Сущностные основы понятия мотивации

ВВЕДЕНИЕВ настоящее время серьезно меняется во всем мире отношение к главной производительной силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Россия уже более двух десятилетий переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структуре, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащего образа отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу гостиничных предприятий. Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.Индустрия гостеприимства уверенно выходит в число наиболее прибыльных отраслей российской экономики. Востребованность современных возможностей и инновационных методов повышения эффективности работы гостиничного предприятия среди российских гостиниц растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм гостиничных управляющих. Гостиница превращается в управляемое предприятие, способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает полностью окупаемым вложение средств в технологии и методы, повышающие эффективность работы гостиничных предприятий, включая мотивационный менеджмент.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Мотивация персонала для большинства российских организаций индустрии гостеприимства в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню её квалификации, знаниям и навыкам работников. Быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских предприятий задачу мотивирования персонала к происходящим изменениям. В настоящее время, наиболее насущным является определение ключевых мотивационных факторов в различных сегментах гостиничного предприятия. Кроме того, остро стоит вопрос о выборе наиболее эффективных методик повышения мотивации сотрудников трудящихся в сфере гостиничного бизнеса.Объект исследования. Мотивация персонала гостиницы «PASTEL».Предмет исследования. Диагностика мотивации персонала гостиничного предприятия.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы мотивации сотрудников, в частности следует провести анализ мотивационных программ для сотрудников гостиницы «PASTEL».Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы понятия мотивации;Изучить методы и определить значимость мотивации сотрудников;Провести анализ системы мотивации персонала гостиницы «PASTEL»;Изучить результаты апробации технологии диагностики мотивации в гостинице «PASTEL».Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ1.1 Сущностные основы понятия мотивацииМотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. [1]Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.В основе мотивации лежат человеческие потребности. Потребность – это нужда в чем-либо. Выделяют следующие виды потребностей: материальные, социальные и духовные.Под материальными потребностями мы обычно понимаем потребность в нормальных условиях трудовой и иной деятельности личности, комфорт быта и транспорта, отдыха и восстановления здоровья, условия физического и интеллектуального развития. [1, 2]Социальными называют потребности, связанные с определенным образом жизни и положением человека в обществе. Это, например, потребность в общении, во внимании со стороны окружающих людей, в признании, уважении, авторитете, власти и т.п.Духовные потребности представляют собой потребность в религии, свободе самовыражения и т.п.Рычагами мотивации выступают мотивы и стимулы. Мотив (внутренняя побудительная причина к действию) труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. [9, 10]Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. [3]Стимул – внешняя побудительная причина к действию. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). [7, 8]Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет какой-то особой непроходимой преграды. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и вза5041161661396Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Виды стимулов можно представить в виде схемыРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Виды стимулов можно представить в виде схемыимообогащения.Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Виды стимулов можно представить в виде схемыРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Виды стимулов можно представить в виде схемыМотивация представляет собой одно из ведущих направлений внутренней деятельности компаний, позволяющее развиваться и достигать успеха не только отдельно взятым личностям, но и всей компании. Использование комплекса материальных и нематериальных поощрений, позволяющих охватить большую часть интересов сотрудника, приносит выгоду обоим сторонам. Со стороны организации – это увеличение производительности, а со стороны работника – удовлетворение потребностей. [3, 4]1.2 Методы и значимость мотивации сотрудниковПрежде чем рассматривать современные теории мотивации, окунемся в историю. Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. [11, 12] Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. [13, 14] Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования. [4]Психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.Организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.Экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день. Помимо политики кнута и пряника были попытки использования методов психологии в управлении. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 -1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. [4, 5]Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. В настоящее время выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. [6, 7]Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы мотивации сотрудников.Таким образом, на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, по сравнению с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:При этом в затраты включают не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и др. Если в результате всех оценок и сопоставлений работник делает вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, происходит демотивация личности. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ГОСТИНИЦЫ «PASTEL»2.1 Анализ системы мотивации персонала гостиницы «PASTEL»С целью изучения практики управления мотивацией персонала гостиничного предприятия, апробации технологии диагностики мотивации нами было предпринято исследование в бутик-отеле «Pastel’».Бутик-отель «Pastel’» небольшое предприятие по оказанию гостиничных услуг.Предприятие было создано в июле 2001 года и осуществляет свою гостиничную деятельность по настоящее время. Место нахождения бутик-отеля «Pastel’»: г. Екатеринбург, ул. Бажова, д.193.Бутик-отель Pastel' – единственная в Екатеринбурге гостиница, сочетающая историческую концепцию в интерьере с высочайшим качеством исполнения современных стандартов гостиничного сервиса.Здесь всё окружено красотой, спокойствием и комфортом.История появления названия гостиницы «Pastel’». Пастель - (франц. pastel, от итал. pastello, уменьшительное от pasta - тесто).Пастель получила своё название от слова «а пастелло», которым именовали приём рисования одновременно чёрным итальянским карандашом и красной сангиной, иногда с подкраской другими цветными карандашами, применявшийся итальянскими художниками XVI века, в том числе и Леонардо да Винчи.Основными видами деятельности бутик-отеля «Pastel’» являются:оказание услуг гостиничного комплекса на временное проживание;предоставление услуг питания.Бутик-отель «Pastel’» предоставляет клиентам следующие услуги: справка о городе Екатеринбурге, его достопримечательностях, доставка в номер корреспонденции по её получении, пользование медицинской аптечкой, будильник (администратор будит клиента в назначенное время), вызов скорой помощи, сейф для хранения денег и ценных вещей, бар, экскурсионные услуги, заказ авиа- и ж/д билетов, заказ такси, заказ столиков в ресторанах города Екатеринбург, мини-бар, заказ подарков и цветов.В настоящее время в гостинице имеется 30 номеров различных категорий Стандарт сингл, Стандарт Премиум, студия, люкс. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий.В зависимости от категории, каждый номер отеля оснащен всем, что необходимо для продуктивной работы и комфортного отдыха: кондиционер, мини-бар, плазменная панель, телефон Wi-Fi, индивидуальный сейф, фен. В каждом номере гостиницы имеются косметические и гигиенические средства, халат и махровые принадлежности с логотипом отеля. Однако загрузка гостиницы сейчас составляет не больше 15%, из-за высоких цен и кризисной обстановке в стране.Тип организационно - управленческой структуры в гостинице – линейно функциональная (см. рисунок 2). Схема позволяет отразить расположение каждой службы и должности в общей организации гостиницы и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей.450953181713Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Организационная структура управления бутик-отеля «Pastel’»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Организационная структура управления бутик-отеля «Pastel’»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Организационная структура управления бутик-отеля «Pastel’»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Организационная структура управления бутик-отеля «Pastel’»Организационная структура управления бутик-отеля «Pastel’»:Директор – 1;Служба приема и размещения – 4;Служба обслуживания гостей – 11;Инженерная служба – 2;Служба питания – 41.Среднесписочная численность работников бутик-отеля «Pastel’» - 21 человек. Средний возраст сотрудников 25-30 лет (см. таблицу 1).Таблица 1. Среднесписочная численность работников бутик-отеля «Pastel’»Персонал2015, чел.2016, чел.Среднесписочная численность работников2521в том числе служба приема и размещения44Служба обслуживания гостей1311Инженерная служба22Служба питания64Из таблицы видно, что среднесписочная численность работников бутик- отеля «Pastel’» уменьшилась по сравнению с 2015 годом.Посещение бутик-отеля «Pastel’» сократилось в несколько раз.Анализ хозяйственной деятельности позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж уменьшилась в отчетном году на 135 518,50 р., прибыль от финансовых деятельности так же уменьшилась на 195 920,00 р. Прибыль от операционной деятельности сократилась, так же как и прибыль до налогообложения на 38 920,00 р. Чистая прибыль так же сократилась на 30 959,50 (см. таблицу 2).