Разработка рекомендаций по повышению уровня социального развития персонала ООО «СТД «Петрович»

«Разработка рекомендаций по повышению уровня социального развития персонала ООО «СТД «Петрович»» (Резервы управляемости) вариант №21» СОДЕРЖАНИЕ TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc97133709 \h 3Раздел 1 Теоретические основы управляемости PAGEREF _Toc97133710 \h 41.1 Понятие управляемости PAGEREF _Toc97133711 \h 41.2 Факторы повышения управляемости PAGEREF _Toc97133712 \h 71.3 Методы развития управляемости организации PAGEREF _Toc97133713 \h 10Раздел 2 Анализ компании ООО «СТД «Петрович» PAGEREF _Toc97133714 \h 152.1 Общая характеристика ООО «СТД «Петрович» PAGEREF _Toc97133715 \h 152.2 Анализ состава и динамики персонала PAGEREF _Toc97133716 \h 5Раздел 3 Анализ и разработка системы социального развития в ООО «СТД «Петрович» PAGEREF _Toc97133717 \h 163.1 Анализ существующей системы социального развития персонала PAGEREF _Toc97133718 \h 163.2 Рекомендации по совершенствованию социального развития работников организации PAGEREF _Toc97133719 \h 243.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий PAGEREF _Toc97133720 \h 29ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc97133721 \h 34СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ PAGEREF _Toc97133722 \h 35ПРИЛОЖЕНИЕ 1 PAGEREF _Toc97133723 \h 36ВВЕДЕНИЕГлавным условием функционирования организации считается ее управляемость. Это полный, интегральный показатель, включающий в себя большое количество частных, особых понятий. Обратимся в начале к смыслу главного понятия.Объектом исследования является ООО «СТД «Петрович». Целью работы является углубление и закрепление теоретических и практических знаний по теме социального развития персонала, в том числе, знание основ управления социальным развитием персонала и умение применять их на практике; владение навыками анализа и диагностики состояния социальной сферы организации, способность целенаправленно и эффективно реализовывать современные технологии социальной работы с персоналом.Для реализации поставленных целей мы реализуем следующие задачи:•- проведём анализ системы социального развития компании ООО «СТД «Петрович»,•- предложим рекомендаций по ее совершенствованию,•- дадим оценку эффективности предложенных мероприятий.Помимо этого, рассмотрим теоретические аспекты резервов управляемости.Раздел 1 Теоретические основы управляемости1.1 Понятие управляемостиУправляемость (англ. control-lability) – это способность системы определенным образом в заданном направлении и временных границах реагировать на сигналы управления или на управленческое воздействие. Система управляема, если каждому воздействию управления соответствует строго определенное состояние параметров объекта, неуправляема или малоуправляема – если объект управления меняет свои параметры произвольно. Норма, или масштаб, управляемости связана со структурой организации, числом иерархических уровней и связей. Уменьшение управляемости связано с увеличением иерархических уровней и расширением структуры по вертикали. Увеличение нормы управляемости ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа иерархических уровней [1].Управление включает в себя несколько компонентов. Данные компоненты представлены на рисунке 1.1.Рисунок 1.1 –Компоненты управленияБолее подробно эти компоненты представлены в таблице 1.1.Таблица 1.1 –Компоненты управления№КомпонентыПояснение1Целенаправленное воздействиеВыражается в виде приказов, заданий, рабочих планов2СамоорганизацияЭто построение норм общения; группировка по интересам, симпатиям, антипатиям; распределение по условной шкале престиже; построение поведения на взаимном сравнении и взаимовлиянии3Организационный порядокЭто есть правила, структура, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносят в организацию для ее стабильности, устойчивостиТаким образом, управляющая подсистема не в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьируется в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т.д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами предприятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема – управляемость динамичных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных объединений и фирм, которые подчас включают в себя организации, расположенные в разных районах, на большом расстоянии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количественными параметрами дело далеко не исчерпывается.Целенаправленное управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т.е. планирующая способность управления, а с другой – свойства данного объекта, его природа [2].Авторы некоторых межотраслевых методик по совершенствованию организационных структур приводят следующие рекомендуемые значения нормы управляемости: не более 10-12 чел. - для руководителей организаций и их первых заместителей; не менее 7-10 чел. - для функциональных отделов; не менее 4-6 чел. - для функциональных бюро; 15-20 чел. - для технологических и конструкторских отделов; 7-10 чел. - для технологических и конструкторских бюро. Заместитель руководителя структурного подразделения вводится, обычно, при превышении в 1,5 раза нормы управляемости.Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами предприятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений служб, филиалов. Другая проблема -управляемость динамичных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам. Также, можно сказать, что управляемость – это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом. Именно управляемость отражает объем и характер власти и является одной из важнейших характеристик управления.Конечно, каждому менеджеру хотелось бы иметь высокую управляемость. Но отчего зависит повышение или снижение управляемости? Можно ли ее регулировать?1.2 Факторы повышения управляемостиНа масштаб управляемости влияют факторы, связанные с характеристиками выполняемой работы, с характеристиками субъектов управления, с характеристиками организации и процесса управления. Управляемость может использоваться как комплексный критерий эффективности деятельности организации. Границы управляемости определяются сложностью управляемого объекта, расхождением между формальной и неформальной структурами, полнотой и достоверностью информации, качеством решений и др. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения.Сочетание и взаимное влияние таких факторов, как авторитет, нормы деловой культуры, принятые на предприятии, общая политика руководства, атмосфера в коллективе и другие, определяет степень управляемости объекта.