Теоретические основы обучения и развития персонала как элементов внутреннего развития маркетинга

ВВЕДЕНИЕВ прежние десятилетия теория и практика организации ограничивались обеспечением того, чтобы работникам хорошо платили, заботились об их льготах и других преимуществах. Личная самореализация и удовлетворенность работой практически не обеспечивались. Это было связано с преобладанием обрабатывающей промышленности в экономике 1970-х и 1980-х годов, что означало, что к работникам относились как к винтикам в машине, а не как к активам, как это следует из современной теории и практики HRM.С появлением сектора услуг в ответ на изменение профиля работников развилась отрасль HRM, известная как SHRM или стратегическое управление человеческими ресурсами, и этот подход в сочетании с системным подходом к управлению означал, что создание условий для работников и расширение прав и возможностей работников стали ключевыми словами для HR-менеджеров.В соответствии с этой тенденцией менеджеры по персоналу в большинстве компаний в наши дни уделяют особое внимание этим аспектам, постоянно запрашивая обратную связь, предлагая улучшения и оказывая поддержку сотрудникам. В многонациональных компаниях, как правило, сотрудники выше уровня руководителя группы проводят встречи один на один с сотрудниками отдела кадров, на которых подробно обсуждаются все вопросы, касающиеся их работы. Эти встречи также дают сотрудникам возможность выразить свои опасения и указать на любые претензии, которые они могут иметь в отношении своей работы, работы или организации в целом.Ключевой задачей управления персоналом является поддержание и возможность предоставления актуальных, точных данных о персонале. Это обеспечивает оптимальную внутреннюю коммуникацию в компании. Кроме того, эффективная административная работа является предпосылкой для бесперебойного внутреннего сотрудничества. В целом, задача администратора персонала - организовать и упростить все процессы, касающиеся сотрудников компании.Выполняя свои задачи эффективно и точно, управление персоналом может достичь своей цели: установить, сохранить или расширить удовлетворенность сотрудников. Высокий уровень удовлетворенности сотрудников и функционирующая система управления персоналом являются решающими преимуществами для компании. Если сотрудники удовлетворены, они работают более продуктивно и творчески, они реже болеют, и у них более высокий уровень лояльности к своему работодателю.Задачи по управлению персоналом можно разделить на две категории: задачи по оперативным или юридическим причинам или задачи по стратегическим решениям в области политики и планирования человеческих ресурсов. Последнее включает в себя управление ключевой статистикой, сравнение производительности или оценку опросов сотрудников. Задачи, возникающие по производственным причинам или в связи с юридическими вопросами, могут включать обработку данных систем учета рабочего времени, социального обеспечения, заработной платы, статистики, найма или увольнения сотрудников или даже рекомендаций работодателей.Как правило, в компаниях используется кадровая информационная система, которая помогает отделу кадров выполнять свои задачи. В этой системе личные данные каждого сотрудника записываются из его личного дела и собираются данные для начисления заработной платы и учета рабочего времени, кадровой статистики, учета командировочных расходов, а также для управления планом должностей.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Управление персоналом является одним из краеугольных камней отдела кадров. Оно включает в себя все административные и рутинные задачи отдела кадров. Планирование и развитие являются другими центральными обязанностями.Объект исследования. Система обучения и развития персонала компании Microsoft.Предмет исследования. Организационно-управленческие аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала на примере компании Microsoft.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы обучения и развития персонала как элементов внутреннего развития маркетинга, в частности следует провести практический анализ обучения и развития персонала как элемента внутреннего маркетинга на примере компании MICROSOFT. В результате следует изучить методы совершенствования систем обучения и развития персонала как элемента внутреннего маркетинга на примере компании MICROSOFT.Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы обучения и развития персонала как элементов внутреннего развития маркетинга;Изучить особенности и определить значимость процесса обучения и развития персонала как элемента внутреннего развития маркетинга;Рассмотреть характеристику компании Microsoft;Провести анализ процесса управления персоналом в компании Microsoft;Изучить предложения по совершенствованию систем обучения и развития персонала Microsoft;Определить перспективы предложенных методов по совершенствованию систем обучения и развития персонала MicrosoftСтруктура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников и литературы.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕГО РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА1.1 СУЩНОСТНЫЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕГО РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГАРазвитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. [1]Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала. [2]На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;обеспечения роста производительности труда.Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. [3, 4]Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования. [4]Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ. [5]Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Это основной путь получения профессионального образования.Цель деятельности организации в области обучения состоит в обеспечении:надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению занятости;возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.Перед системой управления персоналом организации стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: [6]выработка стратегии формирования квалифицированных кадров;определение потребности в обучении персонала по отдельным группам;правильный выбор форм и методов подготовки и повышения квалификации;выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.Политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных работников, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка работников широкого профиля на базе серьезного теоретического обучения). [7, 8]Многое зависит от объективных и субъективных моментов: от выбора стратегии развития организации, от типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния, от экономической грамотности руководства и т.д.Система подготовки должна учитывать как заинтересованность организации в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, в экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы работника, который стремится получить полноценную профессиональную подготовку. Необходимо также принимать во внимание, что подготовка кадров - лицензируемая деятельность и, прежде чем получить лицензию на ее проведение, организация обязана доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта к качеству обучения.1.2 ОСОБЕННОСТИ И ЗНАЧИМОСТЬ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТА ВНУТРЕННЕГО РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГАСотрудники считаются важным активом организации, поэтому организация старается сделать все возможное, чтобы удержать их. В современную эпоху многие компании нанимают менеджеров по персоналу как важную часть своей организации. Управление персоналом имеет дело с транзакционными и административными аспектами управления персоналом. Чтобы понять важность управления персоналом, рассмотрим следующее: [9]Менеджеры по персоналу мотивируют сотрудников к работе. Они стараются мотивировать тех сотрудников, которые не выполняют свою работу так, как это должно быть. Они внимательно выслушивают их проблемы и решают их запросы и вопросы. С другой стороны, менеджеры по персоналу мотивируют сотрудников, предлагая им стимулы, бонусы, льготы, повышения и т.д. [10, 11]Менеджеры по персоналу обучают сотрудников, чтобы они всегда были в курсе своей работы, потому что в наш стремительный век все быстро меняется. Поэтому с изменением внешней среды организациям приходится меняться, чтобы выжить в отрасли.