Теоретические основы системы материального стимулирования на предприятии

ВведениеВ настоящее время к наиболее важным проблемам предприятия относится стимулирование персонала. Отсутствие обоснованной системы стимулирования качественного и эффективного труда снижает конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. В свою очередь, разработанная система стимулирования персонала позволит создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявить творческий потенциал, повысить уровень их компетентности и улучшить качество выполняемых работ. Актуальность темы «Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии» очевидна, так как глобально вопрос мотивации сотрудников находится в стадии разработки и внедрения.В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ВОЗНАР-ЛиК» - реставрационно-ремонтная компания. Предмет исследования - система мотивационных мероприятий для повышения производительности труда. Целью исследования является анализ мотивационной системы ООО «ВОЗНАР-Лик» и разработка предложений и рекомендаций для усовершенствования данной системы.В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:Изучить понятие мотивации;Рассмотреть организационную структуру, экономическое состояние предприятия, его внутреннюю среду;Провести анализ существующей системы мотивационного воздействия;Предложить пути совершенствования недостатков этой системы и доказать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий.Раздел 1. Теоретические основы системы материального стимулирования на предприятии1.1 Денежное материальное стимулированиеНесомненно, основным видом стимулирования повышения трудовой активности является именно материальное, которое включает все виды денежных выплат, применяющиеся на предприятии, а также все формы материального неденежного стимулирования. Различают следующие методы денежного материального стимулирования: а) основные, главным элементом которых является заработная плата. Одной из важнейших задач каждого предприятия является рациональный выбор форм оплаты труда персонала. Это обусловлено тем, что неэффективная система вознаграждения вызывает у работника неудовлетворенность размерами доходов, что в итоге влечет за собой снижение производительности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины. По оценке специалистов, заработная плата ‒ это самый эффективный, но в тоже время самый затратный способ трудовой мотивации персонала.Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные системы определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Тарифная сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников (от рабочего до руководителей организации). Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки систем оплаты труда отдельных фирм. Различают повременную и сдельную оплату труда. Повременная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы сотруднику по тарифной ставке или окладу с учетом отработанного времени. Данная часть заработной платы считается гарантированной. Гарантированная часть должна была занимать 50-75% заработка работников производственных предприятий.Сдельная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы работнику на основании установленных расценок за каждую единицу произведенной продукции с учетом качества.б) дополнительные, к данной группе относятся премии, доплаты и надбавки, бонусы, участие в прибылях. Премии стимулируют повышенные результаты труда. Стоит отметить, что характер премии является неустойчивым. Ее величина может варьироваться. Кроме того работник предприятия может быть полностью лишен премии. Источником выплаты премии является фонд материального поощрения. Он образовывается за счет прибыли организации в размере четырех процентов от фонда заработной платы.Работник может быть премирован за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу.В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.Доплаты представляют собой вознаграждения за дополнительные результаты труда в конкретном отделе. Получают доплаты те сотрудники, которые участвовали в достижении дополнительного эффекта. Доплаты не являются обязательным элементом заработной платы. Их увеличение напрямую зависит от индивидуальной эффективности труда конкретного сотрудника. Доплаты и надбавки можно условно разделить на две группы: - установленные в законодательном порядке, которые распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы (доплата труда в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); - поощрительные вознаграждения за дополнительные результаты труда (доплата за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство). Бонусом являются вознаграждение, которое предоставляется при достижение конкретных результатов. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Бонус представляет собой фиксированную ставку для определенного диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса.Базой для начисления бонусов может являться объективные и субъективные показатели. К первой группе показателей относятся выполнение производственных планов, объем поступивших денежных средств. Субъективные показатели начисления бонусов ‒ стаж работы, размер заработной платы.Существуют следующие виды бонусов: - за выслугу лет; - за соблюдение трудовой дисциплины; - целевой (новогодний, рождественский, юбилейный). Бонус может выплачиваться в денежной и натуральной форме. Сущность денежного материального стимулирования работников заключается в его побуждении к наиболее полному проявлению и использованию своего трудового потенциала, направленного на развитие и процветание организации.Участие в прибылях ‒ распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, зачастую это управленческие кадры.Данный подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Тем не менее, одного лишь повышения заработной платы для мотивации сотрудников явно недостаточно. Такая мера дает лишь кратковременный эффект, кроме того, если конкуренты предложат специалисту более выгодные условия, он может сменить работу без сожаления. Более того, зарплата представляет собой компенсацию за труд, а мотивация ‒ стимулирует на лучшие достижения. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание неденежному материальному стимулированию.1.2 Неденежное материальное стимулированиеСуть неденежного материального стимулирования работников состоит в предоставление работнику благ, получение которых затруднено по каким-либо причинам, а также в предоставление уникальных услуг, характерных только для данной компании. [13] Неденежное стимулирование производится за счет средств работодателя и на основании установленного коллективного договора. Важно отметить, что социальный пакет может компенсировать низкий материальный уровень жизни персонала. Предоставляя социальные льготы, предприятие старается решить проблемы своих сотрудников, косвенно увеличивает уровень их дохода. Помимо прочего, наличие социального пакета позволяет предприятию конкурировать в вопросах привлечения и удержания квалифицированных сотрудников. В структуре неденежного материального стимулирования выделяют следующие подгруппы: - дополняющие условия ‒ расширяющие возможности на рабочем месте; - социальные ‒ повышающие готовность к труду; - имиджевые ‒ повышающие статус. Способы неденежного стимулирования представлены в таблице 1.Принято выделять следующие виды социальных пакетов в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены: - типовой социальный пакет; - общедоступный социальный пакет; - индивидуальный социальный пакет. Типовой социальный пакет предназначен для руководящего состава и направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне её. В состав типового социального пакета могут быть включены все виды льгот. Общедоступный социальный пакет включает в себя социальные льготы и льготы, дополняющие условия труда. Индивидуальный социальный пакет включает индивидуальные льготы и направлен, в первую очередь, на удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность.Кроме того, льготы, предоставляемые в индивидуальном порядке, направлены на целенаправленное развитие персонала.Таблица 1.2 ‒ Неденежное материальное стимулированиеГруппыСоставДополняющие условия Труда Оплата сотовой связи; Предоставление служебного транспортного средства, личного водителя; Возмещение расходов на транспорт; Предоставление корпоративного ноутбука, планшета, мобильного телефона Социальные Доставка сотрудников с работы, на работу; Негосударственное пенсионное обеспечение; Предоставление путевок в дома отдыха для работника и его семьи; Обязательная и дополнительная страховка; Льготное питание; Ценные подарки на памятные даты; Абонемент в спортивный клуб; Предоставление служебного жилья, оплата расходов на его содержание; Предоставление льготных программ, связанных с воспитанием и обучением детей; Оплата обучения сотрудников и их детей Имиджевые Служебный автомобиль представительского класса; Питание в отдельном зале для высшего руководства; Заказ легких закусок, напитков на рабочее место; Стипендиальные программы; Повышение квалификации, социальные и личностные тренинги за счет работодателя; Консультативные службы; Организация и оплата дорогостоящего отдыха; Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе Однако, каждый руководитель предприятия должен помнить о том, что регулярное использование различного рода льгот снижает заинтересованность работника в повышении эффективности производства. 1.3 Моральное стимулированиеПризнания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.