Базовые стратегии развития предприятия

СодержаниеВведение…………………………………………………………………………...3Глава 1. Теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях современного рынка…………………………………………………...51.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия…………..……….51.2. Базовые стратегии развития предприятия………………………………….9Глава 2. Анализ стратегии развития ООО «Грузомолл»……………………..182.1. Технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Грузомолл»……………………………………………………………………..182.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Грузомолл»………………22 2.3 Стратегия развития ООО «Грузомолл»……………………………………28Заключение……………………………………………………………………….37Список литературы………………………………………………………………39ВведениеВ современных условиях развития рынка, любое предприятие взаимодействует с различными его элементами для того чтобы получать какой- либо необходимый отклик. Это могут быть поставщики, потребители, государство, конкуренты и другие.Также предприятие само по себе представляет механизм, в котором взаимодействуют различные элементы, будь то субъект и объект управления, контакты внутри рабочих групп и отделов или какие-либо другие.В идеальных условиях, все эти взаимодействия должны верными шагами приводить предприятие к решению различных задач и в последствие, к достижению более глобальных целей.Однако, учитывая постоянное изменение рыночных условий, которое включает в себя изменения, которым рынок может подвергаться со стороны государства, появления большого числа конкурентов, какие-либо изменения в отношениях с поставщиками и потребителями, предприятие должно всегда контролировать направления своего развития на текущий момент.Именно для этого предприятию необходима стратегия, которая актуальна в текущий момент времени и скорректирована с учетом всех изменений, происходящих на рынке.Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.Таким образом, целью данной работы является изучение базовых стратегий развития предприятия в условиях современного рынка на примере ООО «Грузомолл»Объектом исследования – ООО «Грузомолл».Предмет исследования –стратегия развития предприятия ООО «Грузомолл»Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:раскрыть сущность понятия «стратегии развития» предприятия;изучить базовые стратегии развития предприятий;дать технико-экономическую характеристику ООО «Грузомолл»;провести анализ внутренней и внешней среды ООО «Грузомолл»;предложить стратегию развития ООО «Грузомолл». В ходе работы для решения вышеприведенных задач применялся целый ряд учебных пособий, публикаций, статей, электронных ресурсов, в которых рассматриваются особенности разработки стратегий развития современных предприятий.Глава 1. Теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях современного рынка Понятие и сущность стратегии развития предприятияСегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать. Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1, с 123];программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2, с 234];система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3, с 105]генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4, с 167];исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия [5, с 106];система способов управления деятельностью предприятия [6, 97].Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия - это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, определение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений Она представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества [13, с. 96].На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем развитии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления - выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию;стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании;стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества;стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании;стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок;стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия [15, с. 72].На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на анализе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше. Базовые стратегии развития предприятияСуществуют четыре базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:1) Ограниченный рост – применяется большинством организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются исходя из изменяющихся условий. Если руководство удовлетворено положением организации, в перспективе, возможно, оно будет придерживаться той же стратегии при минимуме риска;2) Технологически поддерживаемый рост, возможный, как правило, в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для него характерно превентивное задание на систематическое (ежегодное) повышение уровневых показателей развития;3) Нулевой рост (отсутствие роста), при котором ориентиры смещаются по вектору «сжатия» производственной деятельности с целью сбережения ресурсов и сохранения ядра бизнес-системы. Эта ситуация в литературе называется «сокращение, или стратегия последнего средства», отличительным признаком которой является установление количественных целей для планируемого периода ниже уровня прошлого периода. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры ее не изменят;4) Комбинированная стратегия – любое сочетание элементов предыдущих стратегий, применяется предприятиями, деятельность которых имеет диверсифицированный характер.Данные базовые стратегии объединяются учеными в четыре группы эталонных стратегий.В нынешних рыночных условиях может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий, являющихся актуальными для реализации на современных предприятиях (рисунок 1).Рисунок 1. Базовые стратегииСтратегии концентрированного (ограниченного) роста - это стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка. Например, фирма пытается улучшить свой продукт, модифицировать его, не меняя при этом отрасли, или фирма ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.Конкретными типами стратегий концентрированного рынка являются захват рынка (усиление позиций на рынке), развитие рынка и развитие продукта.Эти стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, которому свойственно установление целей от достигнутого. Они применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий [8, с. 87].Подобные стратегии используют менеджеры, не любящие перемен.