Поэтому менеджеры по персоналу проводят тренинги и семинары для обучения и развития своих сотрудников. Чтобы они могли легко выполнять свою работу. [11]Менеджер по персоналу формирует компетентную рабочую силу, которая может работать с полной самоотдачей для достижения миссии и видения организации. Он оценивает работу сотрудников и выявляет лучших работников, чтобы создать компетентную рабочую силу. Компетентная рабочая сила также играет важную роль для получения конкурентных преимуществ.Менеджеры по персоналу управляют не только организованными и неорганизованными работниками в организации, но и индивидуально управляют людьми в организации. Он управляет всеми людьми и отделами, такими как канцелярский персонал, администрация, высшее руководство, линейные менеджеры и т.д. [12]Отдел персонала занимается человеческими отношениями в организации. Он стабилизирует человеческие отношения с помощью 7 Cs коммуникации, надзора и лидерства. Факторами, которые необходимо учитывать при отборе определенных людей на определенные рабочие места, являются: Физические и личностные характеристикиЗдоровое телосложение, рост, вес, зрение и т.д. В дополнение к возрасту, полу, семейному положению, количеству детей, семейному положению и т.д.Квалификация, способности и компетентностьКвалификация и предыдущий опыт. Потенциал индивида к обучению и овладению навыками работы. Компетентность показывает способность человека приобретать знания и навыки для успешного выполнения работы. [13]Темперамент и характерЭмоциональные, моральные и социальные качества, честность, преданность и т.д. Высокая степень интеллектуальной компетентности может служить заменой таких качеств, как честность и порядочность.Важно знать о характере человека, его привычках в работе, способе реагирования на неблагоприятные ситуации, силе, которая движет его работоспособностью; Незаинтересованные кандидаты представляют бесцветную и однообразную работу. Заинтересованные кандидаты показывают, насколько значима и ценна работа, тем самым развивая навыки, которые воспринимаются вместе с достижениями. [14]Даже человек, обладающий мастерством, компетентностью, эффективностью, если у него нет интереса к работе, будет несчастен.Выбор методов, используемых в процессе найма и отбора персонала, является важной составляющей успеха или неудачи операции. Существует несколько источников и методов, которые организации могут использовать для структурирования, упрощения и рационализации процесса. [15]Чтобы добиться успеха в привлечении квалифицированных специалистов для заполнения вакансий, важно рассмотреть некоторые важные этапы этого процесса. Привлекать и все больше поощрять соискателей к работе в организации; Создать банк талантов для отбора лучших кандидатов для организации; Определить текущие потребности и будущие требования организации путем планирования и анализа деятельности по трудоустройству; Набор и отбор персонала — это процесс, который объединяет работодателей с работниками; Увеличить базу данных кандидатов при минимальных затратах; Помочь увеличить процент успеха процесса отбора, уменьшая количество неподходящих кандидатов, отличая их от квалифицированных или сверхквалифицированных кандидатов; Помочь снизить вероятность того, что набранные и отобранные кандидаты на работу покинут организацию через короткий промежуток времени; Знать юридические и социальные обязательства организации, касающиеся состава ее рабочей силы; Начинать работу с потенциальными кандидатами на работу с выявления и подготовки подходящих кандидатов; Повышать индивидуальную эффективность и различные источники и методы найма и отбора для всех типов соискателей. [16]В данной главе работы рассматривались теоретические основы обучения и развития персонала как элементов внутреннего развития маркетинга.Таким образом, управление персоналом важно для того, чтобы избежать следующих последствий:Нанять не того человека, который нужен для работы;Высокая текучесть кадров;Обнаружить, что сотрудники не справляются со своими обязанностями;Тратить время на бесполезные собеседования;Чтобы некоторые сотрудники считали свою зарплату несправедливой и неравной по сравнению с другими сотрудниками организации;Допускать, чтобы недостаток обучения подрывал эффективность работы отдела;Совершать любые нечестные трудовые действия.Приобретение квалифицированных, талантливых и мотивированных сотрудников является важной частью управления персоналом. Этап приобретения включает в себя набор, отбор, подбор и расстановку персонала. Удержание компетентных сотрудников также важно для организации. Если квалифицированные сотрудники регулярно покидают компанию, возникает необходимость постоянного поиска нового персонала, что требует затрат денег и времени. [17]Противоположностью удержания является, конечно же, увольнение - неприятная часть работы любого менеджера. Время от времени некоторых сотрудников приходится увольнять за нарушение правил, неудовлетворительную работу или сокращение штата. [18, 19]Развитие человеческих ресурсов включает в себя обучение, воспитание, оценку и подготовку персонала для работы в настоящем или будущем. Эта деятельность важна для материального и психологического роста сотрудников. Невозможно удовлетворить потребность организации в персонале, если в ней нет активной программы развития сотрудников.Для использования всего потенциала рабочей силы необходимо понимать как индивидуальные, так и организационные потребности. Также необходимо соотнести две вещи: наличие различных видов рабочей силы с течением времени и потребности организации в такой рабочей силе. Управление персоналом обычно рассматривается как функция персонала, роль которого заключается в том, чтобы служить организации и помогать ей достигать своих целей. ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ MICROSOFT2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ MICROSOFTКорпорация Microsoft - американская технологическая компания со штаб-квартирой в Редмонде, штат Вашингтон, которая занимается изобретением, производством и лицензированием товаров и услуг, связанных с вычислительной техникой. Компания была зарегистрирована в штате Нью-Мексико в 1976 году после того, как за год до этого ее основали два друга детства. Вот как была основана Microsoft и краткое изложение истории компании. [35]Корпорация Microsoft извлекает выгоду из своей организационной культуры, которая способствует компетентности человеческих ресурсов. Эта организационная культура необходима для успеха Microsoft на рынке компьютерного оборудования и программного обеспечения. [35]Компании имеют различные культурные характеристики, основанные на характере их бизнеса, отраслевой ситуации, условиях рынка труда и внутренних бизнес-процессах. Организационная культура корпорации Microsoft имеет следующие основные характеристики:Подотчетность;Качество и инновации;Отзывчивость по отношению к клиентам;Менталитет роста;Многообразие и инклюзивность.Подотчетность. Microsoft описывает свою корпоративную культуру как культуру подотчетности. Эта культурная особенность гарантирует, что каждый сотрудник понимает, что его действия имеют последствия в контексте компании. Для обеспечения подотчетности эта характеристика организационной культуры Microsoft применяется в форме опросов всех сотрудников и программ поощрения и признания. Например, сотрудник оценивается на предмет подотчетности на основе критериев Customer Partner Experience (CPE) и соответствующей обратной связи. Такая институционализированная подотчетность способствует способности организационной культуры мотивировать работников придерживаться правил и целей Microsoft в отношении бизнеса компьютерного оборудования и программного обеспечения.