Отсутствие подчинения характеризует ситуацию снижения степени управляемости. Таким образом, нельзя не учитывать тот факт, что во всех случаях воздействия на работников обязательно существует их ответная реакция. Это не обязательно сила, направленная в противоположную сторону. Направленность реакции определяется конкретной ситуацией, личностью руководителя, готовностью подчиненного к выполнению работы и др.Реакция на управленческие воздействия, в том числе и использование власти, может быть позитивной и негативной, т.е. содействующей или затрудняющей достижение желаемой цели (рисунок 1.2) [6] Рисунок 1.2 – Типы реакций на воздействие Позитивная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие подчиненный может реагировать и действовать.Негативная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие руководителя со стороны подчиненного могут осуществляться действия, которые демонстрируют его несогласие и нежелание выполнять указание. Типы реакций подробно разобраны в таблице 1.2.Таблица 1.2 – Описание типов реакций на воздействиеТип реакцииПояснениеПозитивная реакцияАдекватное действиеТочно в соответствии с полученным заданиемИнициативное действиеПодход к выполнению задания активно: осмысливается, обдумываются способы и методы выполненияТворческое действиеанализируется сложившаяся ситуацию, продумываются варианты решения и представляются руководителюНегативная реакцияБездействиеПодчиненный под разными предлогами оттягивает выполнение задания руководителя; может объяснять это нехваткой информации, ресурсов, наличием более «срочного» дела и т.п.ПротиводействиеНа первый взгляд кажется, что такого быть не может — подчиненный не может выступать против решений руководителя. Но противодействие может быть скрытым, завуалированным, но весьма серьезным. В таком случае руководитель очень скоро начинает ощущать психологическое сопротивление со стороны подчиненных, их неготовность сотрудничать, что указывает на потерю управляемости;Формальное действиеЧеловек работает строго в рамках полученного задания, зачастую даже не осмысливая его. Формализм может приводить к тому, что работа выполнена, но пользы от нее нет, так как исполнитель не понял цель и не подумал о согласовании своего задания с заданиями других сотрудников. Кроме того, в практике современного управления все чаще встречаются ситуации, когда требуется принять решение, связанное с риском и неопределенностью, требующее совместных усилий руководителя и всех специалистов, владеющих необходимыми знаниями и информацией. В таких ситуациях формальное выполнение «своей» работы и игнорирование необходимости выходить за ее пределы может быть расценено как противодействиеВсе остальные факторы являются составными частями вышеназванных. С теоретической точки зрения значимость этих факторов для обеспечения соответствующего уровня управляемости не вызывает сомнений.1.3 Методы развития управляемости организацииДля решения проблемы повышения уровня управляемости организации построена модель развития управляемости организации. Данная модель представлена шестью уровнями анализа и на его основе разработанными рекомендациями по повышению управляемости организации (рисунок 1.3) На каждом из указанных уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы их решения.На первом этапе анализа происходит оценка фактического уровня управляемости. Основной критерий измерения - степень осуществляемости управленческих решений.Второй этап заключается в выявлении причин неуправляемости. В ходе исследования было установлено, что среди основных причин неуправляемости первое место занимает исполнительская дисциплина, второе место принадлежит порокам в самих решениях и на последнем месте оказались непредвиденные обстоятельства. Все факторы, оказывающие влияние на эти причины, можно объединить в три основные группы:- профессионализм управленцев;- коммуникационный процесс;- организационная структура.На третьем этапе осуществляется анализ состояния выявленных факторов в организации, позволяющий определить резервы повышения управляемости организации.На четвертом этапе в зависимости от результатов этапов 2 и 3 осуществляется конкретизация мероприятий по развитию управляемости организации.На пятом этапе происходит внедрение разработанных мероприятий, позволяющих повысить управляемость организации. Здесь либо по отдельности, либо совместно применяются две основные методики внедрения:1) обучение, т.е. мероприятия, предполагающие изменение информационной основы деятельности;2) осуществление структурных мероприятий, направленных на координацию работы организации.Последним этапом остается оценить достигнутый уровень управляемости. В качестве ожидаемого результата должно стать увеличение степени реализации принятых управленческих решений, и как следствие, повышение уровня управляемости организации. Данные этапы представлены на рисунке 1.3.Еще одним методом повышения управляемости является верное построение организационной структуры.Повышению уровня управляемости предприятия может способствовать построение рациональной организационной структуры управления. Наиболее предпочтительным представляется рассмотрение организационной структуры на трех уровнях взаимодействия (таблица 1.3).Рисунок 1.3 – Модель развития управляемости организацииТаблица 1.3 – Типы организационных структурУровни взаимодействияТипы структур1. Взаимодействие с внешней средойМеханистическаяОрганическая2. Взаимодействие подразделенийЛинейно-функциональнаяДивизиональнаяМатричная3. Взаимодействие с человекомКорпоративнаяИндивидуальная-60960195580005461019685000Ориентация на внутренние проблемыОриентация на потребителяДля определения нормы управляемости на разных иерархических уровнях, для конкретного предприятия необходимо проанализировать ряд факторов:1. сложность, схожесть и территориальная удаленность работ;2. уровень подготовки руководителя и его подчиненных;3. степень стабильности, ясности в постановке целей, делегирование прав и ответственности, техника коммуникации, уровень потребности в личных контактах.Определив нормы управляемости, в дальнейшем в связи с ростом предприятие может столкнуться с необходимостью увеличивать количество уровней иерархии. Это ведет к вертикальному росту организационной структуры и снижению эффективности ее функционирования. Решая эту проблему, обычно выделяют два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.При узкой норме управляемости количество подчиненных у одного руководителя минимально. Ему легче контролировать их работу, делать это более качественно. Однако у руководителя, не очень загруженного руководящей работой, может возникнуть желание вмешиваться в непосредственную работу подчиненных, что крайне нежелательно.