При этом, не смотря на то, что произошло сокращение штата и расходы превышают доходы, бутик-отель «Pastel’» остается на 2 месте в рейтинге по Екатеринбургу среди гостиниц – 7,6 баллов из 10 и сохраняет лидирующее место среди похожих гостиниц города Екатеринбурга.Таблица 2. Прибыль от хозяйственной деятельности бутик-отеля «Pastel’»Вид прибыли2015 год2016 годПрибыль от продаж456 520,50321 002,00Прибыль от финансовой деятельности350 000,00154 080,00Прибыль до налогообложения255 000,00216 080,00Чистая прибыль204 000,00173 040,50Анализ документов, отражающий практику управления мотивацией персонала в гостинице показал, что бутик-отель «Pastel’» работает по трудовому договору, свидетельству о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя и свидетельству о постановке в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории РФ.Сотрудники устроены по трудовому договору, который включает в себя:медицинскую помощь;возврат денежных средств потраченных на медицинскую помощь;прохождение медицинской комиссии проходит за счет средств гостиницы;оплачиваемый учебный отпуск.С целью изучения практики управления мотивацией персонала в бутик- отеле «Pastel’» нами было предпринято:диагностическоеинтервьюсруководителемгостиницы;диагностическое интервью с 5-ю горничными;проведение групповой работы методом «мозгового штурма»;проведение «круглого стола».В результате интервью с руководителем гостиницы выяснилось, что денежные выплаты, которые производит руководство гостиницы в качестве материальной мотивации персонала, не отражаются в бухгалтерских документах.В беседе с руководителем гостиницы были обсуждены вопросы о практикуемых средствах мотивации персонала гостиницы (см. Таблицу 3).Анализ показал, что руководство практикует материальное стимулирование персонала, а именно:денежные выплаты ко дню рождения и др. праздники;денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и выше);оплата 50% суммы затраченнойнамедицински услуги при предоставлении документов об оплате.Так же практикуют нематериальное стимулирование, а именно: моральное стимулирование в виде устной благодарности и фотографии отличившихся сотрудников на сайте бутик-отеля «Pastel’».Существует своя корпоративная культура:дресс-код администраторов (рубашки, бейдж с именем) и горничных (штаны бежевые, носки белые, тапки, накидка сверху темно- коричневая, белый фартук);доброжелательная манера общения с клиентами;сопровождения гостя в номер и предоставление ему чашки чая (с его согласия);эксклюзивный дизайн интерьера, выдержанного в стиле Франции XVΙΙΙ века;номера носят имена знаменитых людей этой страны: «Жозефина и Бонапарт», «Бовари», «Мансар», «Мопассан», «Оноре»;Таблица 3. Анализ практики применения средств мотивации персонала в бутик-отеле «Pastel’»СпособыВидыХарактеристики (какие конкретные формы, способы мотивации)I. МАТЕРИАЛЬНОЕСТИМУЛИРОВАНИЕ1.1. Базовая заработная плата-грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, основанная на результатах их работы;тарифная ставка (оклад);% от количества убранных номеров.1.2. Дополнительные выплатынадбавка за выслугу лет;оплата отпусков.1.3. Премиико дню рождения;на день 8 марта;на 9 мая;на 23 февраля.1.4. Социальные льготыоплата половины стоимости медицинских услуг при предъявлении чеков об оплате;прохождение медицинской комиссии каждый год за счет бутик-отеля«Pastel».II. НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ2.1. Усовершенствование организации трудаФизическиеусловияработы:температурныйрежимнормальный, отсутствует шум и вибрация, освещенность хорошаяГрафик работы: 2/22.2. Моральное стимулирование-устная благодарность;-фотография отличившегося сотрудника на сайте гостиницы;-публичное признание заслуг персонала (публичная благодарность).2.5. Корпоративная культураединая форма одежды у администраторов красная блузка, у горничныхвизитки, ручки, спичкисопровождение клиента в номер предоставление чая (с согласия) за счет гостиницы.Чтобы проанализировать проблемы мотивации персонала обратимся непосредственно к анализу интервью с руководителем бутик-отеля «Pastel’» (см. таблицу 4).В ходе интервью были обсуждены следующие подпроблемы низкой мотивации персонала бутик-отеля «Pastel’»:Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям;Снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых процессах;Нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины;Нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами;Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы.Каждая из подпробем была проанализирована в следующем порядке:в чем проявляется проблема (какие ее показатели),как должно быть? Каково нормативное, желательное состояние ситуации?что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.Таблица 4. Дерево проблем мотивации персонала бутик-отеля «PASTEL’» (на основе проведенного интервью с руководителем гостиницы)Корневая проблемаПроблемы 1-го уровняПроблемы 2-го уровняПоказателиНизкая мотивация персонала1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям1.1. Формальное выполнение прямых обязанностей.