Качество и инновации. Как технологический бизнес, Microsoft нуждается в инновациях для поддержания своей конкурентоспособности по отношению к другим компаниям, производящим компьютерное оборудование и программное обеспечение. Инновации и качество являются неотъемлемой частью организационной культуры компании. Например, Microsoft вкладывает значительные средства в исследования и разработки, направленные на совершенствование продукции и разработку новых продуктов. Эти усилия связаны с организационной культурой компании через акцент на стандарты качества и инновационность сотрудников. Кроме того, Microsoft вознаграждает работников за их инновационный вклад, основываясь на отзывах клиентов и деловых партнеров. Эта характеристика корпоративной культуры поддерживает потребности компании в конкурентном преимуществе, основанном на инновациях. Эта культурная характеристика способствует реализации общей стратегии конкурентного преимущества Microsoft. [35]Отзывчивость к клиентам. Чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, корпорация Microsoft включает отзывчивость в качестве характеристики своей организационной культуры. Отзывчивость достигается путем обучения, чтобы сотрудники эффективно учитывали обратную связь от клиентов и партнеров. Например, Microsoft поддерживает системы обратной связи, чтобы сотрудники могли знать, что думают и что испытывают клиенты при использовании компьютерного оборудования и программных продуктов компании. Кроме того, компания обучает сотрудников прислушиваться к таким отзывам, а не просто читать или делегировать их. Чтобы обеспечить интеграцию этой культурной особенности в свои человеческие ресурсы, Microsoft использует различные инструменты, такие как службы поддержки продуктов и социальные сети. [20, 21] Полученная информация применяется в инновационных областях продукции, таких как операционная система Windows и Bing. Эта особенность связывает организационную культуру с миссией и концепцией Microsoft, которые направлены на расширение возможностей клиентов и деловых партнеров. [35]Установка на рост. Рост является необходимой частью любого бизнеса. Microsoft использует свою корпоративную культуру для развития бизнеса компьютерного оборудования и программного обеспечения. Например, компания обучает сотрудников выявлять потенциальные возможности для роста бизнеса, такие как новые идеи и решения. Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в это дело. Эта характеристика организационной культуры влияет на Microsoft с точки зрения постоянного роста и устойчивости, несмотря на конкурентное соперничество на мировом рынке. [35]Многообразие и инклюзия. Многообразие и инклюзивность сегодня рассматриваются как важный фактор развития бизнеса. Microsoft применяет эти факторы в своей организационной культуре посредством соответствующих программ обучения. Кроме того, кадровая политика компании по подбору и найму персонала обеспечивает высокий уровень многообразия и инклюзивности в организации. Эта характеристика организационной культуры обеспечивает для Microsoft возможность максимизировать компетентность человеческих ресурсов на основе разнообразных идей и единства сотрудников. [22, 23]Организационная культура Microsoft поддерживает бизнес-цели для достижения успеха во всем мире. Такой успех основан на инновациях и чутком реагировании на проблемы клиентов. Эти преимущества корпоративной культуры показывают, что у Microsoft есть все необходимое для сохранения своих позиций на рынке, основанных на удовлетворении потребностей на рынке компьютерного оборудования и программного обеспечения.Недостатком организационной культуры Microsoft является отсутствие институционализированной поддержки адекватной автономии. Автономия поощряет сотрудников вносить новые и инновационные идеи. Исходя из этого недостатка, Microsoft рекомендуется внедрить значительную автономию в свою организационную культуру. [35]Компания Microsoft имеет дивизиональную организационную структуру по продуктовому типу, при этом каждое подразделение специализируется на определенной линейке товаров и услуг. Кроме того, каждое подразделение имеет отдельное подразделение исследований и разработок и специальный персонал по продажам и поддержке клиентов.2.2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ MICROSOFTУправление человеческими ресурсами — это процесс поиска, развития и удержания нужных людей для формирования квалифицированной рабочей силы. Microsoft, как одна из самых богатых и успешных корпораций в мире, добилась успеха благодаря эффективным сотрудникам, а не только технологиям производства или технологиям, потому что у Microsoft есть свои методы управления сотрудниками. Данное исследование будет посвящено управлению человеческими ресурсами в корпорации Microsoft. Этот процесс включает в себя набор, отбор, обучение, оценку работы и удержание. [35]Билл Гейтс является движущей силой Microsoft, и с самого начала существования компании он верил в то, что нужно нанимать исключительно умных сотрудников. Он предпочитает нанимать талантливых сотрудников, а не людей с опытом работы. Потому что он и соучредитель компании Пол Аллен считают, что умные люди агрессивны, как говорит Стив Балмер: "Когда встречаешь крутого парня, бери его". Стратегия найма включает в себя поиск людей в лучших университетах, таких как Йель, Гарвард, Массачусетский технологический институт, Карнеги-Мелон и Стэнфорд. [35]Прежде всего, через собеседование проверяется, как студенты мыслят, способны ли они решать проблемы, имеют ли рабочие привычки или не имеют знаний. Затем интервьюеры отправляют интервьюируемым электронные письма с комментариями о том, приняты они на работу или нет, и комментариями о проблемной области, а также глубоко исследуют все вопросы, возникшие у интервьюируемого. [24, 25] Этот процесс интервьюирования заставит их работать на пределе своих возможностей, если они справятся и выживут, значит, они также справятся и выживут в рабочей среде Microsoft. После этой серии интервью, если более половины интервьюеров были настроены благожелательно, интервьюируемый встречается с менеджером, и менеджеры принимают окончательное решение о найме или отказе. Последний шаг - найти человека, не входящего в группу найма, чтобы его мнение было непредвзятым. Этот человек предназначен для окончательной проверки конкретного человека на предмет того, хорош ли он в Microsoft, а также для того, чтобы менеджеры не наняли не тех людей, потому что им нужно занять определенную должность. Одной из наиболее важных стратегий найма является стратегия "n минус 1", которая означает, что на работу принимается меньше людей, чем требуется. Эта стратегия предполагает, что наем правильных людей более важен, чем наем человека только для того, чтобы заполнить вакансию. [35]На самом деле, процесс собеседования похож на мини-процесс управления персоналом. Студенты набираются из школы, Microsoft отбирает информацию с помощью интервью, затем интервьюируемые проходят обучение, улучшая проблемную область, а оценка работы проводится как финальная встреча менеджера с интервьюируемыми.Microsoft набирает сотрудников и из других компаний. После того, как кто-то был определен в качестве "твердого ядра", Microsoft будет поддерживать связь с этим человеком, например, регулярные телефонные звонки через незаметные промежутки времени, беседы на отраслевых конвенциях, приглашения на официальные ужины. Кроме того, Microsoft использовала такие возможности, как увольнение сотрудников, когда команда рекрутеров находила человека с наилучшими талантами, но не имеющего работы, он шел стучаться в двери. [26, 27]Удержание, как пятая часть управления человеческими ресурсами, очень важно, потому что оно означает удержание сотрудников, чтобы они оставались в компании. Microsoft фокусируется на повышении удовлетворенности сотрудников, лояльности и вознаграждении сотрудников.Прежде всего, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, Microsoft удовлетворяет их с самого начала. Поскольку большинство сотрудников только что окончили колледж, корпорация Microsoft работала как студенческий городок. Таким образом, сотрудники могли чувствовать себя комфортно и ощущать социальную принадлежность. [35]Например, у них был собственный офис, им предоставлялась субсидированная еда и напитки. Кроме того, удовлетворенность сотрудников обеспечивалась возможностью роста. Благодаря горизонтальным переводам сотрудники получали стимул к саморазвитию, меняя место работы. Во-вторых, развитие лояльности важно потому, что компания тратит энергию на привлечение, отбор и обучение сотрудников, а не стремится их отпустить. Поэтому существует два способа повышения лояльности. Один из них - требование к топ-менеджерам тренировать сотрудников низшего звена, помогая тем самым их развитию. [35]Другой - наделять людей полномочиями, ставя перед ними четкие цели. Это позволит поднять дух сотрудников на более высокий уровень, и тогда компания будет работать быстрее. Наконец, поощряйте сотрудников, чтобы удержать их. Это не значит, что нужно повышать зарплату, потому что это не может способствовать мотивации и удержанию сотрудников. Это изменение описывается как предоставление более высокого вознаграждения за более высокую производительность с упором на партнерство. [28, 29]Другой способ - сотрудники проводят самооценку, а затем менеджер встречается с сотрудником, чтобы обсудить результаты оценки. Microsoft удерживает хороших сотрудников, уважая их.Microsoft - компания, в которой ценятся технические навыки, что обусловлено характером ее продукции. В большинстве организаций сотрудники с концептуальными навыками были бы вознаграждены продвижением по корпоративной лестнице, а сотрудники с техническими навыками не продвигались бы. Однако Microsoft предлагает два пути продвижения, позволяя тем, кто обладает техническими навыками, стать техническими экспертами, так же как и тем, кто обладает концептуальными навыками, стать менеджерами.