Широкая норма управляемости характеризуется, напротив, максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. имея много подчиненных, менеджер вынужден делегировать часть своих полномочий, что является положительной тенденцией. Однако неспособность лично контролировать работу каждого подчиненного может привести к выходу ситуации из-под контроля.Раздел 2 Анализ компании ООО «СТД «Петрович»2.1 Общая характеристика ООО «СТД «Петрович»ООО «Строительный торговый дом «Петрович» (ООО «СТД «Петрович») – частная российская компания, специализирующаяся на торговле строительными материалами на рынке Северо-Западного региона.Компания была основана в 1995 году под названием «Петрокон». В 1998 году ООО «Петрокон» переименован в Компанию «СТД «Петрович».Строительный Торговый Дом «Петрович» специализируется на торговле строительными и отделочными материалами. Компании принадлежит сеть из девятнадцати строительных торговых центров в Санкт-Петербурге, СЗФО и ЦФО, металлобаза и производственные площадки. Ассортимент компании насчитывает более 24 тысяч единиц. Основная деятельность Компании «СТД «Петрович» – это предоставление услуг по продаже и погрузке строительных материалов, а также оказание сопутствующих услуг:· Доставка и подъем продукции;· Распил материалов;· Колировка краски;· Прокат инструмента;· Вывоз мусора;· Переработка лесопиломатериалов.Миссия организации –путем постоянного развития, мы строим достойную жизнь для специалистов, успешный бизнес для партнеров, прочный фундамент для общества, мы строим жизнь.В «Петрович» потребитель может выбрать любой удобный для него способ покупки и оплаты: через колл-центр, сайт, мобильное приложение или непосредственно в магазине. Для юридических лиц действуют индивидуальные цены и отсрочка платежа. Для физических лиц разработана программа лояльности «Клуб друзей Петровича», которая сегодня насчитывает 400 тысяч активных участников.В компании работает более 5900 сотрудников.СТД «Петрович» остается самым быстрорастущим игроком на рынке DIY (по версии INFOLine) и крупнейшим отечественным ритейлером товаров для строительства и ремонта. В 2017 году его оборот вырос на 22%, а в 2018 году компания сумела достичь рекордных в своей истории показателей: прирасти на 30,55% (вместо запланированных 20%) с выручкой 49,3 млрд руб. Оборот e-com достиг 18 млрд руб. Хорошую динамику демонстрирует как мобильное приложение, так и интернет-магазин Petrovich.ru, который по данным DataInsight «E-Commerce Index TOP-100 2018» вошел в топ-10 лучших интернет-магазинов страны.Организационная структура компании ООО «СТД «Петрович» представлена в рисунке 2.1.right63500Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «СТД «Петрович»Тип организационной структуры – линейно-функциональный. Эта структура обеспечивает максимальную стабильность предприятия. Эта структура обеспечивает четкое разделения труда, но при возникновении сложных и нестандартных ситуаций, возникает необходимость согласования пути решения проблемы с высшим руководством, этот момент можно отметить как недостаток.Каждый работник имеет одного только руководителя, что является несомненно достоинством и позволяет избежать конфликтов на рабочем месте. А каждый линейный руководитель подчиняется генеральному директору.В организации более 100 отделов.Таблица 2.1 - Общая характеристика «СТД «Петрович»Полное наименование предприятияСтроительный торговый дом «Петрович»Форма собственностиЧастная собственностьГод основания2006Юридический адрес192241, г Санкт-Петербург, улица Софийская, дом 59 корпус 2 стр1, помещение 44Основные направления деятельностиТорговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованиемКонтактные данныеТелефон: 8 (812) 329-01-95E-mail: info@petrovich.ruСайт: www.petrovichstd.ruУставный капитал2 085 000,00 руб.Генеральный директорМовчан Евгений МихайловичИНН7802348846КПП781601001ОГРН1067847545655Код ОКПО1067847545655Код ОКАТО40296000000Форма собственности (ОКФС)Частная собственность, 16Организационно-правовая форма (ОКОПФ)Общество с ограниченной ответственностью, 12300Коды ОКВЭД46.73; 46.44; 46.74; 93.11; 93.12; 93.19Система менеджмента качества СТД «Петрович» соответствует требованиям международного стандарта ISO 90011.В организации оп данным на 2020 год есть 30 филиала – офисы продаж и базы. На рисунке 2.2 представлена организационная структура магазина.Рисунок 2.2 – Организационная структура СТЦ СофийскаяПолное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Строительный торговый дом «Петрович». Главный офис – в Санкт-Петербурге по адресу 6-й Верхний переулок, дом 12а.Генеральный директор компании – Мовчан Евгений Михайлович, на посту с 2015 года.В таблице 2.2 представлен краткий анализ хозяйственной, финансовой деятельности, а также экономическое состояние исследуемого объекта.Таблица 2.2 – Основные финансовые результаты деятельности «СТД «Петрович» Наименование показателя20182019Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %Выручка, тыс. руб.48 501 48659 238 36210 736 876122,1%Себестоимость продаж, тыс. руб.35 206 30043 370 9008 164 600123,2%Чистая прибыль, тыс. руб.2 103 9502 921 420817 470138,9%Денежные средства, тыс. руб.13 355 90017 202 6003 846 700128,8%Краткосрочные обязательства, тыс. руб.7 394 7608 959 6401 564 880121,2%Долгосрочные обязательства, тыс. руб.42 59153 02210 431124,5%Среднесписочная численность работников, чел.5 9736 541568109,5%Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.47553117%Производительность труда, тыс.руб./чел5 8946 631737112,5%2.2 Анализ состава и динамики персоналаДля проведения анализа возьмем строительный торговый центр Софийская. Штат организации состоит из 273 человек. Ниже в таблице 2.3 приведена структура персонала.Таблица 2.3 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсамиКатегория персоналаЧисленность за 2018 годПроцентобеспеченности, %Численность за 2019 годПроцентобеспеченности, %планфактпланфактСреднесписочная численностьработников260264101,5270273101,1Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что в 2017 и 2018 годах процент обеспеченности более 100%, следовательно, организация набрала плановое количество персонала и в тот, и в другой год. Чтобы более детально рассмотреть процесс набора сотрудников составим таблицу 2.4 среднесписочной численности по месяцам.