Постоянное демонстрирование процесса работы, а не конечного результата.Низкий уровень результата выполненной работы.1.2. Замещение профессиональных интересовдругими.1. Частые беспричинные перерывы.1.3. Уход от ответственности.Перекладывание обязанностей на коллег.Подчеркивание границ лишь своих обязанностей.2. Профессиональное выгорание2.1. Снижение ключевых показателей эффективности работы.Замедление темпа работы,Несвоевременная сдача убранных номеров.Жалобы клиентов.2.2. Снижение инициативности.Длительное отсутствие новых идей и предложений.Противодействие переменам и инновациям.Отсутствие творческого подхода к работе.2.3. Избегание коммуникаций на работе.Конфликты с коллегами.Частое упадочное настроение.Скрытность.3. Отсутствиесоциальных льгот3.1. Негативный социально-психологическийклимат сотрудников1. Высокий показатель текучести кадровВ результате анализа интервью с руководителем и персоналом было сформировано «Дерево проблем», посредством чего была проведена декомпозиция ключевой проблемы – «Низкая мотивация персонала» на составляющие ее подпроблемы и выявлены конкретные показатели каждой из подпроблем. Субпроблемы (подпроблемы) первого уровня – потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям, профессиональное выгорание, отсутствие социальных льгот. Субпроблемы (подпроблемы) второго уровня – снижение инициативности, отсутствие квалифицированных сотрудников, опоздания на работу.В целом, руководитель гостиницы отметила заниженный уровень мотивации персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой мотивации персонала волнует текучесть кадров (особенно горничных), некомпетентность персонала и низкая исполнительская дисциплина.Руководствуясь протоколом интервью с руководителем бутик-отеля «Pastel’», можно сделать выводы о том, что в гостиничном предприятии низкая мотивация персонала, что приводит к плохому качеству уборки номеров и агрессивному поведению персонала по отношению к руководству, друг к другу и клиентам, что может повлиять на имидж гостиницы.Подтверждением тому явились выводы по результатам анализа материалов диагностических интервью с персоналом.На втором этапе было проведено интервью с персоналом гостиницы с целью выработки проекта по разрешению проблем мотивации в комплексе (см. таблицу 5).В нем участвовали:Старшая горничная - Кравцова Надежда Игоревна (Н1);Горничная - Залялетдинова Рената Рашитовна (Н2);Горничная - Лебедева Наталья Дмитриевна (Н3);Горничная - Бабикова Наталья Валерьевна (Н4);Горничная - Максимкина Юлия Андреевна (Н5).В сравнении с мнением руководителя Нагорновой Яны Альвиртовны, анализ материалов интервью сотрудников выявил, что их волнует непостоянство новых кадров. Одновременно мнения сходятся в том, что в трудовой деятельности гостиницы очень важную роль играет мотивация персонала, которая практически отсутствует в гостинице.По результатам проведенного «мозгового штурма» было предложено провести «круглый стол» с персоналом на тему «Совершенствование системы мотивации персонала». Мероприятие состоялось; сотрудники гостиницы обсудили опыт работы по мотивации персонала в других гостиницах на основе подобранных ими материалов в сети Интернет. В целом, анализ документов, материалов интервью позволил сделать следующие выводы: в бутик-отеле «Pastel’» очень низкая мотивация персонала отсюда появляется высокая текучесть кадров и низкая исполнительность сотрудников.2.2 Результаты апробации технологии диагностики мотивации в гостинице «PASTEL»С целью разработки проекта востребованной системы мотивации персонала в бутик-отеле «Pastel’» была проведена групповая работа с участием ведущих специалистов отеля методом мозгового штурма.Мозговая атака (штурм) – это метод получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени.Особенности методики в том, что процесс генерации идей и их критика разделены во времени, требуется придумать как можно большее количество идей за ограниченное время, атмосфера всеобщего творчества эмоционально «заряжает» всех участников.Преимущества методики «мозгового штурма»:Сочетание логики и интуиции,Сочетание научного творчества и скрупулезного расчета,Собрание людей различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств.Требование к «мозговому штурму»:Равенство статусов участников;Ограниченность работы во времени;Запрет на взаимную критику в любой форме;Запрет на объявление любой идеи ложной, на прекращение обсуждения;Информирование участников о том, что они не несут ответственности за выполнение конструктивных предложений, высказанных в процессе обсуждения.В «мозговом штурме» участвовали 6 человек, они располагались за столом, лицом друг к другу.Групповая работа проходила в два этапа:На первом этапе было проведено диагностическое интервью с руководителем бутик-отеля Нагорновой Яной Альвиртовной что позволило выявить корневую проблему низкой мотивации персонала;На втором этапе был проведен «мозговой штурм» с целью выработки проекта по решению выявленных проблем гостиницы.