Системы вознаграждения являются важной частью организационной культуры, они сообщают сотрудникам о том, что ценится организацией. Имея эти две системы вознаграждения, Microsoft эффективно сообщает, что ценятся оба набора навыков. Это также является важным признаком последовательности Microsoft. Они набирают людей, обладающих техническими способностями, и поэтому отсутствие вознаграждения за это будет вызывать недовольство сотрудников. [35]В данной главе работы проводился практический анализ управления персоналом на примере компании Microsoft.Таким образом, Билл Гейтс - движущая сила Microsoft, и с самого начала существования компании он верил в то, что нанимает исключительно умных сотрудников, отдавая предпочтение интеллекту перед опытом. "Его предпочтение нанимать чрезвычайно умных, не обязательно опытных, новых выпускников колледжей возникло еще в период становления Microsoft, когда он и соучредитель Пол Аллен нанимали самых умных людей, которых они знали в школе - своих "умных друзей".С самого начала Гейтс понимал, что его сотрудники являются его самыми большими активами, о чем свидетельствуют такие его цитаты, как "именно эффективность наших разработчиков определяет наш успех" и "уберите 20 лучших сотрудников, и я скажу вам, что Microsoft станет неважной компанией". Стратегии Microsoft по подбору персонала отражают их философию. Они искали самых умных и целеустремленных людей и делали это агрессивно, как сказал Стив Балмер: "Как только вы встречаете крутого парня, берите его". [35]В начале стратегии набора персонала включали поиск людей из элитных учебных заведений, таких как Гарвард, Йель, Массачусетский технологический институт, Карнеги-Мелон и Стэнфорд. Рекрутеры Microsoft посещали эти университеты "в поисках самых блестящих, целеустремленных студентов". Опыт работы не требовался, и было предпочтительно, чтобы новые сотрудники не имели опыта. [35]После отбора эти студенты должны были пройти тщательный процесс отбора. Первым этапом было собеседование "как минимум с тремя, а иногда и с десятью сотрудниками Microsoft". Эти собеседования были предназначены не для проверки знаний, а для проверки "мыслительных процессов, способности решать проблемы и рабочих привычек". Технические собеседования описываются как сосредоточенные в основном на решении проблем, при этом интервьюеры ставят перед кандидатом проблемные сценарии. Чтобы проверить самообладание кандидата, а также его творческие навыки решения проблем, в интервью также включаются неожиданные вопросы. Два примера таких вопросов: "Сколько раз за день человек использует слово "the"" и "Опишите идеальный пульт дистанционного управления телевизором".После интервью интервьюеры отправляли по электронной почте свое решение по интервьюируемому со словами "Нанять" или "Не нанимать" и комментариями по проблемной области, будущие интервьюеры затем использовали эти комментарии для дальнейшего изучения любых проблем, связанных с интервьюируемым. Этот процесс интервьюирования был, по сути, процессом "сделай или сломай", когда интервьюеров доводили до предела, если они справлялись и выживали, это означало, что они также будут справляться и выживать в рабочей среде Microsoft. [35]После этой серии собеседований, если большинство интервьюеров были благосклонны, интервьюируемый, наконец, встречался со своим менеджером, который принимал окончательное решение о приеме или неприеме на работу. Последним шагом является собеседование с человеком, не входящим в группу найма, этот человек независим и поэтому непредвзят в своем мнении. Этот человек предназначен для окончательной проверки того, что человек является хорошим специалистом Microsoft, а также для того, чтобы менеджеры не наняли не тех людей, потому что им нужно занять определенную должность.Важность найма правильных людей также показана в стратегии Microsoft "n минус 1", которая означает, что на работу принимается меньше людей, чем требуется. Эта политика подтверждает, что наем нужных людей более важен, чем наем только для того, чтобы занять определенную должность.ГЛАВА 3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ MICROSOFT3.1 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА MICROSOFTВ условиях постоянно меняющегося рынка создать культуру разработки, отвечающую бизнес-целям и удовлетворяющую потребности клиентов, может быть непросто. Microsoft объединила команды разработчиков и современные инженерные практики для совместной разработки продукта, который можно было бы продавать клиентам и удовлетворять внутренние бизнес-потребности Microsoft. Практика совместной разработки создала новые способы обмена бизнес-знаниями и стимулирования цифровой трансформации в организации, что привело к созданию более полезного и полнофункционального продукта. [35]В Microsoft Digital постоянно ведется поиск лучших способов поддержки организации. Отдел кадров Microsoft хотел улучшить процесс набора персонала, пересмотрев инструменты, используемые для подбора и найма новых сотрудников. [30, 31]После рассмотрения нескольких внутренних и внешних решений они решили объединиться с группой продуктов Microsoft Dynamics 365 for Talent: Привлечение. Цель заключалась в совместной разработке продукта, который мог бы служить двум целям: Microsoft могла бы использовать Attract для своих внутренних процессов, а группа продуктов Attract могла бы выпустить полнофункциональный продукт, готовый для корпоративного использования, для своих клиентов. [35]В совместной разработке участвовали команды разработчиков из ИТ-отдела отдела по работе с персоналом (HR) и группы продуктов Attract. HR смогли персонализировать и интегрировать Dynamics 365 for Talent: Attract в свою рекрутинговую платформу, тем самым значительно улучшив опыт рекрутинга. Команда Attract смогла ускорить процесс разработки, и обе группы смогли работать более эффективно и повысить свою производительность.Однако самым важным результатом стало формирование новой культуры совместной разработки в Microsoft. Применяются новые способы обмена бизнес-знаниями и более совместной работы в рамках организации. Благодаря совместной разработке продукт Attract стал более полезным и полнофункциональным, а совместная разработка набирает обороты в Microsoft. [35]В компании Microsoft работает более 121 000 человек по всему миру. В 2017 финансовом году раздел "Карьера" на сайте Microsoft посетили более 7 миллионов человек, при этом было подано более 1 миллиона заявок. Сочетание системы для соискателей и работы более чем 1000 рекрутеров Microsoft и 15 000 менеджеров по найму привело к тому, что 1 миллион потенциальных сотрудников был добавлен в систему отслеживания кандидатов. Из этих 1 миллиона заявок 37 000 кандидатов прошли собеседование, и 22 000 из них получили предложение о работе. [32]Поскольку компания Microsoft является крупной организацией, прием на работу сотрудников включает в себя несколько движущихся частей. В процессе подбора персонала от начала до конца в Microsoft участвует гораздо больше людей, чем рекрутеры и менеджеры по подбору персонала. В Microsoft поддерживаются высокие стандарты соответствия, конфиденциальности и защиты данных для кандидатов и процессов найма. Чтобы поддержать команды, компания должна планировать необходимые должности, искать таланты для заполнения этих должностей, оценивать кадровый резерв и нанимать наиболее подходящих кандидатов. [35]Комплексная система подбора персонала претерпела несколько итераций. Недавняя оценка системы показала, что имеется необходимость обновить набор инструментов для рекрутинга, чтобы обеспечить лучший опыт рекрутинга для потенциальных кандидатов и лучшие инструменты для внутренних сотрудников, участвующих в процессе рекрутинга. Было выявлено несколько проблем в существующих системах, которые следует улучшить: [35]Пользовательский опыт был фрагментирован, в нем было слишком много инструментов. В связи с тем, что в процесс подбора персонала со временем добавлялись различные элементы, набор инструментов стал громоздким и состоял из большого количества отдельных разрозненных инструментов. Некоторые из этих инструментов были разработаны собственными силами HR IT, другие были предоставлены внешними поставщиками. Многие из инструментов использовали различные интерфейсы, методы навигации и отраслевые термины. [33]Планирование было трудоемким. Различные группы по подбору персонала использовали разные инструменты составления расписания, что затрудняло составление расписания для всех участников процесса подбора персонала и проведения собеседований. Кроме того, некоторые задачи по составлению расписания необходимо было выполнять за пределами набора инструментов рекрутинга.