Таблица 2.4 – Среднесписочная численность по месяцамМесяц20172018Январь251264Февраль252266Март250262Апрель250263Май255267Июнь254267Июль257264Август255267Сентябрь260266Октябрь262263Ноябрь259270Декабрь264273Область управления персоналом также кадровые возможности считаются стратегическим условиями успеха торговой организации в целом.Ниже в таблице 2.5 предоставлен качественный анализ кадров в период за 2017-2018г.Таблица 2.5 – Качественный анализ персоналаПоказатель20172018Абсол. измен., чел.Темп роста, %Кол-во сотруд., чел.Удельный вес, %Кол-во сотруд., чел.Удельный вес, %Всего26410027310091,03ПолМужской1957420374,381,04Женский69267025,711,01Возраст18-25145,3207,361,4326-3515859,816259,341,0336-456022,7682581,1346-553011,4228-80,7356 и старше20,810,410,50ОбразованиеНеполное среднее20,820,701,00Среднее общее5320,14817,5-50,91Среднее специал.6323,95721-60,90Неоконч.высшее4617,44215,4-40,91Высшее10037,812445,4241,24Рабочий стаждо 1 года103,893,3-10,90от 1 до 55420,56423,4101,19от 5 до 1014153,413950,9-20,99от 10 до 154215,94115,0-10,98от 15 до 20155,7186,631,20свыше 2020,820,701,00Рисунок 2.3 – График качественного анализа персонала по половому признаку за 2017-2018 гг.Рисунок 2.4 – Диаграмма качественного анализа персонала по образовательному признаку за 2017 годРисунок 2.5 – Диаграмма качественного анализа персонала по образовательному признаку за 2018 годПо данным таблиц и графикам видно, что в организации довольно стабилен качественный состав персонала за 2018 и 2019 гг. Теперь проведем анализ показателей движения рабочей силы в организации в таблице 2.6.Таблица 2.6 – Движение рабочей силы в «СТД «Петрович» Показатель20172018Абсолют. изменен.Относит. измен., %Среднесписочная численность работников на начало года, чел.251264131,05Принято работников за год. – всего, чел. в том числе182021,5-принято нанимателем141621,5- по направлению из числа окончивших учебные заведения4401- переведены из других организаций----Уволено работников за год: - всего, чел. в том числе81131,38- уход на пенсию1212- по призыву на военную службу21-12- переходу на учебу0110- сокращению численности----- по собств. желанию в связи с прекращением трудового договора (контракта)3742,3- инициативе администрации за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины20-20Списочная численность работников на конец года26427391,03Среднесписочная численность работников за год, чел.255266111,04Число работников со стажем более 5 лет20020001Число работников, проработавших ворганизации в течение года (с 1 января по31 декабря) включительно23824241,02Число работников, прошедших повышениеквалификации, чел.10256-461,8Коэффициент оборота кадров по приему, % 4,92%2,93%Коэффициент оборота кадров по выбытию, % 3,03%4,03%Коэффициент общего оборота кадров, % 7,96%6,96%Коэффициент объективного оборота кадров, % 0,004%0,007%Коэффициент текучести кадров, % 3,03%4,03%Коэффициент восполнения кадров, % 1,6%0,73%Коэффициент стабильности кадров, % 0,03%0,04%Коэффициент постоянства кадров, % 0,03%0,04%1)Коэффициент оборота по приему — это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.Кп =Чпр / Чср *1002017 год: 13/264 * 100 = 4,92%2018 год: 8/273 * 100 = 2,93%2)Коэффициент оборота по увольнению — это число уволенных с работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.Ку = Чу / Чср*1002017 год: 8/264 * 100 = 3,03%2018 год: 11/273 * 100 = 4,03%3)Расчет коэффициента общего оборота производится по следующей формуле:Ко = (Чп + Чу) / Чср2017 год: (13+8)/264*100 = 7,96%2018 год: (8+11)/273*100 = 6,96%4)Коэффициент объективного оборота кадров находится по формуле:Ко = Чоб / Чср,Где Чоб – численность работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам (призыв в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение, перевод на другие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государственных обязанностей). Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персонала в конкретный временной период.2017 год: 1/264 = 0,0042018 год: 2/273 = 0,0075)Коэффициент текучести кадров находится по формуле: Чувол – количество уволившихся из организации за отчетный период, деленное на ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.Ктек=Чувол/Чср *1002017 год: 8/264 * 100 = 3,03%2018 год: 11/273 * 100 = 4,03%6)Коэффициент восполнения кадров рассчитывается путем деления численности принятых за период работников на численность выбывших работников за этот период:Квп = Чп/ЧуволЕсли Квп=1, то имеет место полная количественная замена убывших работников новыми; если Квп<1, то наблюдается нехватка или сокращение персонала; если Квп>1, то наблюдается дополнительная потребность в работниках.2017 год: 13/8 = 1,62018 год: 8/11 = 0,737)Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как отношение числа уволившихся по разным причинам к сумме среднесписочной численности работников и работников, принятых за год. Чем ближе значение Кст к 1 тем более стабильным является кадровый состав персонала.Кст = Чувол/ (Чсп+Чп)2017 год: 8/ (13+264) = 0,032018 год: 11/ (8+273) = 0,048)Коэффициент постоянства кадров рассчитывается какКпк = Чр/Чкгде Чр – число работников, отработавших весь отчетный периодЧк – число работников на конец отчетного периода2017 год: 8/264 = 0,032018 год: 11/273 = 0,04Таблица 2.7 – Анализ использования персоналаПоказатель20172018Абсол. измен.Темп роста, %Среднегодовая численность персонала, чел 26427391,03В том числе рабочих170184141,08Удельный вес рабочих в общей численности работников 64,467,431,05Календарное количество дней36536501В том числе:Праздничные и выходные дни11811801Номинальный фонд рабочего времени, дни24724701Неявки на работу, дни196205361,21В том числе:Ежегодные отпуска889571,08Отпуска по учебе4222Отпуска по берем. и родам67-10,86Дополнительные отпуска с разрешенияадминистрации1110-10,91Болезни7770-70,91Прогулы61041,67Простои2422Явочный фонд рабочего времени. Отработано дней одним работником за год, дней (Кд)24624601Отработано часов одним работником за год, часов1 9681 96801Средняя продолжительность рабочего дня, ч8801Общий фонд рабочего времени, чел- часов519 552537 26417 7121,03Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работающим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности работающих (Чр), количества отработанных дней одним работающим в среднем за год (Кд) и средней продолжительности рабочего дня (Прд).ФРВ=Чр * Кд * Прд,Далее проанализировать за счет изменения каких показателей наибольшее всего изменился фонд рабочего времени.ФРВ=264*246*8= 519 552 – 2017 годФРВ=273*246*8=537 264 – 2018 годДалее проанализировать за счет изменения каких показателей наибольшее всего изменился фонд рабочего времени.