Стратегии интегрированного роста осуществляются путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эти стратегии выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. При этом предполагается расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста.Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приоб- ретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом обязательно происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.Выделяют три типа стратегий интегрированного роста:-прямая вертикальная интеграция;-обратная вертикальная интеграция;-горизонтальная интеграция.Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом и данной отрасли. Стратегиями данного типа являются стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломератной диверсификации и совместное предприятие [9, с. 162].К стратегиям сокращения фирма прибегает тогда, когда необходима структуризация после длительного периода роста или в связи с необхо- димостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения.Иногда это бывает единственный путь к сохранению и развитию в перспективе бизнеса.Типичные стратегии сокращения - это стратегия сокращения издержек, стратегия отторжения и стратегия ликвидации.На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий либо осуществлять их в определенной последовательности, т. е. применять комбинированную стратегию. Сущность каждой из стратегий представлена в таблице 1 [7, с. 114].Таблица 1. Целевое назначение типовых стратегийСтратегияСодержаниеПрямая интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетьюОбратная интеграцияСтремление получить поставщиков сырья в собственность или установить над ними полный контрольГоризонтальная интеграцияСтремление получить своих конкурентов в собственность или установить над ними полный контрольЗахват рынкаСтремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынкахРазвитие рынкаВведение своего продукта на рынок в новых географических районахРазвитие продуктаСтремление увеличить объем реализации через улучшение модификации своего продуктаКонцентрическая диверсификацияСоздание новых производств, совпадающих с профилем организацииКонгломератная диверсификацияОсвоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с профилем организацииГоризонтальная диверсификацияОсвоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителейСовместное предприятиеОбъединение с другой компанией для проведения совместных работ над проектомСокращениеРеструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализацииОтторжениеПродажа отделения или целой организацииЛиквидацияПродажа всех активов организацииКомбинацияОрганизация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стратегийЛюбая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):1)Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.2)Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово- рыночной стратегией или стратегией бизнеса.3)Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.4)Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [5, с. 152].Процесс выработки стратегии не может завершиться каким-то конкретным действием или единственным путем, его плюс в том, что он задает направления, следуя которым, фирма развивается и достигает целей.На этапе формулирования стратегии нельзя предусмотреть все возможности, которые могут открыться перед организацией в ходе конкретных действий, поэтому приходится пользоваться более обобщенной информацией о различных альтернативах.Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:1)Первый уровень (корпоративный) – присутствует в компаниях, которые работают в нескольких сферах бизнеса. На данном уровне принимаются важные решения, касающиеся продаж, закупок у поставщиков, каких-либо изменениях в различных сферах бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.2)Второй уровень (сферы бизнеса) – это уровень руководителей организаций, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии. На этом уровне разрабатывается и внедряется стратегия, основывающаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала.3)Третий уровень (функциональный) – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.4)Четвертый уровень (линейный) – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [11, с. 81].Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:уровень принятия решений;базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;стадия жизненного цикла отрасли;относительная сила отраслевой позиции организации;степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе [12, с. 108].Например,классификациястратегийпредприятиясогласно уровню принятия решений имеет следующий вид:корпоративная;деловая;функциональная;оперативная (может быть включена в функциональную) .Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.Рисунок 2. Факторы, влияющие на выбор стратегииРеализация стратегии осуществляется через разработку программ,бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которые детализируют и реализовывают стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних факторов – необходимая процедура. Глава 2. Анализ стратегии развития ООО «Грузомолл»2.1. Технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Грузомолл»Основным видом деятельности ООО «Грузомолл» является: оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.Компания также зарегистрирована в таких категориях как: производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей, предоставление прочих услуг, оптовая торговля книгами. Далее на рисунке 3 представлены виды деятельности, которыми занимается ООО «Грузомолл». Предполагаемые виды продукции или услуг ООО «Грузомолл»: новые прочие деталями, узлы и принадлежности легковых автомобилей;бывшие в употреблении шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств; автомобильные шины; шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств; автомобильные детали, узлы и принадлежности.Рисунок 3. Виды деятельности ООО «Грузомолл»Партнерами ООО «Грузомолл» являются ведущие российские производители. Организация работает с крупнейшими предприятиями таких отраслей промышленности, как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями. Предприятие обеспечивает автомобильными деталями, узлами и принадлежностями многие предприятия города на протяжении 10 лет. На складе постоянно в наличии более 2000 наименований изделий. Основные ценности предприятия: 1. Сотрудники - команда профессионалов, где каждый на своем месте. 