Достойные действия исполнителей влекут за собой похвалу. Основными требованиями к похвале являются: - последовательность; - контрастность; - дозированность. С помощью системы награждений, у предприятия появляется возможность продемонстрировать сотрудникам поведение, которое является желаемым. К данному способу морального стимулирования относятся следующие мероприятия: - объявление личной благодарности в устной и письменной форме; - ордена, медали, значки за выдающиеся заслуги; - выдача грамот, благодарственных писем; - организация доски почета; - поздравление работника с юбилеем, 8 марта, 23 февраля, профессиональным праздником и иными праздничными датами. Помимо этого, сущность морального стимулирования направлена на стимулирование действий со стороны сотрудников на устранение недостатков, с помощью публичной или личной критики. Правила применения критики: - конфиденциальность; - аргументированность; - уважительного отношения к личности критикуемого; - внесения элементов похвалы; - сопереживания;- отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; - демонстрация готовности прийти на помощь. Моральное стимулирование применяется в следующих случаях: - добросовестное исполнение труда, - преданность компании, - поздравления с юбилеем, профессиональным праздником, международными праздниками, такие как 8 марта, 23 февраля, - выполнение плана, - предотвращения аварийной ситуации, - проводы на заслуженный отдых, - победа в профессиональных соревнованиях. Важным условием эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости.Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует сплоченности интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.На основании изложенного можно сделать вывод, что заработная плата оказывает влияние на самооценку работника, удовлетворяя тем самым потребности в уважении окружающих, самоутверждении. Несмотря на это, если использовать исключительно материальные поощрения, то вся система стимулирования приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным и нравственным. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.Раздел 2. Анализ и разработка совершенствований мотивационной системы на предприятии ООО «ВОЗНАР-ЛиК»2.1 Общая характеристика деятельности компании и ее организационная структураКомпания ООО «ВОЗНАР-ЛиК» представляет изделия художественной ковки, разнообразные по своему непосредственному предназначению и конструкции. Организация занимается:- Созданием дизайн-проектов, при котором учитывают функциональное предназначение изделия и его архитектурные особенности. Например, солнцезащитный козырек изготавливают из оцинкованной или окрашенной стали;- Изготовление изделий разного предназначения (лестницы, ограды, решетки, фонари, козырьки, декоративные элементы и т.д.);- Установка и монтаж металлоконструкций.С момента оформления заказа менеджерами компании производится глобальная работа по сопровождению клиента, поскольку для создания изделия требуется согласование сторон на всех этапах.Рассмотрим основные технико-экономические показатели в таблице 2. Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели в 2019-2021 годахПоказатели2019 г.2020 г.2021 г.2021 г. к 2020 г. в %Численность работников, чел14614212487,324Основные фонды, тыс. руб.41777357343513898,332Оборотные средства, тыс.490604659450861109,158Объем производства, шт., тыс.руб.187105192470198800103,289Объем реализации, шт., тыс.руб.187105192470198800103,289Прибыль, тыс.руб.249982606928382108,873Таким образом, по представленному в табл. 3 анализу можно сделать следующие выводы:- прибыль от реализации продукции ООО "ВОЗНАР-ЛиК" на протяжении анализируемого периода увеличивается, в 2019 году значение показателя составляло 24998 тыс. руб., в 2020 году 26069 тыс. руб., в 2021 году 28382 тыс. руб., за исследуемый период прибыль от реализации увеличилась на 3384 тыс. руб., или на 13,54%;- реализовано услуг и работ в 2019 году на 187105 тыс. руб., в 2020 году 192470 тыс. руб., в 2021 году 198800 тыс. руб., в абсолютном выражении выручка увеличилась на 11695 тыс. руб., прирост составил 6,25%;- себестоимость составила в 2019 году 162107 тыс. руб., в 2014 году 166401 тыс. руб., в 2021 году 170418 тыс. руб., в абсолютном выражении рост себестоимости составил 8311 тыс. руб., в относительном выражении прирост себестоимости за анализируемый период составил 5,13%. Среднемесячная заработная плата работников ООО "ВОЗНАР-ЛиК" увеличилась в 2021 году до 33,47 тыс. руб., то есть на 7,064 тыс. руб. в сравнении с 2019 годом.Таким образом, фондоотдача в целом, за анализируемый период, сократилась на 0,121 руб./руб. и составила в 2021 году 2,354 руб./руб. Материалоотдача ежегодно снижается, с 2,182 руб./руб. в 2019 году, до 2,102 руб./руб. в 2020 году и до 2,046 руб./руб. в 2021 году. Материалоёмкость в свою очередь имеет тенденцию к росту, с 0,458 в 2013 году, до 0,489 в 2015 году.Анализ показателей рентабельности показал увеличение рентабельности продаж на 0,92%, рост рентабельности производства на 1,23%. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности достаточно высоки и отражают позитивную тенденцию улучшения хозяйственной деятельности ООО "ВОЗНАР-ЛиК". После анализа деятельности ООО "ВОЗНАР-ЛиК" можно диагностировать весьма позитивную тенденцию изменения анализируемых показателей, прибыль от реализации увеличивается, также, как и рентабельность.Высшим органом управления Общества является его учредитель. Решение учредителя принимается им лично и оформляется письменно.