Сделать доклад, презентацию и реферат по заданию

Под крупным проектом мы подразумеваем проект, который требует
объединенных целенаправленных усилий достаточно большой команды
людей, т.е. речь идет о разработке приложений масштаба предприятия.
Очевидно, что в этом случае принципиальным для успешного завершения
работы становится вопрос организации работы над проектом управления, как
проектом в целом, так и отдельными его частями. При организации работы
над таким проектом необходимо решить 3 основные задачи:
 Как организовать людей
 Как организовать сам процесс проектирования;
 Как должно быть оформлено приложение.
Необходимость технологизации некоторых составляющих проектной
деятельности, которые ранее были предметом «искусства», «мастерства»,
«ноу-хау» и интуиции «зрелых» профессионалов. определяется расширением
применения проектного управления и, как следствие, нехваткой
высококвалифицированных проектных менеджеров.
По результатам многих опросов руководителей проектов в России и за
рубежом до 80% успеха в реализации проектов обусловлено слаженной
работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается
правильным распределением ролей. среди участников. Многие менеджеры
проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как
проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по
пользовательскому интерфейсу и так далее. Все это важно, но вам также
нужно подумать о «психологических» ролях, которые могут играть один или
несколько членов команды.
На укрупненном уровне роли, выполняемые членами проектной
команды, можно разделить на 3 группы:
• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, направленные на создание/поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для достижения наилучшего результата при подборе команды проекта
следует придерживаться равного соотношения исполнителей в каждой
категории и избегать доминирования одного из них. Следует исходить из
того, что руководитель проекта хочет собрать команду близких себе по духу
специалистов - таких же порывистых или наоборот разумных, хотя в этом
случае руководителю будет сложно организовать полноценную работу
команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия
участников проектной команды, их интересов и амбиций.
Каждая категория имеет неоспоримые сильные стороны, которые при
определенных условиях могут превратиться в свои недостатки. Например,
менеджеры так стремятся выполнить работу, что часто представляют
незавершенную работу. «Универсальные друзья» предлагают большое
количество идей, многие из которых неосуществимы. «Личные друзья» часто
отдаляются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком
замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель
проекта должен определить все категории участников, чтобы подобрать
точные роли для каждого члена команды и сделать рабочую среду
максимально комфортной. Ведь, например, если запретить «универсальным
друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут предъявить
никаких результатов работы. В остальном работа такого члена команды
может быть очень продуктивной. Добившись этого, руководитель может
рассчитывать на большую эффективность в работе своей команды. При этом
он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию
своих сотрудников и иметь перспективное видение развития команды
проекта.
Из опыта известно, а также подтверждено результатами ряда
исследований, что эффективные проектные команды лучше всего
развиваются в следующих условиях:
• не более десяти человек в команде;

• члены команды выражают желание работать в команде проекта;
• члены команды работают над проектом от начала до конца;
• члены команды работают над проектом полный рабочий день;
• члены команды разделяют нормы организационной культуры,
поощряющей сотрудничество и доверие;
• члены команды подчиняются непосредственно руководителю
проекта;
• в команде есть специалисты по всем необходимым направлениям;
• проект представляет собой профессионально интересную задачу,
которую вы хотите выполнить;
• члены команды собираются в одном месте (здание, помещение),
чтобы легко обсудить все проблемы, связанные с работой.
Условия, представленные выше, редко могут быть полностью
реализованы. Например, в крупных проектах количество его участников
заведомо превышает десять человек. Кроме того, создается сложная
структура управления, состоящая из ряда отделов, объединенных
вертикальными и горизонтальными связями, между которыми возможна
конкуренция за влияние на принятие ключевых решений по проекту, за
ресурсы, за полномочия и т.д. по той же причине затруднен прямой доступ
любого члена команды к руководителю проекта.
Важным элементом системы управления является мониторинг проекта.
Это механизм постоянного контроля важнейших текущих результатов
проекта с целью своевременного выявления отклонений от графика и
бюджета.
Мониторинг позволяет сравнивать предоставленные и фактические
данные о планировании проекта и его реализации. Оценка представляет
собой сравнение между целевыми показателями и фактическими
показателями проекта. Мониторинг может осуществляться как командой
проекта, так и организациями, работающими вне его рамок. Мониторинг
служит для решения следующих задач:

– своевременное обнаружение проблем;
– отображение выполненных операций, затрат и использованных
ресурсов;
– улучшение работы в рамках проекта;
– признание возможностей дальнейшего совершенствования
технологий;
– оценка качества управления проектами;
- Экономия затрат;
- ускорение появления необходимых результатов проекта;
– выявление ошибок и анализ их причин;
- обеспечение заинтересованных сторон информацией.
Для проведения мониторинга необходимо сформировать команду в
соответствии со следующими правилами.
1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из специалистов,
имеющих опыт реализации проектов и знание специфики данного проекта.
2. Команда проверяет проект на месте.
3. Команда пишет сводные отчеты и представляет их руководству
проекта.
4. Предложения и рекомендации, сделанные командой, должны быть
учтены, и их выполнение должно быть проверено в ходе дальнейшего
мониторинга.
Все многообразие подходов к реализации изменений, выработанных в
мировой практике, можно в какой-то мере свести к четырем компонентам.
Это стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса,
стратегия рационального убеждения, стратегия формирования новых
ценностей и стратегия компромисса. В применении каждого есть нюансы.
Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, заказ
выполняется по минимуму, но осуществляется при надежном контроле.
Убеждающее решение максимально реализуется, но при этом проверяется на
обоснованность - появление у исполнителя сомнений сразу же замедляет

процесс. Формирование новых ценностей требует много времени, хотя
теоретически эффективно (на практике рынок меняется слишком быстро,
чтобы получить результаты до того, как идеи устареют, за исключением
случаев «вечных» ценностей). Бартер — это комбинация убеждения и
принуждения, которая повышает эффективность обоих, но за
дополнительную плату (деньги, статус, полномочия).
Выбор стратегий руководителем проекта ограничен ситуацией и
стилем управления. Тем не менее, у менеджера есть некоторая свобода
выбора, и лучший способ ее использования — приложить все усилия, чтобы
убедить членов проектной команды и исполнителей и достичь
договоренностей по ключевым вопросам, а затем внести необходимые
изменения, в том числе силовым путем, в та часть, где договоренности не
достигнуты.
Изменения цикличны. Чтобы процесс внесения изменений был
максимально эффективным, необходимо делать несколько дел одновременно,
чтобы соблюдать баланс между порядком и хаосом. Управление
изменениями постоянно проходит одни и те же этапы:
– анализ текущего состояния дел;
– определение конечной цели и составление плана реализации реформ;
— подключение к работе необходимого количества сотрудников;
– отслеживание и закрепление полученных результатов.
Таким образом, за качество конечного продукта отвечает каждый член
проектной команды: от менеджеров до непосредственных исполнителей. И
это тоже характерная черта описываемой модели команды.