Между менеджерами по подбору персонала и рекрутерами существовал коммуникационный разрыв. Существовавший ранее набор инструментов не поддерживал эффективный способ эффективного общения между менеджерами по подбору персонала и рекрутерами в процессе подбора персонала. Ни одна из групп не имела представления о сквозном процессе подбора персонала. [35]Процесс подбора персонала занимал слишком много времени. Как только Microsoft была готова сделать предложение, на рассылку листа предложения уходило до шести дней, в течение которых кандидат мог согласиться на другую должность в другой компании.Четко понимая, что необходимо изменить процесс подбора персонала, следует сделать вывод о том, что набор инструментов для подбора персонала также нуждается в обновлении. Команда по глобальному привлечению талантов из отдела кадров начала процесс поиска решения, которое решит текущие проблемы и подготовит компанию к будущему росту. [34]Первым делом был составлен полный список потребностей и требований к инструментарию для рекрутинга. Произвелась оценка имеющихся на рынке инструментов с помощью процесса запроса предложений (RFP) и провелось сравнение набора функций этих инструментов с потребностями. Выделились несколько моментов: [35]Программное обеспечение как услуга (SaaS) было желаемой платформой решения. Следуя плану организации по внедрению облачных решений для ИТ-систем и оценив состояние технологий и рынка, было определено и изучено решение на базе SaaS.Организация была достаточно большой и сложной, поэтому ни одно решение не могло удовлетворить требования к набору инструментов. Все они имели пробелы в функциях, которые необходимо было заполнить дополнительными инструментами.Внешнему поставщику было бы сложно уследить за меняющимися потребностями организации. Нужен был набор инструментов, который мог бы развиваться вместе с компанией. Хотя многие сторонние поставщики, казалось, готовы были попытаться удовлетворить потребности, компания оставалась лишь одним из многих клиентов, независимо от того, насколько крупными они были. [35]Учитывая эти соображения и отсутствие успеха в поиске комплексного набора инструментов, компания начала рассматривать другие варианты, включая:Создание решения собственными силами. Microsoft имеет долгую историю разработки собственных решений для решения бизнес-проблем. Однако большинство этих решений в конечном итоге удовлетворяют только сложности бизнес-среды Microsoft, а не других организаций. Возможно компания также могла бы создать собственное решение на основе одного из наборов инструментов сторонних производителей, который удовлетворял бы наибольшему набору требований, но оба варианта оставляли бы за собой проблематичный след: [35]Инвестирование в одноразовый инструмент. Компания бы вложила значительное время и усилия в решение, которое сможет использовать только Microsoft HR.Поощрение статус-кво в HR. История использования решений, созданных на заказ, привела к тому, что организация стала спокойно относиться к изучению бизнес-процессов и поддержанию отраслевых стандартов. Если был процесс, который не совпадал с процессами других организаций или не соответствовал решению, то просто проводилась адаптация решения к этому процессу, а не изучалась его необходимость. [34]Принятие нескольких решений для выполнения полного набора требований. Компания могла объединить достаточное количество наборов инструментов сторонних производителей, чтобы удовлетворить требования. Однако это решение было дорогостоящим и оставляло компанию с той же проблемой - набор инструментов оставался фрагментированным. [35]После анализа возможных решений возникла новая идея, которая направила команду ИТ-разработчиков отдела кадров в совершенно новое русло.HR IT обратился к группе продуктов Dynamics 365, чтобы узнать, могут ли две группы работать вместе над разработкой продукта Dynamics 365, который удовлетворял бы внутренним потребностям Microsoft, но при этом мог бы продаваться на рынке как продукт Microsoft. Как оказалось, команда Dynamics 365 уже работала над продуктом, который отвечал некоторым требованиям набора инструментов для подбора персонала - Dynamics 365 for Talent: Attract.Dynamics 365 for Talent: Attract был разработан для преобразования процесса привлечения талантов путем объединения всех участвующих сторон и унификации всех конвейеров рекрутингового процесса. Кроме того, она должна была повысить качество обслуживания кандидатов благодаря улучшенному интерфейсу и прозрачности процесса найма. Дизайн Attract также обеспечит соответствие требованиям и расширяемость, упростит планирование собеседований и ускорит принятие предложений - все пробелы, которые Microsoft пыталась заполнить. Хотя Attract не был полным решением всех потребностей в рекрутинге, это было хорошее начало и партнерство. [35]Когда ИТ-отдел HR встретился с группой разработчиков продукта Attract, идея взаимовыгодных отношений уже начала формироваться. Группа разработчиков поделилась своей дорожной картой для скорого выпуска продукта Attract и тем, как они представляют себе его развитие. Компания Attract была относительно небольшим игроком на рынке, и ее рост занимал важное место в списке приоритетов. Представители HR IT признали внутренние возможности Attract и возможность внести свой вклад в развитие и успех продукта.Группа разработчиков Attract получила представление о том, как организация размером с Microsoft управляет своей HR-службой. Это дало им действующий, реальный пример HR, который они могли изучать, учиться на нем и выявлять потенциальные возможности при разработке Attract для своих клиентов. [35]По мере того, как команды разработчиков HR IT и Attract продолжают работать вместе, процесс разработки с обеих сторон постоянно совершенствуется и развивается. В целом, интегрированные HR IT разработчики считают, что они работают примерно на 80 процентов над функциями публичного релиза и на 20 процентов над расширениями или модификациями кода, специфичными для Microsoft. Такое разделение делает процесс разработки уникальным, поскольку команды полностью интегрированы, хотя цели работы иногда не совпадают.У команд есть отдельные бэклоги, созданные для публичных релизов и функций, предназначенных только для Microsoft, но обе стороны постоянно анализируют свои бизнес-процессы в свете того, что происходит в обоих направлениях разработки. Процесс определения назначения запроса на функцию похож на следующие шаги:Microsoft HR запрашивает функцию или функциональность для встраивания в Attract.Команда Attract проверяет, вписывается ли функция в текущую дорожную карту продукта.Если функция вписывается, она добавляется в бэклог публичного релиза.Если функция не вписывается, команда обращается к своим клиентам, чтобы определить, существует ли спрос на эту функцию на рынке.Если спрос со стороны клиентов есть, команда Attract добавляет функцию в дорожную карту.Если спрос со стороны клиентов отсутствует, команда HR IT добавляет ее в бэклог Microsoft-only. [35]Этот процесс помогает команде Attract определить места, где они могут изменить свою дорожную карту продуктов для лучшего обслуживания клиентов, а также помогает Microsoft HR определить области, где они могут использовать устаревшие процессы или методы. Это помогает информировать процессы Microsoft HR и поддерживать их в актуальном состоянии.