за счет изменения численности:ФРВ(Чр) = (Чр1-Чр2) * Кд * ПрдФРВ(Чр) = (273-264) *246*8= 17 712 - 2017 год ФРВ(Чр) = (273-264) *246*8= 17 712 – 2018 годза счет изменения количества отработанных дней:ФРВ(Кд) = Чр* (Кд1 – Кд2) * ПрдФРВ(Кд) = 273*(246-246) *8= 0 – 2017 год138557027432000за счет изменения продолжительности рабочего дня:ФРВ(Прд) = Чр* Кд * (Прд1-Прд2)ФРВ(Прд) = 273*246*(8-8) = 0 – 2017 годТаблица 2.8– Анализ производительности трудаПоказатель20172018Абсол. измен.Темп роста, %Среднегодовая численность персонала, чел 26427391,03Объем производства продукции, тыс. руб.1 545 2842 021 050 475 766 1,31Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 5853,490907403,110984-1549,7-18940,790,83Выработка рабочего:среднедневная, тыс. руб. среднечасовая, тыс. руб.6281,68215,7-1934,10,76Среднегодовая выработка работника = Объем продукции/численность работников1 545 284 /264 = 5 853,4 тыс. руб. за 20172 021 050 /273 = 7 403,1 тыс. руб. за 2018Среднегодовая выработка = Объем продукции/численность рабочих1 545 284 /170 = 9 090 тыс. руб. за 20172 021 050 /184 = 10 984 тыс. руб. за 2018Среднедневная выработка = объем продукции/отработано дней одним рабочим1 545 284 /246 = 6 281,6 тыс. руб. за 20172 021 050 /246 = 8 215,7 тыс. руб. за 2018Среднечасовая выработка = объем продукции/отработано часов одним рабочим1 545 284 /1968 = 785,2 тыс. руб. за 20172 021 050 /1968 = 1 027 тыс. руб. за 2018Раздел 3 Анализ и разработка системы социального развития в ООО «СТД «Петрович»3.1 Анализ существующей системы социального развития персоналаПроведем анализ существующей системы социального развития персонала ООО «СТД «Петрович». Для этого проведем сбор данных для расчета показателей системы социального развития – Таблица 3.1.Талица 3.1 – Данные для расчета основных показателей оценки социального развитияПоказатели20172018Среднесписочная численность работающих264273Число травм79Число профессиональных заболеваний00Дни нетрудоспособности7770Число обеспеченных жильем9081Число путевок на 12-дневный отдых3434Число сотрудников, нуждающихся в путевках3032Число уволенных811Число имеющих образование216229Число повышающих квалификацию59102Талица 3.2 – Аналитическая информация о состоянии условий труда и охраны трудаНаличие в организации:2018Коллективного договора (да/нет) да- наличие в коллективном договоре мероприятий по охране труда (да/нет) даОборудованного кабинета по охране труда (да/нет) даКомитета (комиссии) по охране труда (да/нет) нетУполномоченного лица по охране труда (да/нет) даДолжности специалиста по охране труда (да/нет) нетДоговора со специалистами или с организациями, оказывающими услуги в области охраны труда (да/нет) даЧисленность работников организаций, подлежащих прохождению предварительных и периодических медицинских осмотров (человек) 267Обеспечение работников организации сертифицированными средствами индивидуальной защиты, в % к нормам 98Общее количество сотрудников, которые прошли обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в обучающих организациях (человек) 264Количество несчастных случаев на производстве, шт 8Численность пострадавших на производстве с утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более, всего (человек) 6Численность лиц с впервые установленным диагнозом профессионального заболевания (человек) 0Общая сумма затрат на мероприятия по улучшению условий и охране труда, всего (тыс. руб.) 606,6в том числе на 1 работника (руб.) 2 200Количество организованных и проведенных семинаров, конференций, выставок и других мероприятий по охране труда (единиц)30Далее анализировалось существующее положение на предприятии, которое представлено в таблице 3.3 в динамике за 2 года. Под таблицей представлены формулы расчета и сам расчет коэффициентов.Таблица 3.3 – Показатели системы социального развития Показатели 20192017 Показатели условий труда и охраны здоровья Показатель общего травматизма Коэффициент частоты травматизма Коэффициент тяжести травматизма Уровень профессиональных заболеваний Уровень временной нетрудоспособности Коэффициент обеспеченности лечебно-оздоровительными мероприятиями 0000,14000000,0600Показатели культурных и социально-бытовых условий. Уровень обеспеченности жильем Доля предоставляемого жилья приезжим работникам к числу востребованных Обеспечение жильем работников, приглашенных из других регионов Качество предоставляемого жилья Индикатор характеристики жилья работников Срок оборачиваемости очереди на получение жилья Обеспеченность местами в д/с 1-----11-----1Оплата и дисциплина труда Коэффициент трудового абсентеизма 0,024 0,041Общие показатели социальной стабильности Уровень стабильности кадров Уровень культурно-массовой работы Уровень спортивной работы Коэффициент образовательного уровня Уровень профессиональной подготовки ---2,81----2.96-Показатели состояния производственной среды Коэффициент соответствия рабочих мест типовым: Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями: Коэффициент условий производственного быта 0,961-0,991 -Коэффициент частоты травматизма Кч=Т*100Рс Кч- коэффициент частоты травматизмаТ- число несчастных случаев за учетный периодРс- среднесписочное число работающих за отчетный периодРассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) год. Кч1=7*100264=2,65 Кч2=9*100273=3,3 Коэффициент тяжести травматизмаКт=ДТКт- Коэффициент тяжести травматизмаД- Суммарное число рабочих дней нетрудоспособности за отчетный периодТ-число травм за отчетный периодРассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) год.Кт1 =0Кт2 =0Коэффициент обеспеченности лечебно- оздоровительными мероприятиямиОДО=ЧП12СНП ОДО – обеспеченность домами отдыха;ЧП12 – число путевок на 12-денвный срок;СНП – число сотрудников, нуждающихся в путевкахРассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) год.ОДО1=3430=1,13 ОДО2=3432=1,06 Коэффициент трудового абсентеизма (дней)КА=НСТ КА- коэффициент абсентеизмаНС- количество дней отсутствия сотрудника на работеТ- количество дней в исследуемом периодеРассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) год.КА1=6247=0,024 КА2=10247=0,041 Коэффициент образовательного уровняК1,2=inБI*NiNp где Бi – балл, соответствующий i-му уровню образования; —количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;Np – общая численность рабочих, человек;n– количество i-x образовательных уровней.Балл, присваиваемый каждый уровню образования:- незаконченному образованию соответствует 1 балл;- среднему образованию - 2 балла;- среднему специальному - 3 балла;- высшему и далее - 4 баллов.Рассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) годК1=in1*47+2*53+3*63+4*100264=2,81 К2=in1*44+2*48+4*57+4*124273=2,96 Коэффициент соответствия рабочих мест типовымК2.1=MaMo Ма – количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.);Мо – общее количество рабочих мест.Рассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) годК2.11=260264=0,96 К2.12=270273=0,99 Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениямиK2.2=1nAфiAni где Афi, Анi – соответственно фактическое и нормативное количество санитарно-гигиенических устройств г-го вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т. д.). В крупных организациях рекомендуется определять данный коэффициент по каждому структурному подразделению, дочерним предприятиям, филиалам и т. д. В этом случае используется показатель, имеющий наименьшее значение.Социальный ориентир [K2,2] = 1, что свидетельствует о 100 %-ной обеспеченности санитарно-гигиеническими устройствами, согласно типовым санитарным нормам.Рассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) годK2.2(1,2)=1n200200=1 Коэффициент условий производственного бытаK2.3=1nBфiBрi Bфi, Внi – соответственно фактическое и нормативное количество наименований i-го вида производственного быта (мест в столовой, столов заказов, объектов бытового обслуживания и т. д.).Социальный ориентир [K2,3] = 1. Необходимо отметить, что перечень санитарно-гигиенических устройств и некоторые показатели производственного быта предусмотрены СНиП 11-92-76 «Нормы проектирования. Вспомогательные здания и помещения промышленных предприятий».Рассчитаем данный коэффициент за 2017 (1) и 2018 (2) годK2.3(1)=1n270264=1,02 K2.32=1n270273=0,99 Таблица 3.4 – Показатели социального паспорта организацииПоказатели20172018Норма Часть 1 –. «Гуманизация труда»Раздел 1 «Социальные условия труда»1.Коэффициент квалифицированности (K1.1).3,93,9412.Коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов (К1,2).0,840,8523.Коэффициент повышения квалификации кадров (К1,3)0,760,870,24.Коэффициент стабильности кадров (К1,4)0,890,880,8Раздел 2 «Условия труда и культурно-бытовые условия»5.Коэффициент соответствия рабочих мест типовым (К2,1)0,930,9416.Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями (К2,2)0,980,990,97.Коэффициент условий производственного быта (К2,3)0,830,811Раздел 3 «Оплата и дисциплина труда»8.Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации и в регионе К3,1)1,031,010,99.Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников К3,2)1,501,52110. Коэффициент уровня трудовой дисциплины (измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину) (К3,3)0,050,070,33Часть 2 – Социальная инфраструктураРаздел 4 «Состояние объектов социальной инфраструктуры»11. Коэффициент обеспеченности жильем (К4,1) 001- обеспечение жильем работников, приглашенных из других регионов (П4.1.1) 00- удовлетворение спроса на жилье работников организации за отчетный период (П4.1.2)0012. Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями (К4,2)00213. Коэффициент обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями (К4,3)00114. Коэффициент обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями (К4,4)00115. Коэффициент обеспеченности спортивными сооружениями (К4,5)001Ниже представим результаты проведенных расчетов, но стоит отметить, что часть показателей была взята из ранее рассчитанных таблиц.Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников:Ксоот = Зар. плата руководителязар. плата работника низкооплач. категорииКсоот2017 = 45/30 = 1,03Ксоот2018 = 47/31 = 1,01В компании ООО «СТД «Петрович» хорошие условия труда, а программа производственного контроля, согласно которой компания ежегодно заказывает платную проверку, которая хорошо организована и качественно выполняется. Хорошие показатели оценки социального развития, хороший социальный пакет, высокие показатели условий труда. Все коэффициенты и уровни системы социального развития в норме.3.2 Рекомендации по совершенствованию социального развития работников организации Для разработки рекомендаций необходимо сначала выявить основные проблемы в области социального развития персонала. Диагностику проблем социального развития организации надо провести с помощью опроса - анонимного анкетирования. Цель анкетирования – выявить социальные проблемы в организации и факторы, определяющие их возникновения.Для исследования сотрудников в организации ООО «СТД «Петрович» проведем опрос по средствам анкеты, которая представлена в Приложении 1. Анкета была роздана 26 сотрудникам данной компании, которые приняли участие в опросе, опрошенные работники относятся к разным отделам и разным категориям сотрудников на предприятии. Таблица 3.5 - Результаты анкетированияФакторы удовлетворенностиКоличество соответствующих ответов, чел.Общее кол-во опраши-ваемых, чел.Совершенно удовлетворенПожалуй, удовлетворенСовершенно не удовлетворенЗатрудняюсь ответитьУлучшение состоянияУхудшение состояния1. Выбранная профессия137511610262. Содержание труда11843521263. Организация труда9962818264. Оплата труда35991115265. Отношения в коллективе1044862026б. Стиль и методы работы810621412267. Отношение администрации к нуждам работников12932620268. Перспективы профессионального роста115461610269. Объективность оценки работы руководителем59848182610. Уровень информированности o делах предприятия77665212611. Возможность влиять на дела в коллективе57952242612. Социально - бытовые условия на производстве954802626Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле:У =,где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору; Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «, пожалуй, удовлетворен"; Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников; Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа "затрудняюсь ответить": Нобщ - общая численность опрашиваемых; К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: "совершенно удовлетворен", «, пожалуй, удовлетворен", и "совершенно не удовлетворен".Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривается для каждого из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности.Ранг факторов, влияющих на уровень удовлетворенности трудом, определяется по следующей схеме: фактору, по которому отмечен наивысший уровень удовлетворенности, присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя У. Результаты расчетов представлены таблице 3.6, в которой последовательность оцениваемых факторов определяется в соответствии с их рангом.