Из рисунка 1 видно, что в ООО «ВОЗНАР-ЛиК» создана линейно-функциональная организационная структура, обеспечивающая сочетание выполнения узкоспециализированных функций и строгую вертикальную подчиненность и отчетность. Для выполнения работ над конкретными задачами в компании создаются специальные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.Происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.Рассмотрим полноту использования трудовых ресурсов. Данный показатель можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. На конец отчетного периода списочная численность персонала ООО "ВОЗНАР-ЛиК" составила 124 человека, что на 18 человек меньше, чем в аналогичном периоде 2020 года. 2.2 Мотивационная система предприятия ООО «ВОЗНАР-ЛиК»В январе 2020года был издан Приказ №01-м о необходимости разработать мотивационную систему для повышения уровня продаж.В связи с этим, отдел кадров с согласования Директора провели ряд мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы:1.Удовлетворение базовых потребностей: - Дополнительное жизнеобеспечение офиса - закупка товаров категории «бакалея» с периодичностью 1 раз в месяц. Сумма единовременной закупки составляет 10 000 руб. Согласно Приказу №08-м ответственным лицом назначен секретарь офиса;- Предоставление питания - каждому работнику ежедневно выдается талон, с помощью которого он может воспользоваться возможностью пообедать в столовой ООО «Большая Тарелка». Между организацией ООО «ВОЗНАР-ЛиК» и столовой ООО «Большая Тарелка» был заключен договор о предоставлении услуг, а именно - комплексных обедов для сотрудников по будням с 13:00 до 14:00. Оплата производится раз в месяц по безналичному расчету. Согласно Приказу №09-м ответственным лицом назначен секретарь офиса;- Индексация заработной платы - по истечению каждого года работы в компании для сотрудника, который не получает процент от продаж, индексируют его окладную часть в зависимости от его должности и квалификации.2.Возможность реализации потенциала и карьерного роста:- Делегирование полномочий - каждый сотрудник имеет возможность принимать решения на разных уровнях управления компания с целью реализовать новые идеи для усовершенствования деятельности организации. Было принято решение каждый первый понедельник месяца проводить совещания с участием всех сотрудников и руководства. Целью проведения совещания является налаживание диалога между высшим руководством и сотрудниками, получение обратной связи, а также предложение идей для усовершенствования тех или иных трудностей и недоработок.- Обучение и повышение квалификации - предоставление обучения за счет компании. Руководство заинтересованно в развитии кадрового потенциала работника, поэтому каждый из сотрудников может получить возможность повысить свою квалификацию, с помощью курсов или обучится чему-нибудь новому, если это не противоречит политике компании и ее деятельности.Для оптимизации процесса внедрения мотивационной системы были поставлены следующие задачи:- Разработать нормативные документы, регламентировать работу сотрудников;- Наладить процесс взаимодействий между отделами;- Организовать совещания, посвященные внедрению системы мотивации;- Осуществить контроль за исполнением. Проанализировав мероприятия для мотивации сотрудников, можно сделать вывод, что руководство компании старается придерживаться партисипативного типа управления, удовлетворяя по большей части базовые потребности сотрудников. Вместе с тем, имеют место быть неформальные договоренности. Посещаемость сотрудников, а именно - время прихода/ухода с работы строго не отслеживаются. Явочная численность сотрудников соблюдается нормативными документами, но участившиеся опоздания и ранние уходы с работы сопровождаются без дисциплинарных санкций, что привело к отсутствию дисциплины у ряда работников. Руководство предоставляет возможность уйти пораньше ввиду семейных и других обстоятельств (например, необходимость забрать ребенка из государственного учреждения), не проходя бумажную волокиту и без напряженных бесед. Наряду с другими коммерческими организациями, такое положение вещей является проявлением сверхлояльности руководства, что должно обеспечить снижение стресса у сотрудников путем создания комфортного графика работы. По итогам мотивационных мероприятий было проведено анонимное анкетирование для выявления удовлетворенности сотрудников своей работой, заработной платой и условиями. Было опрошено 104 человека, не считая руководителей. Из всех кадров удовлетворены своей работой были 73 человека - 70%, что является хорошим показателем реализации мотивационной системы. Так же за год внедрения нововведений прибыль увеличилась на 9%, что также является позитивным итогом деятельности за год.