Процесс совместной разработки позволил получить опыт обучения как для команды HR IT, так и для команды разработчиков Attract. До начала совместной разработки обе команды разработчиков работали в разных средах, и обе команды привнесли в совместную разработку уникальные наборы навыков. Одним из самых значительных последствий нового формата совместной разработки стало то, что каждая команда привнесла в совместную работу различные точки зрения. Например:Примите постоянное обучение. Для того чтобы совместная разработка была преобразующей и максимально эффективной, все участники должны быть готовы учиться и делиться опытом. [35]Совместная разработка Dynamics 365 for Talent: Attract помогла больше узнать о том, что значит вносить вклад в продукт всей организацией. Следует предположить, что компания только начала изучать то, что Attract может сделать для Microsoft, и то, что совместная разработка может сделать для разработки продукта в организации. Компания рада поощрять культуру совместной разработки в Microsoft. Следует распространить ее на другие команды разработчиков, проекты и более крупные подразделения организации. 3.2 ПЕРСПЕКТИВЫ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕТОДОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА MICROSOFTВажнейшим элементом эффективной стратегии подбора персонала является система отслеживания кандидатов (ATS). ATS позволяет рекрутерам отслеживать кандидатов на протяжении всего процесса найма - от подачи заявки до письма с предложением - и автоматизировать коммуникацию, чтобы элитные кандидаты не остались незамеченными. [35]Возможно, более важно то, что ATS поможет определить, откуда приходит большинство квалифицированных кандидатов, будь то страница карьеры, социальные сети или доски объявлений. Эти данные помогут рекрутерам определить, какие направления наиболее успешны и заслуживают дополнительных ресурсов, а какие можно сократить.Исследования показывают, что женщины с меньшей вероятностью будут подавать заявления на работу, где они не соответствуют 100% критериев, в то время как мужчины будут подавать заявления на работу, где они соответствуют 60% требований. Включение ненужных деталей - таких как сертификаты, которым вы готовы обучиться, или второстепенные обязанности - резко сузит кадровый резерв. [34]В результате, возможно, придется продлить поиск кандидатов, что будет стоить дополнительного времени и ресурсов. Мало того, с узким кадровым резервом будет трудно нанять разнообразную и инклюзивную команду, отражающую общество и клиентов, которых вы обслуживаете. Ужесточите свои должностные инструкции, чтобы увеличить количество и качество кандидатовЕсли оставить заинтересованных кандидатов в подвешенном состоянии, они отвернутся от компании и перейдут в другую. Поддерживайте контакт с кандидатами на протяжении всего процесса, даже если это просто проверка и сообщение: "Привет, новостей пока нет!". Элитные кандидаты, скорее всего, получают несколько предложений или, по крайней мере, находятся в поле зрения других организаций. Если они давно не слышали о вас или не имеют представления о том, когда можно ожидать ответа, они не будут ждать. Оставайтесь на виду у кандидатов - и в верхней части их почтового ящика - чтобы сохранить их в качестве жизнеспособного варианта и избежать необходимости возобновлять поиск. [35]Когда дело доходит до заполнения открытых вакансий, обратитесь к существующим сотрудникам, чтобы активизировать усилия по подбору персонала без лишних затрат. Используйте эти три тактики прежде чем просить рекомендации сотрудников и размещать описание вакансии, сначала найдите сотрудников, которых вы можете продвигать изнутри, а затем откройте вакансии для своих нынешних сотрудников. Внутренний сотрудник уже знает команду, бизнес и вносит положительный вклад в культуру, что облегчает процесс адаптации внешнего кандидата.Кроме того, предоставление сотрудникам возможности подать заявку до официального начала набора персонала показывает членам команды, что вы цените их и поддерживаете их карьерный рост. Такая тактика повысит вовлеченность сотрудников и снизит текучесть кадров на других должностях. вовлечь текущий персонал в стратегию подбора персонала. [35]Внедрите реферальную программу для сотрудников, чтобы поощрять рекомендации кандидатов, и творчески подойдите к поощрениям, которые вы предлагаете своим сотрудникам. Денежное вознаграждение - обычное дело, но команду могут больше привлечь впечатления, например, поездка на выходные с любимым человеком. Установите правила, когда и как распределяются поощрения. Выжидание нескольких месяцев после даты приема на работу, чтобы вознаградить сотрудника за рекомендацию, является стандартным и гарантирует, что сотрудники получают вознаграждение только за надежные рекомендации и качественный прием на работу. [34]Хорошие люди знают хороших людей. Создайте внутреннюю команду по брендингу работодателей и задействуйте сотрудников организации в качестве рекрутеров, используя их цифровые сети. Предоставьте сотрудникам социальную копию и привлекательное изображение - оно не обязательно должно быть профессионально отполированным - и попросите их разместить его в своих профилях в социальных сетях. Это повысит шансы на получение заявок от качественных кандидатов и поможет сформировать кадровый резерв. [35]Выбор места поиска кандидатов — это важное решение. Если вы ищете кандидатов на начальном этапе карьеры, вы, скорее всего, добьетесь успеха, используя стратегию рекрутинга в социальных сетях. И наоборот, опытные кандидаты, скорее всего, будут доступны через традиционные доски объявлений. В любом случае, если вы не используете правильные инструменты поиска, вы потратите время и ресурсы впустую - и фактически будете кричать в пустоту.Если вы обратитесь к известным каналам, где работают профессионалы в области, будет проще быстрее связаться с идеальными кандидатами. Главное - сначала выяснить, где находятся эти пассивные соискатели, прежде чем приступать к реализации своей стратегии найма. Сосредоточение внимания на правильных инструментах поиска, вместо того чтобы пробовать их все, позволит повысить качество кандидатов и сократить объем работы, необходимой для их найма. [35]Персонал и рекрутеры полностью готовы к поиску, проверке и интервьюированию кандидатов, но как насчет менеджеров по подбору персонала? Скорее всего, вы захотите, чтобы сотрудники, которые будут тесно сотрудничать с потенциальным кандидатом, провели пару собеседований. Сотрудники должны быть знакомы с правовыми нормами и этическими правилами проведения собеседований, а также понимать передовую практику оценки квалификации. [34]Создайте стандартный шаблон оценки кандидатов и адаптируйте его к каждой роли, на которую вы нанимаетесь. Прежде чем начать поиск, поговорите с менеджерами по подбору персонала, чтобы составить представление о кандидате - какие обязанности возложены на него и кого они хотят видеть на этой должности? Затем составьте вопросы, которые позволят выявить описанные ими качества. Например, если им нужен продавец, который будет агрессивен в этой роли, спросите каждого кандидата о том, когда он боролся за то, чего хотел. Такой подход гарантирует, что вы будете постоянно задавать интервьюерам правильные вопросы. [35]Это, в сочетании с обучением интервьюеров, может сократить время приема на работу, минимизировать потерю производительности сотрудников из-за длительного процесса собеседования и облегчить отбор подходящих кандидатов. [35]Постоянный поиск кандидатов на должности до того, как они станут вакантными, значительно сократит время найма. Формирование кадрового резерва - особенно для должностей с исторически высокой текучестью кадров - позволит привлечь потенциальных кандидатов на ранней стадии. Присоединяйтесь к профессиональному онлайн-сообществу, чтобы общаться с пассивными кандидатами. Пассивные соискатели имеют решающее значение для улучшения процесса найма, особенно на современном рынке, ориентированном на кандидатов. Путь кандидата обычно состоит из шести этапов, а подача заявки происходит только на четвертом этапе. Более того, в эпоху цифровых технологий кандидаты, скорее всего, сделают несколько остановок на этом пути, прежде чем принять решение о приеме на работу - на сайтах компаний, страницах карьеры, профилях социальных сетей и сайтах анонимных отзывов сотрудников. Опять же, это рынок кандидатов; они могут позволить себе быть разборчивыми и делать покупки. Что это означает для вашего отдела кадров и отдела подбора персонала? Наберитесь терпения и начните поиск как можно раньше, установив связь с пассивными кандидатами уже сейчас. [34]Культура вашей компании — это индивидуальность вашей организации и ключевой аспект, на который следует обратить внимание на ранних этапах маркетингового процесса по подбору персонала. 