В «мозговом штурме» принимали участие:Руководитель Нагорнова Яна Альвиртовна;Ночной администратор Смирнягин Егор Андреевич;Администратор Меньшикова Татьяна Викторовна;Старшая горничная Кравцова Надежда Игоревна;Горничная Лебедева Наталья Дмитриевна;Горничная Максимкина Юлия Андреевна.С учетом специфики технологии мозгового штурма был реализован следующий сценарий групповой работы.На первом этапе проведения «мозгового штурм» было проведено:знакомство с участниками групповой игры;ознакомлениеучастниковсцелямиизадачами,принципами проведения групповой работы.Предварительно были розданы материалы, необходимые для проведения «мозгового штурма:Канцелярские принадлежности (ручки, листочки для записей);Диктофон;Трудовой договор;Должностная инструкция горничной;Должностная инструкция администратора;Правила внутреннего распорядка.На втором этапе было озвучено задание о дополнении и корректировке «Дерева проблем», сформированного в процессе проведения интервью с персоналом – представителями позиционных групп гостиницы методом «мозгового штурма».Каждый участник «мозгового штурма» по очереди высказывал свое мнение о нормативном состоянии по каждой подпроблеме бутик-отеля «Pastel’». Каждое мнение участников фиксировалось экспертом в «Карточке эксперта». В результате обсуждения было сформировано общие нормативные показатели каждой подпроблемы, которые отражены в матрице «Нормативные показатели диагностики мотивации персонала бутик- отеля «Pastel’».Третий этап заключался в формулировке норм (количественных и качественных) и мер по первой выявленной подпроблеме методом «мозгового штурма».Ведущим была организована «генерация идей» участниками, предлагалось каждому высказаться (по кругу):а) о нормативных показателях подпроблемы;б) затем было организовано последовательное обсуждение показателей (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному (степени остроты проблемы);в) мер, сроков и исполнителей по этой подпроблеме на основании нормативных показателей диагностики мотивации персонала бутик-отеля «Pastel’».Так последовательно и одновременно заполнялись таблицы нормативных показателейдиагностикимотивацииперсоналабутик-отеля «Pastel’» и карточка эксперта №1.Эксперты фиксировали в «Карточке эксперта № 1» идеи каждого участника о нормативных показателях, о необходимых мерах решения этой подпроблемы, определялось общее мнение.На четвертом этапе были рассмотрены остальные подпроблемы, которые указаны в «Дереве проблем» и аналогичные действия участников.На последнем этапе «мозгового штурма» сформированная первичная модель проекта была направлена на доработку руководителю бутик-отеля «Pastel’».В ходе «мозгового штурма» не удалось более полно продиагностировать каждую из проблем мотивации из-за дефицита времени, выделенного на групповую работу. Потому высказанные участниками меры по совершенствованию мотивации персонала были учтены при корректировке проекта ведущим и исследователем и директором отеля Нагорнорвой Я. А.Результатом такой заинтересованной групповой работы методом «мозгового штурма» был сформирован проект решения выявленных проблем (см. таблицу 5). Содержанием его является система мероприятий, основанная на нормативном видении проблемных ситуаций в кадровом менеджменте и обеспечения этих мероприятий определенными ресурсами. В качестве ресурсов: финансовые, материальные, организационно-кадровые, интеллектуальные и другие.Таким образом, выяснилось, что эффективными решениями по устранению низкой мотивации персонала, являются:Внесение в должностную инструкцию и трудовой договор пункт о переработке и работе в ночное время с дополнительными выплатами или с дополнительным выходным днем (по желанию сотрудника) тем самым мы решим проблему демонстрации агрессивного поведения персонала по отношению к руководству и нарушения режима рабочего времени и времени отдыха;Составление правил и порядка уборки для горничных и работы для администраторов (внести изменения в должностную инструкцию горничных и администраторов пункт о технологии уборки номеров и порядка работы администратора), такой мерой мы предотвратим низкий уровень результативности выполнения работы, частые беспричинные перерывы, перекладывание чужих обязанностей на коллег;Введение отчета о проделанной работе в виде устного доклада на «летучке» (за 30 минут до конца смены, проводит руководитель или менеджер гостиницы) этим методом мы решим несвоевременную сдачу убранных номеров;Ввести систему штрафов за невыполнение должностных обязанностей внести изменения в должностную инструкцию как пункт об штрафных санкциях, взымаемых с сотрудника за невыполнение должностных обязанностей с указанием суммы штрафа и процента удержания из заработной платы сотрудника. Данная мера поможет разрешить следующие проблемы: срыв заселения при несоблюдении нормативных сроков уборки номеров потерю времени клиентов и администратора, игнорирование приказов руководителя;Внедрение конкурса «Лучший отдел месяца» с денежными выплатами за призовые места поможет сблизить коллектив между собой и приобрести авторитет среди персонала;Ввести проведение корпоративов, где руководитель гостиницы будет торжественно награждать отличившихся сотрудников. Данная мера решения способна изменить атмосферу в коллективе на положительную и так же сплотить коллектив не только подчиненный-подчиненный, но и руководитель - подчиненный;Ввести систему премирования сотрудников от количества и качества убранных номеров (перевыполнение плана), такая мера способна решить вопрос о поднятии заработной платы.