффициент быстрой
(срочной) ликвидности

Коэффициент текущей
ликвидности

0.54

0.43

0.64

1.2

0.8

0.580.69

1.04

0.46

0.22

0.4

0.89

2018 г.2019 г.2020 г.

Рисунок 6 - Динамика показателей ликвидности ООО «Лента» за 2018-

2020 гг.

На основании проведенного в таблице 4 можно сделать вывод о том,
что ООО «Лента» не является ликвидной организацией в 2020 году, так как
ее показатели ликвидности не отвечают нормативным значениям.
Коэффициент текущей ликвидности позволяет сделать вывод о том, что
в 2020 году ООО «Лента» способна погасить за счет оборотных активов
лишь 89% текущих обязательств, когда нормой является значение в 100% и
выше. В 2018-2019 годах данный показатель находился чуть выше 1, а затем
значительно сократился.
Коэффициент быстрой ликвидности указывает на то, что при срочном
истребовании долгов со стороны кредиторов ООО «Лента» сможет погасить
за счет активов лишь 40% задолженности, а не 70-80% как прописано
нормативом. В 2018-2019 годах данный показатель также находился ниже
нормы.
Коэффициент абсолютной ликвидности указывает на то, что ООО
«Лента» за счет денежных средств и финансовых вложений может покрывать
22% текущих обязательств, что соответствует нормативу равному 20%.

1.3 Анализ показателей финансовой устойчивости
В таблице 5 проведем анализ трехкомпонентного показателя
финансовой устойчивости ООО «Лента».

Таблица 5 - Трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости ООО
«Лента» за 2018-2020 гг. (тыс. руб.)

Показатели Сумма, тыс. руб.
2018г. 2019г. 2020 г.
Источники собственных средств 54 684 843 62 821 276 77 631 674
Внеоборотные активы 155 712 502 148 269 343 143 343 962
Наличие источников собственных оборотных
средств СОС -101 027 659 -85 448 067 -65 712 288
Долгосрочные обязательства 116 925 500 90 681 548 54 876 702
Наличие собственных и долгосрочных заемных
источников формирования запасов и затрат 15 897 841 5 233 481 -10 835 586
Краткосрочные кредиты и заемные средства 77 815 039 124 812 363 95 511 092
Общая величина основных источников 93 712 880 130 045 844 84 675 506

формирования запасов и затрат
Общая величина запасов и затрат 42 688 427 41 846 355 46 179 740
Излишек (недостаток) собственных и
долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат(п.3-п.8)

-143 716 086 -127 294 422 -111 892 028

Излишек (недостаток) собственных и
долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат(п.5-п.8)

-26 790 586 -36 612 874 -57 015 326

Излишек (недостаток) общей величины
основных источников формирования запасов и
затрат (п.7-п.8)

51 024 453 88 199 489 38 495 766
Тип финансовой устойчивости (0,0,1) (0,0,1) (0,0,1)

На основании таблицы 5 можно отметить, что за анализируемый
период ООО «Лента» обладала финансовой неустойчивостью. Данный тип
связан с наличием у компании финансовой зависимости от заемных
источников, неплатежеспособностью и неспособностью за счет собственных
оборотных средств покрывать запасы.
В таблице 6 проанализируем показатели финансовой устойчивости,
характеризующие финансовую структуру .

Таблица 6 – Показатели финансовой устойчивости, характеризующие
финансовую структуру ООО «Лента» за 2018-2020 гг. (тыс. руб./ тыс. руб.)

Показатель Годы

2018 г. 2019 г. 2020 г.
Финансовый рычаг 0,78 0,77 0,66
Коэффициент покрытия процентов
по EBIT 1,65 1,80 3,70
Коэффициент чистого долга по
EBIT 11,87 9,32 5,89

Финансовый рычаг указывает на высокую зависимость ООО «Лента»
от заемных источников ведения деятельности. В 2018 году он был равен 0,78,
а в 2020 году стал равен 0,66. Такое значение данного показателя, несмотря
на его снижение, должно обратить на себя внимание руководства, поскольку
организация является зависимой от заемных источников.

На рисунке 7 представлена динамика показателей финансовой
устойчивости, характеризующих финансовую структуру ООО «Лента» за
2018-2020 гг.

2018 г.2019 г.2020 г.
0.780.770.661.651.8
3.7

11.87

9.32

5.89

Финансовый рычаг
Коэффициент покрытия процентов по EBIT
Коэффициент чистого долга по EBIT

Рисунок 7 - Динамика показателей финансовой устойчивости,
характеризующих финансовую структуру ООО «Лента» за 2018-2020 гг.