46% соискателей говорят, что культура компании очень важна при выборе компании. Людям небезразлично, где они работают и чем занимаются - подчеркивая культуру вашей компании, вы показываете соискателям, что вы строите бизнес и сообщество.Кроме того, делитесь отзывами сотрудников, чтобы одновременно рекламировать свою культуру и открытые вакансии. Если вы хотите занять должность менеджера по работе с клиентами, попросите одного из лучших менеджеров по работе с клиентами в вашей команде рассказать о том, что им нравится в их работе и как компания помогает им быть успешными в своей роли. Приложите фотографию сотрудника - не обязательно высокохудожественную, достаточно четкой фотографии с хорошим освещением - и разместите отзыв в социальных сетях. Опубликуйте его в профиле компании и предложите менеджеру по найму, команде сотрудников и генеральному директору тоже опубликовать его. Это поможет привлечь внимание людей к тому, где вы работаете. [35]Ваш бренд работодателя — это репутация вашей организации как работодателя; это то, что думают о вашем бренде соискатели и широкая общественность. Хотя вы не можете контролировать восприятие людей, вы можете помочь повлиять на их мнение о вашей компании. Первым шагом является разработка ценностного предложения для сотрудников, которое поможет эффективно представить свои вакансии и компанию потенциальным кандидатам. [35]Затем необходимо обновить существующий контент на сайте и создать новые рекламные материалы, которые помогут продемонстрировать новый и улучшенный бренд работодателя. Это одно из первых, с чем сталкиваются соискатели при рассмотрении компании, поэтому убедитесь, что вы точно представляете свою организацию и выделяете ее среди других. Позитивный и влиятельный бренд работодателя поможет привлечь больше входящих технических кандидатов и произвести впечатление на кандидатов, которые уже находятся в кадровом резерве. Отправляйтесь на поиски талантов в путешествие, чтобы встретиться с элитными кандидатами на рынках. Отраслевые мероприятия — это не только отличный способ общения с потенциальными сотрудниками, но и возможность наладить контакты с другими организациями-единомышленниками и установить отношения, которые могут привести к долгосрочному партнерству.Кроме того, личные встречи с потенциальными кандидатами более эффективны, чем просмотр резюме. Отраслевые мероприятия позволяют частично пропустить первый этап поиска кандидатов, поскольку в ходе личных бесед можно получить представление о личности человека, его ценностях и долгосрочных карьерных целях. [35]В данной главе работы рассматривались методы совершенствования системы найма, оценки, отбора и приема персонала.Таким образом, повышение эффективности процесса подбора персонала - задача не из легких, но вполне выполнимая. Главное - использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы и опираться на реальные данные для принятия решений. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с нашими советами по подготовке стратегии подбора персонала на 2020 год.Корпорация Microsoft - американская многонациональная корпорация компьютерных технологий со штаб-квартирой в Редмонде, штат Вашингтон. Компания Microsoft была основана Биллом Гейтсом и Полом Алленом в 1975 году 4 апреля. Основной функцией компании является разработка, поддержка и продажа огромного спектра продуктов и услуг, связанных с компьютерным программным обеспечением и персональными компьютерами. Microsoft - известная компания по производству программного обеспечения, которая известна операционной системой Microsoft Windows и офисным пакетом Microsoft. Microsoft — это имя, которое постоянно присутствует в мире компьютерных технологий, и работать в этой компании - мечта многих людей. Компания Microsoft начинала свою деятельность с 11 сотрудников, и с тех пор она постоянно растет. Компания по-прежнему считается одной из лучших ТНК для работы, но попасть в этот технологический гигант будет нелегко, потому что, находясь в бизнесе так долго, Microsoft имеет определенные ожидания от своих потенциальных сотрудников. Microsoft ежегодно проводит процесс набора для отбора новых кандидатов. В случае набора персонала за пределами кампуса Microsoft приглашает кандидатов с двух платформ: собственного веб-сайта и LinkedIn, где они размещают вакансии, а также по рекомендациям.ЗАКЛЮЧЕНИЕДля того чтобы нанимать и развивать сотрудников, одной из функций управления персоналом является выявление разрыва между внутренними возможностями компаний и желаемыми ценностями сотрудников. По этой причине управление персоналом отвечает за координацию между различными видами деятельности по управлению человеческими ресурсами, которые включают, но не ограничиваются определением потребности в льготах для сотрудников, обучении, компенсации и других услугах персонала. Многие организации сегодня предлагают доступ к внутренним онлайн-библиотекам, где сотрудники могут читать статьи или следовать интерактивным обучающим программам, которые помогают улучшить их профессиональные навыки. Когда управление персоналом осуществляется эффективно, сотрудники организации приобретают новые знания об отрасли, и это одновременно повышает способность компании справляться с изменениями. Когда управление персоналом осуществляется эффективно, это повышает уровень удержания сотрудников и, следовательно, приводит к снижению затрат фирмы. Управление персоналом занимается карьерой каждого сотрудника, и основной целью является достижение общей удовлетворенности с точки зрения пакета вознаграждений и планов развития. Когда организация имеет достаточно ресурсов, чтобы предложить конкурентоспособную заработную плату и другие льготы, она будет привлекать работников, но для фирмы также важно постоянно оценивать пакет вознаграждения вместе с работником. Таким образом, сотрудники будут оставаться удовлетворенными и чувствовать свою значимость, что повысит уровень удержания работников.Еще одной функцией управления персоналом является улучшение взаимоотношений между сотрудниками, поскольку это улучшает командную работу и вовлеченность сотрудников. Сотрудники легче общаются между собой, что повышает стремление к достижению целей организации.В то же время, люди в организации узнают о других должностях и уважают их, основываясь на своем лучшем понимании других должностей и работ. Это в результате улучшает знания и понимание сотрудниками операционной деятельности, что стимулирует лучшую командную работу. Количество денег, которые тратятся на персонал, в действительности зависит от размера компаний. Доказано, что компании, которые эффективно интегрируют человеческий фактор в свой бизнес, добиваются сильной конкурентной позиции и более высоких оборотов за счет повышения производительности труда своих сотрудников. Когда компания обладает навыками и ресурсами для найма лучших потенциальных сотрудников и способна эффективно повышать квалификацию своих работников, речь идет об интеллектуальном ресурсе. Постоянное совершенствование этого ресурса будет способствовать достижению целей организации. Управление персоналом также помогает определить ключевые компетенции компании, которые, возможно, включают в себя предоставление равных и конкурентных возможностей в плане заработной платы и льгот для своих сотрудников. Это улучшит положение компании в плане привлечения лучших сотрудников. По этой причине важно определить сумму денег, которую можно потратить на управление персоналом. Интеграция управления персоналом в конечном итоге сэкономит затраты и приведет к более активному участию компании. С Сатьей Наделлой, третьим генеральным директором Microsoft, которого выбрал Билл Гейтс, компания расцвела. Моральный дух поднялся, видение компании и линейка продуктов становятся все более целенаправленными, и рынок обратил на это внимание - акции компании почти удвоились с тех пор, как Сатья принял бразды правления.