Но, несмотря на то, что будет внедрен, разработанный, совместно с руководителем проект по устранению низкой мотивации, персоналу необходима так же моральная мотивация, иногда она даже лучше, чем материальная.К моральной и инновационной мотивации директором бутик-отеля «Pastel’» было предложено попробовать ввести свободный график работы сотрудника, который не будет негативно влиять на производственный процесс в целом (эта мера будет относиться только к дисциплинированным и ответственным сотрудникам гостиницы).Планируемый результат разработанного проекта:Повышение показателей эффективности работы;Отсутствие агрессивного поведения на рабочем месте;Высокое исполнение должностных обязанностей;Отсутствие нарушений рабочего времени и времени отдыха. Основными результативными чертами в мотивации персонала будут: назначение ответственного за результат, достижения: уверенность работника в том, что он получит признание от руководителя и коллег за выполнение работы качественно, контроль над условиями и выполнением труда.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ мотивационных программ для сотрудников гостиницы «PASTEL».Таким образом, мы убедились в том, что для совершенствования мотивации персонала необходимо использовать средства материального и морального стимулирования. В каждом случае необходимо создать отдельную систему мотивации, учитывающую особенности каждого сотрудника, т.е. к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход.ЗАКЛЮЧЕНИЕС целью изучения практики управления мотивацией персонала гостиницы было предпринятодиагностическое исследование в бутик-отеле «Pastel’».Были апробированы следующие методы: диагностическое интервью с руководителем и персоналом бутик-отеля «Pastel’», групповая работа «методом «мозгового штурма» и круглый стол с персоналом.Результаты его позволили сделать следующие выводы:1.Проанализировав мотивационную систему бутик-отеля «Pastel’», можно сказать, что уровень мотивации низкий.2.Руководство гостиницы иногда практикует материальное стимулирование персонала (денежные выплаты ко дню рождения и др.праздники, денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и выше), оплата 50% суммы затраченной на медицинские услуги при предоставлении документов об оплате);3.Практикуется также нематериальное стимулирование (моральное стимулирование в виде устной благодарности и фотографии отличившихся сотрудников на сайте бутик-отеля «Pastel’»);4.В результате анализа проведенного интервью с руководителем гостиницы выявлено, что в гостинице заниженный уровень мотивации персонала, который ведет к текучести кадров (особенно горничных), некомпетентности персонала и низкой исполнительской дисциплины к потере интереса к работе, безразличному отношению персонала горничных к трудовым обязанностям, профессиональному выгоранию, снижению инициативности, отсутствию квалифицированных сотрудников, опозданию на работу. Работа персонала монотонна и потому к ней относятся без должного внимания, снижена исполнительность. Наблюдается усталость от служебных обязанностей и неэффективное выполнение своей работы. Основной стимул – материальное наказание (штраф). Вознаграждения случайны, взаимодействие с персоналом строится на взаимном недоверии.5.На данный момент в гостинице сложилась довольно напряженная атмосфера в коллективе.С учетом предпринятой технологии диагностики была организована групповая работа методом «мозгового штурма» с участием ведущих специалистов бутик-отеля «Pastel’»: руководитель гостиницы, администратор, старшая горничная, горничные.В ходе заинтересованной работы была разработана не только система необходимых нормативных показателей каждой проблемы, но главное, сравнивая нормативное и фактическое состояние ситуации, участники разработали конкретные меры с учетом имеющихся ресурсов, сроков и исполнителей.Далее эти меры были доработаны вместе с руководителем в форме проекта.Более того, руководителю было предложено организовать «круглый стол» с участием горничных и администраторов по теме «Совершенствование системы мотивации в гостиницах».В ходе проведения круглого стола участники предложили следующие мероприятия по улучшению мотивации:1.Проведение тренингов;2.Возможность размещения в отелях-партнерах на специальных тарифах;3.Бесплатное питание (завтрак, ужин);4.Гибкий график работы (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с руководством);5.Оборудовать комнату отдыха для персонала.На основе подобранного ими материала руководитель сделала выводы о том, что можно рассмотреть в качестве дополнительных средств мотивации помимо того, что было предложено в проекте решения выявленных проблем.