Коэффициент покрытия процентов характеризует способность
организации обслуживать свои долговые обязательства. Как мы видим,
организация может в полной мере обслуживать свои долговые обязательства
по процентам, поскольку ее EBIT находится в положительном значении. За
2018-2020 год показатель увеличился с 1,65 до 3,70, что является
положительным фактом в деятельности ООО «Лента».
Коэффициент отношение долга к EBIT – это показатель долговой
нагрузки на организации, ее способности погасить имеющиеся обязательства
(платежеспособности). Как мы видим, он сократился с 11,87 до 5,89, что
является положительным фактом, поскольку сокращается превышение долга
над EBIT.
Таким образом, по данным трем показателям можно сказать о том, что
ООО «Лента» обладает рядом проблем в аспекте финансовой устойчивости,
особенно это касается ее зависимости от заемных источников.

В таблице 7 рассмотрим показатели деловой активности ООО «Лента».

Таблица 7 – Показатели деловой активности ООО «Лента» за 2018-2020 гг.
(обороты)

Показатель Годы

2018 г. 2019 г. 2020 г.
Оборачиваемость запасов 10,28 10,54 10,14
Оборачиваемость дебиторской
задолженности 27,46 31,80 27,24
Оборачиваемость денежных

средств 13,10 6,06 22,61

Оборачиваемость кредиторской
задолженности 7,93 8,17 8,01

На рисунке 8 представлена динамика показателей ООО «Лента» за
2018-2020 гг. (обороты).

Оборачиваемость
запасов

Оборачиваемость
дебиторской
задолженности

Оборачиваемость
денежных средств

Оборачиваемость
кредиторской
задолженности

10.28

27.46

13.1

7.93

10.54

31.8

6.068.1710.14

27.24

22.61

8.01

2018 г.2019 г.2020 г.

Рисунок 8 - Динамика показателей ООО «Лента» за 2018-2020 гг.

(обороты)

Коэффициент оборачиваемости запасов у ООО «Лента» в 2020 году
составляет 10,14 оборотов. При этом наблюдается его сокращение на 0,14
оборота. Таким образом, за год в среднем запасы ООО «Лента» продаются
около 10 раз.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности у ООО
«Лента» составляет 27,24 оборота в 2020 году, что ниже показателя 2018 года
на 0,12 оборота. Таким образом, за отчетный год дебиторская задолженность
ООО «Лента» превратилась в денежные средства 27 раз.
Коэффициент оборачиваемости денежных средств у ООО «Лента» в
2020 году составляет 22,61 оборотов, что указывает на то, что за этот год
денежные средства обновлялись 22 раза. При этом данный показатель выше
показателя 2018 года.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности у ООО
«Лента» указывает на то, что кредиторская задолженность оборачивалась в
2020 году 8 раз, что выше показателя 2018 года на 0,08 оборотов.
В таблице 8 рассчитаем показатели для оценки выполнения «золотого
правила роста» ООО «Лента».

Таблица 8 – Показатели «золотого правила роста» ООО «Лента» за 2019 гг.
(обороты)

Показатель 2019 г. к 2018 г. 2020 г. к 2019 г.
Темп роста активов 111,58 81,93
Темп роста выручки 100,53 106,13
Темп роста чистой прибыли 158,29 182,03
«Золотое правило роста» гласит о том, что у предприятия темп роста
чистой прибыли должен превышать темп роста выручки, который, в свою
очередь, должен быть выше темпа роста активов. Как мы видим у ООО
«Лента» в 2019 году наблюдается следующее неравенство: Темп роста
чистой прибыли >Темп роста активов > Темп роста выручки, что указывает
на невыполнение данного правила. В 2020 году наблюдается выполнение
золотого правила роста.
В целом ООО «Лента» можно охарактеризовать как финансово
неустойчивую и неплатежеспособную компанию, поскольку его показатели
не находятся в нормативном значении. В то же время снижение ряда

показателей должно заставить руководство предпринять соответствующие
меры.

Выводы по главе

Компания ООО «Лента» является крупнейшей сетью розничной
торговли, которая основана в 1993 году. Первый магазин был открыт в
Санкт-Петербурге и имел всего 2 кассовых аппарата. Магазин изначально
был нацелен на оптового покупателя, а ассортимент состоял из кондитерских
изделий, алкоголя, кофе и популярных сортов чая. С самого начала у
«Ленты» отмечались низкие цены, что и является ее основным
преимуществом.
ООО «Лента» является первой компанией в России, которая начала
формировать культуру оптовой торговли по западному образу. Популярность
магазина увеличивалась и все больше покупателей приезжали в него для
закупки товаров для дома и семьи, что вскоре потребовало расширение
ассортимента и торговых площадей.
ООО «Лента» обладает линейно-функциональной организационной
структурой, во главе которой стоит генеральный директор. Ему подчинены
служба управления персоналом, главный бухгалтер, директор по
производству и закупкам, начальник службы маркетинга и директор по
продажам.
На основании проведенного анализа баланса ООО «Лента» можно
сделать вывод о том, что в 2018-2020 годах не выполняются все четыре
неравенства. Наиболее срочные обязательства значительно выше наиболее
ликвидных активов, что указывает на их недостаток для погашения
обязательств. При этом хорошо ликвидных активов не хватает для покрытия
краткосрочных обязательств. Долгосрочные обязательства превышают
наименее ликвидные активы. Постоянные пассивы меньше медленно
реализуемых активов. Таким образом, баланс ООО «Лента» не является
ликвидным.