В результате неудивительно, что роли менеджеров по продуктам в Microsoft - горячий товар. Будучи одной из крупнейших технологических компаний, в которой работает более 130 000 сотрудников, процесс собеседования с менеджерами по продуктам в Microsoft более разнообразен, чем в аналогичных компаниях, таких как Google и Facebook. Тем не менее, большинство собеседований с менеджерами по продуктам Microsoft проходят по общей структуре: быстрый телефонный отбор, одно собеседование первого раунда и день собеседования на месте с тремя-пятью собеседованиями, в зависимости от команды, роли и старшинства. В настоящее время Microsoft состоит из нескольких основных организаций:Cloud and AI: пакет облачных вычислений Azure, конкурирующий с AWS и Google Cloud.Разработка основных сервисов: включает в себя различные группы, от Microsoft Teams до Skype и оптимизации цепочки поставок.Office 365: Основная группа Office, включающая такие линейки продуктов, как Excel, Word и Powerpoint.Эксперименты и устройства: включает такие устройства, как Microsoft Surface и Holo Lens, и такие возможности, как Windows.ИИ и исследования: Группа исследований и разработок Microsoft, в которой большое внимание уделяется искусственному интеллекту.Например, если вы попали в инженерное подразделение основных служб, вы можете пройти собеседование с людьми из различных команд, таких как MS Teams, Skype и цепочка поставок.В отличие от аналогичных компаний, которые часто используют грандиозные формулировки о найме только лучших из лучших, Microsoft скромно фокусируется на двух основных культурных признаках: 1) люди, которым действительно небезразлична миссия и продукт Microsoft, и 2) люди с очень высоким потенциалом (по сравнению с уже имеющимися значительными достижениями). Таким образом, начало работы целевой группы определяется благодаря вкладу всех отделов. Кроме того, успешность результатов этапов, через которые проходит кандидат, указывает на важность эффективного проведения хорошо отлаженного процесса найма и отбора. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫАбуладзе, Д. Г.  Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 370 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-15076-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/487121 (дата обращения: 25.09.2021).Анисимов, А. Ю.  Управление персоналом организации: учебник для вузов / А. Ю. Анисимов, О. А. Пятаева, Е. П. Грабская. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 278 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14305-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/477303 (дата обращения: 25.09.2021).Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом: учебное пособие для среднего профессионального образования / Т. Ю. Базаров. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 381 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11660-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/476325 (дата обращения: 25.09.2021).Барчан, Н.Н. Эффективность набора и подбора персонала: системный аспект / Н.Н. Барчан // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов X Всероссийской научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. М., 2020. С.177-180.Беляева, С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2020. № 40. С. 80-82.Болтенкова, Ю.С. Совершенствование системы подбора персонала в организации: Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития. Материалы 14-ой региональной научно-практической конференции (20 мая 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. – 336 с.Горленко, О. А.  Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00547-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471216 (дата обращения: 25.09.2021).Горленко, О. А.  Управление персоналом: учебник для среднего профессионального образования / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 249 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-9457-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/452929 (дата обращения: 25.09.2021).Демина, Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях / Н.В. Демина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2020. – Т. 8. – С. 61–65.Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2020. -569c.Жулябин, Д.Ю. О критериях отбора персонала / Д.Ю. Жулябин // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2020. № 4 (23). С. 120-123.Залилов, И.Р. Анализ способов (процедур) привлечения персонала / И.Р. Залилов // Синергия Наук. 2020. Т. 1. № 18. С. 360-366.Иванова, О.А., Макушкин, С.А. Ошибки в отборе персонала / О.А. Иванова, С.А. Макушкин // Материалы Ивановских чтений. 2020. № 3 (14). С. 65-71.Исаева, О. М.  Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 168 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-07215-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471025 (дата обращения: 25.09.2021).Казакова, А.П. Особенности найма персонала в России и за рубежом / А.П. Казакова // Молодежь и наука. 2020. № 4.1. С. 72.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 6-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2020. - 202 с.Кириллов, А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него / А.В. Кириллов // Материалы Афанасьевских чтений. 2020. № 1 (14). С. 119-127.Клеткина, Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина // Научный журнал. 2020. № 1 (14). С. 46-50.Кондратенко, А.А. Интервью как инструмент отбора персонала / А.А. Кондратенко // Подольский научный вестник. 2020. № 2. С. 70-72.Конова, И.В., Шадская, И.Г. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2020. № 14-2 (4). С. 249-254.Котлячков, О.В. Совершенствование системы найма персонала / О.В. Котлячков // Фотинские чтения. 2020. № 2 (8). С. 90-95.Круглов, Д. В.  Стратегическое управление персоналом: учебное пособие для вузов / Д. В. Круглов, О. С. Резникова, И. В. Цыганкова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 168 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14713-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/479358 (дата обращения: 25.09.2021).Куанышпаева, А.К. Совершенствование методов отбора персонала в организации / А.К. Куанышпаева // Молодежь и наука. 2020. № 4.1. С. 75.Кузьминых, Е.В. Внешние источники привлечения кадров в организацию / Е.В. Кузьминых // Human Progress. 2020. Т. 3. № 2. С. 2.Кязимов, К. Г.  Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие: учебник для среднего профессионального образования / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 202 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-10623-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475005 (дата обращения: 25.09.2021).Лапочкина, С.В., Алмазова, Е.С. Комплексный подход к профессиональному отбору персонала / С.В. Лапочкина, Е.С. Алмазова // Успехи современной науки. 2020. Т. 7. № 4. С. 128-130.Лымарева, О.А. Зарубежный и отечественный подходы к найму персонала: сравнительный анализ / О.А. Лымарева // Экономика устойчивого развития. 2020. № 3 (31). С. 200-205.Ляхова, О.В. Процесс подбора, отбора и найма персонала: понятие, этапы, инструменты / О.В. Ляхова // Экономическая среда. 2020. № 3 (21). С. 43-48.Максимцев, И. А.  Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 526 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-8443-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469926 (дата обращения: 25.09.2021).Масалова, Ю. А.  Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 191 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-13908-2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/477216 (дата обращения: 25.09.2021).Маслова, В. М.  Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09984-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468476 (дата обращения: 25.09.2021).Мизинцева, М. Ф.  Оценка персонала: учебник и практикум для вузов / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 378 с. Минченко, Е.А. О роли качественного отбора персонала в управлении предприятием / Е.А. Минченко // Новая наука: от идеи к результату. 2020. Т. 1. № 3. С. 79-81.Моргунов, Е. Б.  Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для вузов / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 424 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-6202-4. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468572 (дата обращения: 25.09.2021).Обзор управления персоналом Microsoft [https://docs.microsoft.com/ru-ru/compliance/assurance/assurance-human-resources] // Дата обращения: 2021 г.