Таблица 3.6 - Обобщающая оценка степени удовлетворенности работойФакторы удовлетворенностиСтепень удовлетворенности трудом (У)Ранг фактора7. Отношение администрации к нуждам работников1,3818. Перспективы профессионального роста1,3525. Отношения в коллективе1,3331. Выбранная профессия1,3242. Содержание труда1,30512. Социально - бытовыеусловия на производстве1,2863. Организация труда1,137б. Стиль и методы работы1,08810. Уровень информированности o делах предприятия1,0599. Объективность оценки работы руководителем0,861011. Возможность влиять на дела в коллективе0,81114. Оплата труда0,6512Рассматривая количественные значения показателя У по каждому фактору. Можно отметить, что максимально возможное значение показателя У=2. Такой результат может быть получен только в том случае, если все без исключения респонденты ответили, что они совершенно удовлетворены реализацией рассматриваемого фактора, в данном опросе такого результата нет. При значении показателя У=1, можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом. Соответственно, значение У<1 свидетельствует о имеющей место неудовлетворенности трудом работников исследуемого подразделения. Самым неудовлетворенным фактором оказалась оплата труда. Для большей наглядности проиллюстрируем полученные результаты графиком рисунок 3.1Рисунок 3.1 - Данные анкетированияВ завершение анализа необходимо подробно остановиться на результатах опроса, представленных в двух последних графах анкеты, т.е. оценить изменения состояния факторов, влияющих на удовлетворенность трудом работников подразделения за последний год. Если по какому-либо фактору большинство респондентов отмечают улучшение, это свидетельствует о положительных изменениях в организации. И наоборот, если большая часть опрошенных отмечает ухудшение ситуации по какому-либо из рассматриваемых факторов, это свидетельствует об ослаблении внимания руководства к проблемам подчиненных. На основании результатов анкетирования и расчёта индекса удовлетворенности работников были выявлены проблемы социального развития персонала, представленные в таблице 3.7.Таблица 3.7– Проблемы социального развития персонала№Проблемы1Часть работников не чувствует, что организация ценит их и признаёт заслуги, ценности работника и предприятия не всегда совпадают. 2Часть работников не готова работать долго в организации и рекомендовать работу в компании друзьям и знакомым.3Часть сотрудников не удовлетворены своевременностью, полнотой и достоверностью информации о деятельности организации.4Информированность: По итогам проведенного анкетирования было выявлено, что среди сотрудников большинство считает, что их руководители не прислушиваются к жалобам своих подчиненных, не учитывают их пожелания, касаемо рабочего процесса.5Социальные: По итогам проведенного анкетирования было выявлено, что 10 из 26 опрошенных сотрудников не удовлетворены их отношениями с коллегами, также у опрошенных наблюдаются конфликты в коллективе, а также часть опрошенных сотрудников считает своих коллег менее квалифицированными.Таким образом, проведенное исследование с использованием метода анкетирования позволило выявить степень удовлетворенности работников в сфере материального стимулирования, условий труда, соблюдении дисциплины, отношений с руководством, социально-психологического климата, вовлеченности и лояльности сотрудников. Также оно позволило обозначить слабые места социального развития персонала непосредственно по факторам, от которых зависит качество трудовой жизни работника. 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятийНа основе проведенного анкетирования среди 26 сотрудников из разных подразделений и разных должностей, были выявлены проблемы, которые влияют на социальное развитие компании ООО «СТД «Петрович». Для решения данных проблем будут предложены мероприятия по их решению, мероприятия будут перечислены в таблице 3.8 – Цели и задачи реализации проектных мероприятий.Как уже было сказано выше, в ходе анкетирования были выявлены основные проблемы в социальном развитии персонала, они связаны со следующими факторами: Информированность, социальные. Для решения проблемы информированности и устранения недовольства со стороны сотрудников, что их руководители не прислушиваются к жалобам своих подчиненных, не учитывают их пожелания, касаемо рабочего процесса, я предлагаю создать в каждом отделе доску для жалоб и предложений сотрудников, каждые месяц будет проводиться совещание по данным жалобам и предложениям. Это могут быть обычные рабочие момент, как, например, недовольство со стороны сотрудников, связанное с распределением обязанностей между всем отделом, организация рабочего процесса, так и обустроенность рабочих мест. После прочтения всех записок на доске сотрудники смогут провести анонимное голосование за каждое из предложений или за решения каждой из проблем, после подсчета голосов и обсуждения принятое решение будет реализовываться. Данное мероприятие позволит сотрудникам чувствовать свою значимость для руководителей, что начальнику не все равно на проблемы в коллективе, это может решить внутренние разногласия в отделе, за счет данного мероприятия в отделе создастся некая «демократия».Для решения социальной проблемы и устранения недовольства со стороны сотрудников, что их отношениями с коллегами неудовлетворительны, также у опрошенных наблюдаются конфликты в коллективе, а также часть опрошенных сотрудников считает своих коллег менее квалифицированными, я предлагаю ввести в штат компании корпоративного психолога, который будет проводить как частные сеансы, так и по настоянию руководителя будет проводить парные сессии для работников. У которых наблюдается довольно сильный конфликт. Отношения внутри коллектива очень влияют на работу, поэтому необходимо поддерживать социальный климат в компании на хорошем уровне, иначе разлад между коллегами будет осложнять работу в отделе или подразделении. Для решения проблемы с квалификацией сотрудников считаю необходимым ввести обязательное тестирование для определения их знаний непосредственно по их специальности и специфике работы. Данное тестирование будет разработано отделом корпоративного развития, к ему прохождению будут обязаны все сотрудники дважды в год. Это позволит отслеживать динамику их прогресса или регресса. Если у сотрудника по итогам второго тестирования не будет наблюдаться улучшение, то тогда его будут лишать премии на усмотрение руководителя. Данное мероприятие позволит отслеживать квалификацию сотрудников. Таблица 3.8– Цели и задачи реализации проектных мероприятийМероприятиеЦелиЗадачиПредполагаемый эффектДоска для жалоб и предложенийУлучшить отношение между сотрудниками и руководителемСоздать «урну» для жалоб и предложений в каждом отделе, повсеместно внедрить данное мероприятие во всей организацииУлучшение отношений между руководителем и его сотрудникамиВнедрение в организации штатного психологаПомощь сотрудникамРешить конфликты между сотрудниками или их собственные проблемыУлучшение социального климата в коллективе, помощь сотрудникам в решении их проблемПроведение профессионального тестированияОтслеживание квалифицированности персоналаУлучшить квалификацию сотрудников, постоянное отслеживание их прогресса или регрессаПовышение профессионализма среди сотрудниковПубличное признание заслуг работникаПовышение чувства значимости, самооценки сотрудникаИнформирование руководителей подразделений, менеджеровПовышение лояльности персоналаДалее рассчитаем затраты на внедрение предложенных мероприятий. Затраты представим в таблице 3.9 Затраты предприятия на внедрение рекомендацийТаблица 3.9 – Затраты предприятия на внедрение рекомендацийСтатья затратСтоимость, рубКол-во, штОбщая сумма, тыс.