В целом ООО «Лента» можно охарактеризовать как финансово
неустойчивую и платежеспособную компанию, поскольку его показатели не
находятся в нормативном значении. Снижение ряда показателей должно
заставить руководство предпринять соответствующие меры.
В целом ООО «Лента» можно охарактеризовать как финансово
неустойчивую и неплатежеспособную компанию, поскольку его показатели
не находятся в нормативном значении. В то же время снижение ряда
показателей должно заставить руководство предпринять соответствующие
меры.

Глава 2 Основные направления укрепления финансовой устойчивости

компании ООО «Лента»

2.1 Пути решения проблем, влияющих на финансовую устойчивость

компании

В ООО «Лента» в организационно-управленческой структуре выделена
служба экономический отдел, который занимается внутренним контролем. В
связи с этим можно рекомендовать внедрить в организационную структуру
службы внутреннего контроля службу, которая бы занималась именно
расчетной политикой в организации, т.е. вела бы работу с дебиторской и
кредиторской задолженностью. Поскольку в организации на данный момент
очень высокий уровень платежеспособности за счет высокого объема
дебиторской задолженности.
С одной стороны, он подразумевает под собой процесс составления
планов погашения дебиторской и кредиторской задолженности, с другой
стороны является системой постоянного контроля за дебиторской и
кредиторской задолженностью по каждому дебитору и кредитору.
В процессе контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью
разрабатываются определенные планы, позволяющие заранее планировать
поступления дебиторской задолженности организации, которая затем может
быть направлена на погашение кредиторской задолженности.
Сама по себе расчетная политика организации выступает планом,
которые составлен на определенный период, в котором определяется
потребность организации в истребовании по срокам дебиторской
задолженности, требуемой для получения запланированных доходов, а так
же в погашении по срокам кредиторской задолженности, в целях
недопущения возникновения штрафов за нарушение условий договоров.
Основой системы контроля дебиторской и кредиторской
задолженностью выступает финансовая структура, от которой в основном
зависит успешность функционирования всей системы.

Систему управления дебиторской и кредиторской задолженностью
разделим на два блока:
- кредитная политика, позволяющая максимально эффективно
использовать задолженность как инструмент увеличения продаж;
- комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения
просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
При формировании кредитной политики, служба должна определить
максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом
для компании, так и по каждому контрагенту. Кроме того, служба должна:
- не допускать необоснованного увеличения дебиторов и суммы их
долгов;
- избегать дебиторской задолженности с высокой степенью риска;
- вовремя выставлять платежные счета, следить за сроками их оплаты;
- своевременно, совместно с юридическими службами организации,
принимать меры по истребованию просроченной дебиторской
задолженности.
Можно выделить общие и частные направления контроля.
К общим направлениям относятся:
- организация системы постоянного контроля за дебиторской и
кредиторской задолженностью по каждому дебитору и кредитору;
- систематическое проведение финансово-хозяйственного контроля
дебиторской и кредиторской задолженности, целью которого является
проверка достоверности этих обязательств, целесообразности и
эффективности использования;
- определение внутренних и внешних причин, оказавших влияние на
величину, структуру, динамику дебиторской и кредиторской задолженности,
проведение оценки эффективности и влияния принятых мер на финансовое
состояние организации, формирование соответствующих выводов и
прогнозов.
К частным направлениям относятся:

- снижение уровня дебиторской задолженности до размера, не
превышающего уровень кредиторской задолженности;
- усиленный контроль за движением дебиторской задолженности, так
как именно она приводит к иммобилизации денежных средств, ведущей к
дальнейшей неплатежеспособности организации;
- своевременное погашение долгов, не допуская просрочек и штрафных
санкций;
- разумное использование такой формы привлечения клиентов, как
коммерческий кредит;
- выявление степени риска появления недобросовестных покупателей
путем расчета резерва по сомнительным долгам.
Если управление задолженностью организации построено в
соответствии с вышеприведенными направлениями, то финансовое
состояние организации будет укрепляться. А правильно разработанная
стратегия контролирования кредиторских долгов позволит своевременно и в
полном объеме выполнять обязательства перед клиентами. В программах для
ведения учета есть различные способы анализа задолженности.
Для решения данной задачи необходимо:
 создание независимой службы по контролю дебиторской и