Собранные данные в ходе написания ВКР помогут руководителю бутик-отеля «Pastel’» решить все проблемы связанные с заниженной мотивацией персонала. Практическая значимость ВКР, исследовательских материалов в том, что предлагаемыерекомендациипосовершенствованию системымотивации приведут к её улучшению и помогут повысить рентабельность гостиничного предприятиябутик-отеля «Pastel’», эффективностьработыипривлечение новых клиентов.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАблязов Р. С. Мотивационная модель трудового поведения работника // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. №4. С. 149 – 152.Адизес А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем [Электронный ресурс] // Путь воина. Менеджерами не рождаются, менеджерами становятся. Режим доступа: http://baguzin.ru/wpБарков С. А., Зубков В. И. Социология организаций: Учебник для бакалавров экономических специальностей / С. А. Барков, В. И. Зубков // М.: Юрайт, 2015. 395 с.Барышева А., Киктева Е. Мотивация: Учебник / А. Барышева, Е. Киктева // Санкт-Петербург: Питер, 2014. 208 с.Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. 2014. №6. С. 3 - 5.Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией: Учебное пособие / Л. Ф. Беликова // Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос.гос. проф. –пед. ун-т», 2007. 185 с.Бледнова Т. В. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе Электронный ресурс // VΙΙ Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум» 2015. Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2015Волков Ю. Г. Социологический диагноз как аналитический конструкт //Социологические исследования. 2015. № 3. С. 3-11.Волков Ю. Г. Сценарное мышление в социологической диагностике // Социологические исследования. 2016. № 10. С. 13-20.Волков Ю. Социальная диагностика и социологическая экспертиза: Учебное пособие / Ю. Волков // Москва: КноРус, 2015. 240 с.Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства Электронный ресурс // Пятифан. Режим доступа: http://5fan.ru/wievjob.phpЕпишкин И. Е. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / И. Е. Епишкин // Москва: МИИТ, 2013. 157 с.Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева // Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 524 с.Колетвинова Е. Ю. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. Ю. Колетвинова // Москва: ООО «Проспект», 2015. 200 с.Комитет по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы. Практические методики управления качеством работы и мотивации персонала в основных сегментах гостиничного предприятия: информационно-методическое пособие Текст / Комитет по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы. Москва, 2012. 93 с.Корзенко Н. И., Тимакова Т. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2015 № 1 (365) управление. Вып. 10 С. 124- 126.Кравченко С. А. Социология. Социальная диагностика жизни: Учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Кравченко // Москва: Юрайт, 2016. 296 с.Кузин М. В. К вопросу о параметрической диагностике социальных объектов в практике управления // Социологические исследования. 2011. №7. С.83-89.Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера [Электронный ресурс] // Управление персоналом. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.htmlЛобачев З. Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики: Учебник / З. Д. Лобачев // Москва: Лаборатория книги, 2010. 117 с.Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие / Н. А. Лукьянова // Томск: Томского политехнического университета, 2011. 106 с.Минева, О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / О. К. Минева, С. А. Арутюнян и др. // Москва: Альфа- М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 272 с.Мотивация и стимулирование Электронный ресурс // Мотивация и стимулирование. Режим доступа: http://studme.org/175808286509Николаев А. А. Социология управления: Учебное пособие / А. А. Николаев. 2-е изд., перераб. и доп. // Москва: КНОРУС, 2016. 266 с. (Бакалавриат).Павлова М., Никольская Е. Ю. Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства в условиях кризиса Электронный ресурс // Cyberleninka. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/articleПолевая М. В. Управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М. В. Полевая, А. Н. Третьякова // Москва: «Академия», 2014. 208 с.Пономарёва И. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 3. С. 34-41.Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление: Учебник / А. И. Пригожин // Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с.Рачкова С. Б. Мотивационные исследования: диагностика эффективности системы мотивации компании Электронный ресурс // Персонал навигатор. Оценка и развитие персонала. Режим доступа: http://www.personal-navigator.ru/motivacionye-issledovaniyaСергиенко С. Кадровик. Кадровый менеджмент. Новые инструменты для HR: анализ проблем – в процессе игры [Электронный ресурс] // HR-Portal. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/articleУправление компанией Электронный ресурс // Диагностика мотивации. Режим доступа: http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniyaЧеревко В. В. Методическое обеспечение кадровой диагностики организации // Кадры: вопросы подготовки и использования. 2012. № 2. С. 99- 110.Шапиро С. А. Мотивация: HR- пособие: Учебник / С. А. Шапиро // М.: ГроссМедиа, 2010. 224 с.Щербина В. В. Особенности проведения социологических исследований в сфере социологии управления // Тезаурус социологии. Кн. 2. Методология и методы социологических исследований: темат. слов.-справ. / под ред. Ж.Т. Тощенко. Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. С. 348-349.Щербина В. В. Социологическая диагностика. Методология и методы социологических исследований // Тематический словарь – справочник / под ред. Ж.Т. Тощенко. Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. Кн. 2. С. 230-233.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АПлан проведения круглого стола на тему: «Совершенствование системы мотивации персонала»Цель: обсудить мнения участников по теме: «Совершенствование системы мотивации персонала» ИЛИ возможность участникам обсудить предложения по мотивации и их внедрение в гостиницуПорядок проведения круглого стола.1 этап: Подготовительный.Выбор темы;Подбор участников;Выдача домашнего задания;Подготовка сценария.2 этап: Дискуссионный.Выступление ведущего, в котором сообщается тема, определяются правила проведения круглого стола и знакомство с участниками.Участники предлагают свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на основе заранее подготовленного материала об опыте работы по мотивации персонала в других гостиницах, подобранных ими материалов в сети Интернет.3 этап: Завершающий.Участники высказываются о возможности внедрения на практике обсужденных идей.Ведущий подводит итоги проведения круглого стола, благодарит всех за участие.Приложение БТаблица 5. Проект решения выявленных проблем мотивации персонала в бутик-отеле «Pastel’»№ п/пПодпроблемыПоказателиНормативное (должное) состояниеМеры с учетом ресурсовОтветственные исполнителиСроки1ФормальноеПостоянноеРаботник долженРазработать правила и прядок уборки для горничных и работы на ресепшене для администраторов;Внедрение конкурсов«Лучший отдел месяца» с денежными выплатами за призовые места;Внести в должностную инструкцию и трудовой договор пункт о переработке и работе в ночное время с дополнительными выплатами или с дополнительным выходным днем (по желанию сотрудника);Составить правила порядка уборки и работы на ресепшен (внести изменения в должностную инструкцию горничных и администраторов пункт о технологии уборки номеров и порядка работы администратора).Руководитель и1-2 кварталвыполнениедемонстрированиебыть полностьюменеджер2017прямыхпроцесса работы, а невовлечен в процессобязанностейконечного результатаобслуживанияпредприятияНизкий уровеньрезультатавыполненной работы2ЗамещениеЧастые беспричинныепрофессиональныхперерывыинтересов другими3Уход отПерекладываниеответственностиобязанностей наколлег4Не вовремя и неСрыв заселениякачественная уборка номеровПереоформление документов клиентовПотеря времениклиентов иадминистратора5Снижение ключевых показателей эффективности работыЗамедление темпа работыРаботник должен стремиться к развитию в своей профессииВвести систему премирования сотрудников от количества и качества убранных номеров (перевыполнение плана);Ввести отчет о проделанной работе;Внедрение быстрых собраний (летучек) для сообщения о проделанной работе за деньРуководитель и персонал3 квартал2017Несвоевременная сдача убранных номеровЖалобы клиентов6Снижение инициативностиОтторжение нововведений в работу гостиницы7Избегание коммуникаций на работеКонфликты с коллегамиОтношение руководитель – подчиненный должны строитьсяна доверии иПроведение корпоративов;Торжественное награждение отличившихся сотрудников.Руководитель, персонал, менеджер4 квартал2017 (начать с проведения новогоднего корпоратива)Частое упадочное настроениесотрудничествеСкрытность8Демонстрация агрессивного поведенияЖалобыРаботник должен быть полностью вовлечен в процесс обслуживания предприятияВвести систему штрафов за невыполнение должностных обязанностей внести изменения в должностную инструкцию как пункт об штрафных санкциях, взымаемых с сотрудника заневыполнение должностныхРуководитель2-3 квартал2017Отказ от бронированияПлохая рекомендация о гостинице9НарушениеУвольнениеобязанностей с указаниемотдыхасотрудника.10Частые задержки на работе без дополнительной оплатыИгнорирование приказов руководителяРаботник должен быть полностью вовлечен в процесс обслуживания предприятияВнести в должностную инструкцию и трудовой договор пункт о переработке и работе в ночное время с дополнительными выплатами или с дополнительным выходным днем (по желанию сотрудника);Попробовать ввестиРуководитель3 квартал2017Умышленное не выполнение требований, инструкций и распоряженийсвободный график работысотрудника, который не будетУвольнениенегативно влиять напроизводственный процесс вцелом.режима рабочего времени и временисуммы штрафа и процента удержания из заработной платыСбивается режим пересменки