рубПЕРВОЕ мероприятие «Урна» для жалобы80032,4ВТОРОЕ мероприятие Внедрение в организации штатного психолога10 0001120ТРЕТЬЕ мероприятие Проведение профессионального тестированияВходит в обязанности сотрудника отдела кадров200ЧЕТВЕРТОЕ мероприятие Информирование сотрудников о деятельности компании000ИТОГО122,4Итоговая сумма затрат на организации на внедрение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации составит 122 400 рублей. Рассчитаем эффекты от предложенных мероприятий:При внедрении доски для жалоб и предложений в каждом отделе выручка, предположительно, увеличится на 0,05%:(9 238 000*0,0005) - 2 400 = 2 219 руб.При внедрении штатного психолога в организации выручка, предположительно, увеличится на 2%:(9 238 000*0,01) - 120 000 = 64 760 руб.При внедрении профессионального тестирования дважды в год выручка, предположительно, составит 0,2%(9 238 000*0,002) – 0 = 18 476 руб.В таблице 3.10 представлены эффекты от предложенных мероприятий.Таблица 3.10 – Эффекты от мероприятийМероприятиеЗатраты руб.Эффект руб.ПЕРВОЕ мероприятие Доска для жалобы и предложений2 4002 219ВТОРОЕ мероприятие Внедрение в организации штатного психолога120 00064 760ТРЕТЬЕ мероприятие Проведение профессионального тестирования018 476ЧЕТВЕРТОЕ мероприятие Информирование сотрудников о деятельности компании00ИТОГО122 40085 455Эффект от проведенных мероприятий составит 85 455 руб. В итоге проведения предложенных мероприятий рассчитаем экономическую эффективность по следующей формуле:Эффективность=Эффект/Затраты*100%Эффективность= 85 455/122 400*100%= 69 %Рассчитав эффективность от предложенного мероприятия, можно делать вывод, что его эффективность составила 69 %. Данный результат является очень хорошим, он показывает, что затраты на реализацию предложенного мероприятия не только окупятся, но и принесут прибыль компании.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ настоящее время управление человеческими ресурсами является главным фактором эффективности организации. Активизация человеческого фактора с помощью научного менеджмента означает использование физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей, что требует построения и практического применения новых основ управления. Эти принципы формулируются и обосновываются в теории управления социальным развитием персонала.В данной работе были рассмотрены общие характеристики компании, анализ состава и динамики персонала. Для прохождения анкетирования были выбраны 26 сотрудников из разных отделов компании и разных должностей, по итогам данного анкетирования было выявлено, что больше всего сотрудники компании не удовлетворены следующими факторами: информированность, вовлеченность, социальные. Для решения данных проблем я разработала 3 мероприятия по улучшению социального развития ООО «СТД «Петрович». По итогам расчетов затраты на внедрение данных мероприятий составили 122 400 руб., далее был рассчитан эффект от внедрения мероприятий, который должен увеличить выручку компании 85 455 руб., а эффективность по итогам расчетов равна 69%.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВhttps://voluntary.ru/termin/upravljaemost.htmlЛ.А. Бурганова СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Учебник Казань 2007 УДК 316.354:351/354 ББК 60.56 Бу 90 Бурганова Л.А. Социология управления: Учебник. – Казань: Изд-во КГТУ, 2007. ...Куликов В. Г. Анализ уровня управляемости современной организации / В. Г. Куликов, З. М. Рыбалкина // Человек и труд. – 2007. – № 12.Пригожин А. И. Методы развития организаций /А. И. Пригожин. – М. : МЦФЭР, 20010.Солодкая М. С. Сущность управления и проблема управляемости. – Режим доступа: // http://www.orenburg.ru/culture/credo/03/52.htmlКоротков, Э. М. Менеджмент : учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева, - М.: ИНФРА-М, 2018 г. - 304 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1АНКЕТАна оценку степени удовлетворенности работойПросим Вас принять участие в исследовании социально-психологического климата в трудовом коллективе.Ваша задача состоит в заполнении данной анкеты. От полноты и точности ответов зависит успех всего исследования.Внимательно прочтите вопросы и предлагаемые варианты ответов на них. В графе с выбранным Вами ответом поставьте знак «+». Если ни один из предлагаемых ответов Вас не устраивает, просим обязательно отметить графу «затрудняюсь ответить», а не оставлять вопрос без ответа.Подписывать анкету не обязательно. Заранее благодарим Вас!Оцените, насколько выудовлетвореныСтепень удовлетворенностиАспекты, состояние которых за последний годсовершенно удовлет-воренпожалуй. удовлет-воренсовершенно не удовлет-ворензатруд-няюсь ответитьулучшилосьухудшилось12345671. Выбранной профессией2. Содержанием труда (насколько Вам интересна выполняемая работа)3. Организацией труда4. Оплатой труда5. Отношениями в коллективе6. Стилем и методами работы руководителя7.Отношением администрации к нуждам работников8. Перспективами профессионального роста9. Объективностью оценки Вашей работы руководителем10. Уровнем информированности о делах Вашего предприятия11. Возможностью влиять на дела в коллективе12. Социально-бытовыми условиями на производствеПожалуйста, сообщите некоторые сведения о себе:1. Пол:мужской;женский;2. Возраст:до 19 лет,30-39 лет,20-29 лет,40-49 лет,50 лет и старше3. Стаж: работы:до 3 лет,3-5 лет,5-10 лет,10-15 лет,свыше 15 лета) Общий стаж;б) Стаж работы на предприятии;в) Стаж работы по данной профессии.4. Образование:среднее общее, ПТУ, техникум, высшее(указать профильное /непрофильное, необходимое подчеркнуть)Благодарим за сотрудничество!