кредиторской задолженности, подчиненной начальнику управления;

 разработка положения о службе по контролю дебиторской и

кредиторской задолженности;

 разработка должностных инструкций специалистов по контролю

дебиторской и кредиторской задолженности;

 выстраивание взаимодействия службы по контролю дебиторской

и кредиторской задолженности с другими службами организации.
Исходя из специфики и особенностей деятельности организации,
можно для ООО «Лента» рекомендовать службу по контролю дебиторской
и кредиторской задолженности в составе следующих специалистов:
 Начальник службы;
 Специалист по планированию и бюджетированию;
 Специалист по учету, анализу и контролю;
 Специалист по проверке сроков задолженности.
Служба по контролю дебиторской и кредиторской задолженности
создается в целях организации информационно-аналитической и
методической системы поддержки руководства организации и руководителей
его служб при принятии ими управленческих решений для обеспечения его
долгосрочного функционирования и развития. Ниже на рисунке 21
представлена организационная структура службы бюджетирования для
внедрения в организации ООО «Лента».

Начальник службы по
контролю дебиторской и
кредиторской задолженности

Специалист по
планированию и
бюджетированию

Специалист по учету,
анализу и контролю

Специалист по проверке
сроков задолженности

Рисунок 10 - Организационная структура службы по контролю
дебиторской и кредиторской задолженности

Что касается функциональных обязанностей, то у каждого контроллера
они свои.
Начальник службы по контролю дебиторской и кредиторской
задолженности:
 определение миссии и стратегических целей организации;

 формирование системы планирования и единой информационной
системы;
 проведение анализа эффективности контроля дебиторской и
кредиторской задолженности в целом и в разрезе отдельных служб и сфер
деятельности и т.д.
 разработка инструментария службы по контролю дебиторской и
кредиторской задолженности.
Контроллер по планированию и бюджетированию:
 организация процессов планирования и бюджетирования
дебиторской и кредиторской задолженности;
 разработка алгоритма, документов регламентирующих процесс
планирования и бюджетирования, доведение их до ответственных лиц;
 контроль за реализацией процессов планирования и т.д.
Контроллер по учету, анализу и контролю:
 организация учета дебиторской и кредиторской задолженности по
каждому кредитору и дебитору;
 контроль правильности учета дебиторской и кредиторской
задолженности;
 диагностика причин отклонений выполнения планов по
истребованию дебиторской и погашению кредиторской задолженности;
 подготовка рекомендаций по устранению отклонений;
 оказание консультационной помощи по ведению учета в центрах
ответственности и т.д
Контроллер по контролю за сроками дебиторской и кредиторской
задолженности:
 сбор аналитической информации по дебиторам и кредиторам;
 анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской
задолженности;

 координация деятельности по учету дебиторской и кредиторской
задолженности.
Улучшение системы автоматизации по контролю дебиторской и
кредиторской задолженности организации предполагает совместное
использование эффективных и современных программных продуктов с
многими другими программами, решающими ряд задач автоматизации
процессов финансового анализа, управленческого учета, бюджетирования и
контроль за исполнением работ.
Параллельно внедрению системы необходимо установить
распределение должностных полномочий и функциональных обязанностей
между контрольно-учетным, экономическим отделом и отделом по контролю
дебиторской и кредиторской задолженности. На этой основе результатом
выделения новых функциональных обязанностей отдела будет корректировка
положения о финансово-экономической службе ООО «Лента» и разработка
Положения об отделе по контролю дебиторской и кредиторской
задолженности.
На первом этапе существования служба будет представлена рабочей
группой из 3 человек, которая выполняет роль аналитической службы и
обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии
дебиторской и кредиторской задолженности в организации, периодически
составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели
финансово-экономического положения организации, проводит
экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с
дебиторской и кредиторской задолженностями.
Всего сотрудников можно набрать в количестве 3 человек: начальник
отдела и два сотрудника.
Заработная плата начальника отдела составит 50 тыс. руб. Заработная
плата сотрудников отдела составит 35 тыс. руб. Соответственно, за месяц
работы нового отдела фонд заработной платы составит 85 тыс. руб. Годовой
фонд заработной платы составит 1020 тыс. руб.