Но, в период с 11.2021 - 01.2022 произошел спад эффективности труда, уровень продаж застопорился, что привело к эмоциональному застою: сотрудники ввиду негативного опыта потеряли энтузиазм и участились случаи возникновения ошибок, которые ведут финансовым потерям. Во время проведения ежемесячных совещаний инициативу проявляет только 1-2% сотрудников организации. Диалог между руководством и кадрами стал неэффективным, поскольку в связи с ошибками, участились выговоры, что приводит к негативным изменениям в микроклимате. На сотрудников давит негативный опыт и его последствия, что может привести к профессиональному выгоранию. Поэтому Директором было принято решение, усовершенствовать систему мотивационных мероприятий для увеличения показателя производительности труда. 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной системыРанее мотивационная система была нацелена скорее на отдел по продажам, нежели на рядовых сотрудниках, так как менеджеры приносят деньги компании посредствам своей деятельности. Но, сегодня руководство изменило свое мнение. Усовершенствованная система будет направлена на весь сегмент персонала в равной степени.Таким образом, руководство ставит следующие задачи:- Поднять «рабочий дух» коллектива;- Выявить и искоренить причину частых ошибок;- Увеличить объем продаж;- Развитие лояльности сотрудников;- Минимизирование затрат на обеспечение офиса.Целью нововведений является усовершенствование функционирования компании, дальнейшее развитие.Планируемые мероприятия:- Разработка и внедрение Битрикс системы;- Разработка нового регламента, касающегося трудовой дисциплины;- Изменение условий предоставления продовольственных товаров, включая питания;- Обеспечение новых возможностей карьерного роста;- Корпоративные мероприятия для развития корпоративной культуры.Реализовывать каждое из данных мероприятий стоит поэтапно:- Определение ответственных лиц;- Формирование нормативных внутренних документов (приказы, уведомления, служебные записки, отчеты);- Установление дедлайна;- Реализация;- Контроль исполнения;- Отчет о результатах.Ввиду стагнации финансового положения, руководство компании приняло решение минимизировать расходы на мотивационную систему с помощью нематериального поощрения.Также принято решение отменить предоставление обедов посредствам сотрудничества со столовой ООО «Большая Тарелка».Разработка системы «Битрикс24» Система «Битрикс24» представляет собой информационное пространство, по средствам которого можно не только наладить коммуникацию между отделами, но и отслеживать успехи сотрудников в реальном времени.Посредствам данной программы реализовать конкурс для всех работников - «Лучший сотрудник месяца».Критериями для оценки станут:.Показатели посещаемости (опоздания, уходы раньше положенного); Для того, чтобы показатель дисциплины и посещаемости стал более ощутимым и важным, необходимо пересмотреть условия возможности опоздать/уйти раньше положенного и разработать регламент, в котором будут прописаны нормы, требования и возможность применений санкций в случае нарушения порядка.Проявление личностных качеств сотрудников (вежливость/грубость, компетентность, лояльность и т.д.)Показатель результативности проделанной работы.Еженедельно HR-менеджер публикует в общий доступ анонимное голосование по разным категориям. Критерии оценки по 10-ти бальной: - Победитель в номинации «пунктуальность месяца» - 2 балла;- Победитель в номинации «личностные качества» - 3 балла;- Победитель в номинации «вклад в развитие» - 5 баллов.Каждый из сотрудников имеет возможность получить максимум 10 баллов за три рабочие недели. На последнюю неделю месяца приходится последний тур голосования внутри компании. Заключительная номинация дублирует предыдущие, но со знаком «минус» и может отобрать часть ранее полученных баллов в качестве наказания. Категория каждый месяц может меняться, например: победитель номинации «сухарь» (проявление грубости по отношению к коллегам или клиентам) потеряет 3 балла, победитель номинации «сова» (относится к сотрудникам, которые часто опаздывают) потеряет также 2 балла, и наконец, победитель номинации «персона нон грата» (сотрудник, допустивший ошибку, повлекшую за собой негативные последствия) лишится 5 баллов.В качестве поощрения в конце месяца «Лучший сотрудник месяца» получает возможность уйти на 2 часа раньше один раз в течение месяца без объяснения причин. Вид поощрения может быть заменен на равнозначный.Это не все возможности программы. Также планируется публикации интересных фактов о достижениях компании для всеобщего доступа с возможностью давать свои комментарии. Ожидаемый эффект - обратная связь для руководства, развитие чувства причастности к успеху организации у сотрудников.Стимулирование конкуренции руководителей отделов продажПрактика показывает, что с визуализацией результата эффективность труда гораздо выше.Поэтому необходимо установить магнитную доску «Gold Team», что в переводе - «золотая команда» в зоне видимости, где каждый из руководителей будет визуально отображать результаты своих подчиненных. Магнитная доска «Gold Team» представляет собой шкалу показателей с обозначением разных категорий («звезда», «грустный смайл»).Руководитель, в чьем отделе менеджер открывает первый счет и оказывается в приоритете, имея возможность выбрать для себя привлекательное обозначение.