Расходы по выплатам в социальные фонды по новому структурному
подразделению составят следующие суммы за год:
- Пенсионный фонд 22% - 224,4 тыс. руб.;
- ФСС 2,9% - 29,58 тыс. руб.;
- ОМС 5,1% - 52,02 тыс. руб.
На сегодняшний день система «1С: ERP – Управление организациям»
установлена в ООО «Лента» и позволяет повысить эффективность работы
управленческого аппарата, ускорить расчеты и повысить эффективность
управления организациям В нее следует внедрить модуль по контролю за
расчетами с дебиторами и кредиторами. Данный модуль называется
«Казначейство».
Таким образом, внедрение системы по контролю дебиторской и
кредиторской задолженности в организации сопровождается появлением как
новых задач, так и новых проблем, требующих исполнителей. Она должна
функционировать в организации постоянно, а, следовательно, необходима
организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих
функций. Вновь созданный отдел должен находиться в подчинении
руководителя высшего уровня.
В условиях рыночной экономики управление финансовыми
результатами занимает центральное место в деловой жизни хозяйствующих
субъектов. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью
финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального
функционирования, целесообразным их размещением и эффективным
использованием. Назначение управления финансовыми результатами -
своевременно выявлять и устранять недостатки в развитии организации,
находить резервы для улучшения финансового состояния организации и
обеспечения финансовой устойчивости ее деятельности.
Для автоматизации следует установить «1С: ERP – Управление
организациям», которая подходит для многих организаций и позволяет

повысить эффективность работы управленческого аппарата, ускорить
расчеты и повысить эффективность управления прибылью.
В первую очередь применение данной программы позволит обеспечить
эффективное планирование ресурсов ООО «Лента» и управления ими.

2.2 Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости компании
Для укрепления финансового состояния организации мы предлагаем
следующие меры.
Наступление у организации риска дебиторской задолженности
приводит к тому, что сокращается ее финансовая устойчивость и
платежеспособность, поскольку дебитор не исполняет свои обязательства.
Последствия реализации риска дебиторской задолженности наглядно
представлены на рис. 11.

Просроченная
дебиторская
задолженность

Дефитцит денежных
средств

Просроченная
кредиторская
задолженность

Штрафы

Недостаток товарно-
материальных
ценностей

Сокращение объемов
производства

Увеличение
потребности в заемных
средствах

Дефицит денежных
средств
Снижение реальной
суммы задолженности
из-за инфляции и
вероятность
безнадежных долгов

Рисунок 11 - Последствия реализации риска дебиторской
задолженности коммерческого предприятия.

Основной мерой для снижения данного риска выступает сокращение
дебиторской задолженности. Управление данным показателем представляет

собой в первую очередь контроль оборачиваемости средств в расчетах.
Большое значение имеет отбор контрагентов и определение условий расчетов
по договорам.
Предприятию следует обратить внимание на факторинг. Под
факторингом понимают организационные и финансовое обслуживание
постоянного кредитования продукции поставщиком для регулярного круга
покупателей. На сегодняшний день факторинг является эффективным
инструментом для увеличения финансов инновационных предприятий, каким
как раз и является ООО «Лента».
Операции факторинга основаны на базе коммерческого кредита. К
тому же он позволяет улучшить оборачиваемость денежных средств и
направить высвободившиеся средства на развитие производства и
обеспечение ритмичности производственного процесса.
Схема факторинга является достаточно простой. Представим ее на
рисунке 12.

Поставщик отгружает
продукцию на условиях
отсрочки платежа

Накладные
представляются в
факторинговую фирму

По накладным фирма
выплачивает за
отгруженную продукцию
поставщику 50-90%
суммы долга покупателя

Покупатель переводит на
счет факторинговой
компании денежные
средства в размере долга

После перечисления
средств факторинговая
компания переводит
остаток за вычетом
процентов за услугу
поставщику

Рисунок 12 – Схема факторинговой операции

Главной функцией факторинга выступает предоставление финансовых
средств поставщику после отгрузки продукции или же в установленный

договором срок. Так, заключив договор на факторинг ООО «Лента» сможет
поставлять своим дебиторам продукцию на условиях отсрочки платежа,
получая сразу определенную сумму, оговоренную с фактором. Также
заключение договора факторинга позволяет предприятию заранее знать,
когда денежные средства будут получены им за отгруженную продукцию.
Предоставляя обычную рассрочку платежа предприятие зачастую не знает,
когда покупатель сможет погасить свой долг, а также существует риск не
получить оплату от покупателя в целом.
Также факторинг позволит ООО «Лента» избавить сотрудников от
мониторинга дебиторской задолженности, проведения мероприятий по
истребованию долгов с дебиторов. Факторинговая компания будет
предоставлять ООО «Лента» отчеты о состоянии задолженности дебиторов,
которые включают в себя информацию о поставках и платежах. Также
фактор берет на себя всю работу по взысканию с дебиторов долгов, что
актуально для малых компаний, у которых нет как таковых ресурсов на
истребование долгов.
Таким образом, рекомендуется ООО «Лента» заключить договор с
коммерческим банком, в котором оно обслуживается на факторинг до 2025
года. По данному договору ООО «Лента» передает право истребовать с
покупателей дебиторскую задолженность, выплачивая определенный
процент за это банку, а банк гарантирует предприятию получение долга.
Управление и контроль дебиторской задолженности так же состоит из
ряда элементов и связан с минимизацией риска невозврата дебиторской
задолженности в установленный договором срок.
Организации следует так же обратить внимание на краткосрочные
обязательства в части краткосрочных займов и кредитов. Предприятию
следует снизить размеры данного показателя при помощи реструктуризации
долгов, а также снизить кредиторскую задолженность при помощи
взаимозачетов. Реструктуризация различного рода является сложным
процессом и зависит от обстоятельств, сложившихся в организации.

ООО «Лента» следует в первую очередь внедрить ряд мероприятий,
указанных на рисунке 13.

- увеличить объем оказываемых
услуг для повышения прибыли.

- провести ускорение и повышение
эффективности расчетов.

- реализация политики предоставления
скидок дебиторам за досрочные
платежи;
- применение векселей при
расчетах с дебиторами с учетом
задолженности в банке в целях
ускорения получения дебиторской
задолженности и уплаты
процентов банку;
- предоставление отсрочки платежей
в виде коммерческого кредита
дебиторам. При этом должны
начисляться и получаться проценты
с данных кредитов.

- разработать и реализовать
мероприятия по поиску более
дешевых источников
материальных ресурсов.

Рисунок 13 – Мероприятия по улучшению кредитоспособности ООО

«Лента»

На основании законодательства РФ ООО «Лента» имеет право
создавать резервы по сомнительным долгам на сумму просроченных
платежей. Отсутствие данного резерва приводит к тому, что в отдельные
периоды предприятие несет расходы, приводящие к риску потери
платежеспособности и утрате финансовой устойчивости.
Сомнительным долгом является дебиторская задолженность
предприятия, которая не погашена в установленные сроки и не обеспечена
гарантиями. Сомнительные долги выявляют в результате инвентаризации.
Величина резерва рассчитывается по каждому сомнительному долгу. Если
до конца отчетного года резерв не используется, то при составлении баланса
его сумма присоединяется к финансовым результатам.
Данный резерв может быть использован на покрытие расходов по
безнадежным долгам, в соответствии с пунктом 4 статьи 266 НК РФ. На

основании пункта 2 статьи 266 НК РФ сомнительный долг может быть
безнадежным, когда имеет место хотя бы одно из условий:
- срок исковой давности истек;
- обязательство прекращено;
- обязательство невозможно исполнить;
- организация ликвидирована.
2.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Далее дадим оценку экономической эффективности предложенных
мер.
Проведем расчет экономической эффективности от предложенных
мероприятий. Финансовый результат от внедрения факторинга в ООО
«Лента» представим в таблице 9.

Таблица 9 -Расчет эффективности применения факторинга в ООО
«Лента»

Показатель Сумма, тыс. руб.
Дебиторская задолженность на конец 2020 года 17 184 883
% передаваемой на факторинг дебиторской

задолженности 25

Сумма передаваемой на факторинг дебиторской

задолженности 4 296 221
Стоимость факторинга 429 622
Резерв 20% 859 244
Комиссионные расходы 2,5% 10 741
Доход факторинга до выплаты процентов 2 996 614
Проценты 1,94% 58 134
Доход от факторинга после выплаты процентов 2 938 480
Таким образом, доход организации при передачи 25% дебиторской
задолженности на факторинг составит 2 938 480 тыс. руб.
Дерево целей для внедрения системы ERP в ООО «Лента»
представлено на рисунке 14.

Рисунок 15– Дерево целей ООО «Лента»

Планирование внедрения системы ERP в ООО «Лента» в виде
диаграммы Ганта приведено в таблице 10.
Таблица 10 - Диаграмма Ганта по внедрению системы «1С: ERP –
Управление организациям» в ООО «Лента»
Наименование
работ

Исполнитель Недели исполнения

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Анализ
существующего
документооборот
а

ИТ отдел

Оценка
существующей
системы
управления
прибылью

Бухгалтерская служба

Исследование
технологии
внедрения ERP
системы в другие
подразделения

ИТ отдел

Выбор
технологии
внедрения ERP

ИТ отдел

Формирование
группы для
внедрения
системы

Отдел кадров

Информирование
о внедрении
проекта
трудового
коллектива

Отдел кадров

Реализация Сотрудники

Разработка технологии
внедрения системы ERP

Снижение
трудоемкости на 2%

Снижение времени
создания и согласования
документов на 20%

Рост
производительно
сти труда на 3%

предложенной
технологии
Оценка
результатов
внедрения

Бухгалтерская служба

Оценка затрат на
применение
новой системы

Бухгалтерская служба и
Отдел кадров

Корректировка и
оформление
регламента
внедрения новой
системы ERP

Бухгалтерская служба

Утверждение
новой системы
ERP в
организации

Руководитель

Матрица ответственности проекта по внедрению ERP-системы в ООО
«Лента» представлена в таблице 11. Представленная матрица позволяет
более четко понять ответственность каждого отдела за работу в рамках
проекта.
Таблица 11 - Матрица ответственности по внедрению «1С: ERP –
Управление организациям» в ООО «Лента»
Наименование работ Менеджер Бухгалтерская
служба