Руководитель, офис которого станет лидером, будет объявлен победителем на общем собрании и получит благодарность от руководства публично. При условии лидерства три месяца подряд, организация спонсирует совместный поход в боулинг, кино, шоу или театр для руководителя и его отдела.Такой метод мотивации нацелен не только на менеджеров, которые дополнительно заинтересованы в успехе посредством премий, но и на рядовых сотрудников, связанных с документооборотом и жизнеобеспечением офиса. Возможность карьерного и профессионального ростаРазвитие сотрудника, как профессионала своего профиля возможно не только путем обучения и курсов. Задачей нововведения является саморазвитие, а точнее - желание развиваться.Поэтому компания предоставляет возможность публиковать научные статьи в различных изданиях и участвовать в конференциях.Такие мероприятия приведут не только к повышению квалификации сотрудника, но и к его личностному развитию, например: уверенность в себе, коммуникативные навыки, умение заниматься саморазвитием.При положительных результатах реализации выше перечисленных мероприятий, планируется дальнейшее развитие корпоративной культуры путем как нематериальных поощрений, так и финансово - затратных.Развитие корпоративной культурыКорпоративная культура начинает работать в интересах организации только в том случае, если ценности компании и персонала максимально совпадают. Для того, чтобы сотрудник любил работать в организации, он должен ее полюбить. Целью корпоративных мероприятий является сплочение коллектива путем объявления благодарностей, объявления успехов компании, постановка новых целей и планирование новых побед и достижений, а также адаптация новых сотрудников.Для обозначения важности мероприятия было принято решения утвердить 27 июля «Днем Рождением ООО «ВОЗНАР-ЛиК».Таким образом, преобразованная мотивационная система организации ООО «ВОЗНАР-ЛиК» направлена не только на менеджеров по продажам, но и на рядовых сотрудников, что привнесет в организацию более эффективное использование трудовых ресурсов, а также успешное взаимодействие между сотрудниками. Цель каждого мероприятия заключается в сплочении коллектива, увеличении производительности труда. По мнению руководства, использование нововведений является гарантом дальнейшего развития и успехов организации.ЗаключениеМотивация в управлении кадрами подразумевает под собой использование таких рычагов воздействия, как мотивы (внутренняя мотивация), стимулов (внешнее мотивация) и потребностей.Целью мотивационного процесса является увеличение производительности труда с целью повышения уровня потенциала компании и дальнейшее ее развитие.Мотивация, как процесс делится на несколько этапов:1) определение потребностей;2) формирование мотивов;- проявление поведенческих изменений в связи с формированием мотивов;- реализация целей;- достижение результата.Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуэра. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Организация может определить для себя систему мотивации путем объединения различных теорий и понятий, которые подходят для реализации целей управления.Анализируя систему управления персоналом в компании ООО «ВОЗНАР-ЛиК», были сделаны следующие выводы:- Основной ошибкой ранее сформированной системы мотивации является концентрация внимания на удовлетворении базовых потребностей и развитии системы внутри одного отдела (отдела продаж), исключая полное развитие других сотрудников, как специалистов;- Для реализации новый задач необходимо повышать уровень инициативы сотрудников;- Для функционирования новой системы необходимы не только разработанные нормативные документы, но и контроль исполнения поставленных задач.Изучив работу компании, можно отметить, что не ведется учет и контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование. Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяя различные социальные потребности.В связи с материальными трудностями компании принято решение о внедрении нематериальной системы мотивации с целью развития возможности включить в дальнейшем и материальные поощрения.К элементам системы управления персоналом в компании ООО «ВОЗНАР-ЛиК» можно отнести формирование корпоративной культуры, анализ работы персонала, мотивацию и стимулирование труда. За три месяца внедрения усовершенствований отмечается следующее:- Увеличение уровня заинтересованности сотрудников в работе;- Снижение количества совершенных ошибок во время рабочего процесса;- За отчетный период времени уровень проведенных сделок вырос на 1,7%;- Улучшение микроклимата внутри коллектива положительно сказывается на результате взаимодействия между отделами;- Показатель количества опозданий за месяц снизился на 36%.Список литературыАдашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с. Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года. – Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с. Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.