ИТ отдел Отдел кадров

Анализ
существующего
документооборота

Исполнитель Участник Ответственны
й

Оценка
существующей
системы управления
прибылью

Ответственны
й

Исследование
технологии
внедрения ERP
системы в другие
подразделения

Исполнитель Участник Ответственны
й

Выбор технологии
внедрения ERP Участник Ответственны
й

Формирование
группы для
внедрения системы

Ответственный Исполнитель

Информирование о
внедрении проекта
трудового

Ответственны
й

Участник

коллектива
Реализация
предложенной
технологии

Участник Ответственны
й

Оценка результатов
внедрения Контроллер Контроллер Контроллер
Оценка затрат на
применение новой
системы

Исполнитель

Корректировка и
оформление
регламента
внедрения новой
системы ERP

Ответственны
й

Утверждение новой
системы ERP в
организации

Ответственный Исполнитель Исполнитель

Проведем расчет затрат на внедрение «1С: ERP – Управление
организациям» в ООО «Лента» (таблица 12). В целом данный проект
является проектом со средним сроком и за его реализацию отвечает
руководитель.
Таблица 12 - Расходы на внедрение «1С: ERP – Управление
организациям» в ООО «Лента»
Расходы на автоматизацию Сумма тыс. руб. Пояснения
Стоимость и установка
системы на рабочие места

715

Пакет лицензий
«1С:Организация 8 ПРОФ. ERP
Управление организациям» 
+ «Документооборот КОРП.
Сервер (x86-64)» стоит 715 тыс.
руб. и содержит в себе 50
комплектов лицензий, что
является наиболее подходящим

Обучение сотрудников новой
системе 300

Число пользователей системой –
20 человек. Обучение одного
человека стоит 15 тыс. руб.

Стоимость сопровождения
системы

300

Дальнейшее сопровождение
системы, а именно обновление и
установка новых версий стоит 25
тыс. руб. в месяц, что составляет
120 тыс. руб. в год

Всего расходы 1 315
Доходы от автоматизации
Дополнительная годовая
выручка за сокращение
трудозатрат управленческого
персонала

9363 По данным экспертов от
внедрения системы деятельность
управленческого персонала
становится более эффективной,

что позволяет увеличить
выручку примерно на 0,002%

Уменьшение прочих расходов
из-за снижения штрафных
санкций 1082

В прочих расходах около 0,015%
приходится на штрафы за
несвоевременную оплату счетов

Экономический эффект 9 130
Затраты на внедрение ERP – системы составят 1 315 тыс. руб., а
экономический эффект составит 9 130 тыс. руб.
Таким образом, можно отметить, что за счет предложенных
мероприятий увеличатся денежные средства и нераспределенная прибыль
организации, что приведет к росту показателей ликвидности и коэффициента
автономии. Предложенные мероприятия можно считать эффективными.
Таким образом, при использовании факторинга финансовая устойчивость
ООО «Лента» повысится. При этом значительно сократится риск
сомнительной дебиторской задолженности.
Выводы по главе

В ООО «Лента» в организационно-управленческой структуре выделена
служба экономический отдел, который занимается внутренним контролем. В
связи с этим можно рекомендовать внедрить в организационную структуру
службы внутреннего контроля службу, которая бы занималась именно
расчетной политикой в организации, т.е. вела бы работу с дебиторской и
кредиторской задолженностью. Поскольку в организации на данный момент
очень высокий уровень платежеспособности за счет высокого объема
дебиторской задолженности.
Внедрение системы по контролю дебиторской и кредиторской
задолженности в организации сопровождается появлением как новых задач,
так и новых проблем, требующих исполнителей. Она должна
функционировать в организации постоянно, а, следовательно, необходима
организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих

функций. Вновь созданный отдел должен находиться в подчинении
руководителя высшего уровня.
Для автоматизации следует установить «1С: ERP – Управление
организациям», которая подходит для многих организаций и позволяет
повысить эффективность работы управленческого аппарата, ускорить
расчеты и повысить эффективность управления прибылью.
Предприятию следует обратить внимание на факторинг.Факторинг
позволит ООО «Лента» избавить сотрудников от мониторинга дебиторской
задолженности, проведения мероприятий по истребованию долгов с
дебиторов. Факторинговая компания будет предоставлять ООО «Лента»
отчеты о состоянии задолженности дебиторов, которые включают в себя
информацию о поставках и платежах. Также фактор берет на себя всю работу
по взысканию с дебиторов долгов, что актуально для малых компаний, у
которых нет как таковых ресурсов на истребование долгов.
Таким образом, можно отметить, что за счет предложенных
мероприятий увеличатся денежные средства и нераспределенная прибыль
организации, что приведет к росту показателей ликвидности и коэффициента
автономии. Предложенные мероприятия можно считать эффективными.
Таким образом, при использовании факторинга финансовая устойчивость
ООО «Лента» повысится. При этом значительно сократится риск
сомнительной дебиторской задолженности.
Заключение

Компания ООО «Лента» является крупнейшей сетью розничной
торговли, которая основана в 1993 году. Первый магазин был открыт в
Санкт-Петербурге и имел всего 2 кассовых аппарата. Магазин изначально
был нацелен на оптового покупателя, а ассортимент состоял из кондитерских
изделий, алкоголя, кофе и популярных сортов чая. С самого начала у
«Ленты» отмечались низкие цены, что и является ее основным
преимуществом.
ООО «Лента» является первой компанией в России, которая начала
формировать культуру оптовой торговли по западному образу. Популярность
магазина увеличивалась и все больше покупателей приезжали в него для
закупки товаров для дома и семьи, что вскоре потребовало расширение
ассортимента и торговых площадей.
ООО «Лента» обладает линейно-функциональной организационной
структурой, во главе которой стоит генеральный директор. Ему подчинены
служба управления персоналом, главный бухгалтер, директор по
производству и закупкам, начальник службы маркетинга и директор по
продажам.
На основании проведенного анализа баланса ООО «Лента» можно
сделать вывод о том, что в 2018-2020 годах не выполняются все четыре
неравенства. Наиболее срочные обязательства значительно выше наиболее
ликвидных активов, что указывает на их недостаток для погашения
обязательств. При этом хорошо ликвидных активов не хватает для покрытия
краткосрочных обязательств. Долгосрочные обязательства превышают
наименее ликвидные активы. Постоянные пассивы меньше медленно
реализуемых активов. Таким образом, баланс ООО «Лента» не является
ликвидным.

В целом ООО «Лента» можно охарактеризовать как финансово
неустойчивую и платежеспособную компанию, поскольку его показатели не
находятся в нормативном значении. Снижение ряда показателей должно
заставить руководство предпринять соответствующие меры.
В целом ООО «Лента» можно охарактеризовать как финансово
неустойчивую и неплатежеспособную компанию, поскольку его показатели
не находятся в нормативном значении. В то же время снижение ряда
показателей должно заставить руководство предпринять соответствующие
меры.
В ООО «Лента» в организационно-управленческой структуре выделена
служба экономический отдел, который занимается внутренним контролем. В
связи с этим можно рекомендовать внедрить в организационную структуру
службы внутреннего контроля службу, которая бы занималась именно
расчетной политикой в организации, т.е. вела бы работу с дебиторской и
кредиторской задолженностью. Поскольку в организации на данный момент
очень высокий уровень платежеспособности за счет высокого объема
дебиторской задолженности.
Внедрение системы по контролю дебиторской и кредиторской
задолженности в организации сопровождается появлением как новых задач,
так и новых проблем, требующих исполнителей. Она должна
функционировать в организации постоянно, а, следовательно, необходима
организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих
функций. Вновь созданный отдел должен находиться в подчинении
руководителя высшего уровня.
Для автоматизации следует установить «1С: ERP – Управление
организациям», которая подходит для многих организаций и позволяет
повысить эффективность работы управленческого аппарата, ускорить
расчеты и повысить эффективность управления прибылью.
Предприятию следует обратить внимание на факторинг.Факторинг
позволит ООО «Лента» избавить сотрудников от мониторинга дебиторской

задолженности, проведения мероприятий по истребованию долгов с
дебиторов. Факторинговая компания будет предоставлять ООО «Лента»
отчеты о состоянии задолженности дебиторов, которые включают в себя
информацию о поставках и платежах. Также фактор берет на себя всю работу
по взысканию с дебиторов долгов, что актуально для малых компаний, у
которых нет как таковых ресурсов на истребование долгов.
Таким образом, можно отметить, что за счет предложенных
мероприятий увеличатся денежные средства и нераспределенная прибыль
организации, что приведет к росту показателей ликвидности и коэффициента
автономии. Предложенные мероприятия можно считать эффективными.
Таким образом, при использовании факторинга финансовая устойчивость
ООО «Лента» повысится. При этом значительно сократится риск
сомнительной дебиторской задолженности.