2. Клиенты - центральное звено в цепи бизнес-процессов организации. В настоящее время приоритетными задачами ООО «Грузомолл» являются: 1. Сохранение лидирующего положения на рынке города в оптово-розничной торговле на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей. 2. Исследование новых рынков для расширения своих позиций. В будущем предприятие планирует заниматься не только торгово-закупочной деятельностью, но и исследованием и производством автомобильных шин. Функционирует Интернет-сайт предприятия с размещением на нем необходимой информации для привлечения новой клиентской базы.Основными принципами функционирования предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, четкое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика. Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт предприятием его продукции (работ, услуг) является увеличение цены продукции, связанное с неблагоприятными изменениями цен на материалы, комплектующие, энергоносители и прочие факторы. Организационная структура управления - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.Организационная структура управления ООО «Грузомолл» показана на рисунке 4.Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «Грузомолл»Тип организационной структуры управления ООО «Грузомолл» - линейно-функциональный. Организационная структура связана с процессом выполнения заказа (от приема заказа, услуги до их реализации). Директор часть своих функций по управлению передает функциональным подразделениям, каждое из которых специализируется на одной из функций или ограниченном составе выполняемых работ по управлению. При этом достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления: стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде); экономия на управленческих расходах; специализация и компетентность; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.Далее в таблице 2 рассмотрены экономические показатели деятельности предприятия за 2018-2020 годы.Таблица 2. Показатели экономической деятельности ООО «Грузомолл» (млн. руб.)Наименование показателя2018 г.2019 г.2020 г.Темп роста 2018/2019Темп роста 2019/20201. Выручка61,971,071,1114,7100,142. Себестоимость товаров, услуг41,246,447,0112,62101,293. Валовой доход20,724,625,1118,84102,034. Коммерческие расходы9,512,2713,17129,16107,335. Прибыль от продаж11,2511,6512,01103,56103,096. Чистая прибыль9,09,329,34103,56100,21Как видно из таблицы 2 произошли изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг. Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2020 году. Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки. Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других экономических показателей ООО «Грузомолл» темпы роста в 2020 году (по сравнению с 2019 г.) стали меньше темпов роста в 2019 году (по сравнению с 2018 г.). Таблица 3. Показатели темпов роста деятельности предприятия ООО «Грузомолл»Показатели2019 г., млн.р.2020 г., млн.р.Отклонения, млн.р.Темпы роста, %Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС)61,971,09,1114,70Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг41,246,45,2112,62Валовая прибыль20,724,63,9118,84Коммерческие расходы9,512,276,67129,16Прибыль от продаж11,2511,650,4103,56Чистая прибыль9,09,320,32103,56Как видно из таблицы 3, с течением времени эффективность деятельности исследуемого предприятия растет, все показатели имеют тенденцию к увеличению. За исследуемый период выручка предприятия выросла на 14,7%, себестоимость возросла на 12,6 %, за счет чего прирост чистой прибыли составил 3,56%. 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Грузомолл»Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда предприятия — это само предприятие, его цели, организационная структура, которая определяет характер принятия решений, а также работники предприятия, собственники капитала, бизнес-процессы, стратегия, культура организации и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов, достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде.Анализ внутренней среды предприятия, структурного подразделения, показывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Проведем SWOTанализ внутренней среды исследуемого нами ООО «Грузомолл». Далее в таблице 4 представлены сильные и слабые стороны компании.Таблица 4. Сильные и слабые стороны ООО «Грузомолл»Категории анализаСильная сторонаСлабая сторонаКонкурентная позицияВысокие позиции в отраслиКонкуренты захватывают среднюю долю на рынкеУникальностьи качество услугБолее высокое качествоуслуг по сравнению с конкурентамиНедостаточный ассортимент услуг (не все виды резинотехнических и асбестотехнических изделий предлагаются клиентам)Имидж торговой маркиСильная торговая марка и репутация фирмыКаналы распределенияИмеется собственное структурное подразделениеКонкуренты имеют региональные сети по продажамМаркетинговаяинформацияОтлаженная система распространения и обмена информацией с потребителямиПозиция по издержкамВысокие издержки производства и реализации в сравнении с конкурентамиУровень сервисаВысокий уровень сервисаРазработка новых продуктовНет производственных мощностей для разработки новых продуктовКвалификация сотрудниковРаботают опытные сотрудники, с высоким уровнем технических знаний Недостаточная квалификация в области продаж, нет практических инструментов в планировании и выполнении планов продажОрганизационная культураГордость сотрудников за принадлежность к компанииСтруктура управленияКвалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходомТаким образом, изучив сильные и слабые стороны внутри организации можно сделать выводы, что торговый дом является достаточно стабильным предприятием по оптово-розничной торговле автозапчастей с массой преимуществ.Для дальнейшего развития предприятия, необходимо повышать квалификацию персонала в области разработки новых методик стратегического анализа, которые помогут расширить ассортимент автомобильных деталей, узлов и принадлежностей, тем самым обеспечат привлечение новых клиентов ООО «Грузомолл». Также необходима программа по оптимизации ассортимента продаваемой продукции, с целью увеличения уровня доходности.К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие: Факторы прямого воздействия: поставщики; покупатели; конкуренты.Факторы косвенного воздействия: развитие и рост отраслей потребителей продукции ООО «Грузомолл», таких как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями. Поставщиками ООО «Грузомолл» являются заводы по производству, такие как ЗАО «Кварт», ОАО «ХитонПласт», ОАО «РИАТ», ЗАО «Автотор», ОАО «Нижегородский Завод Скорпион-Авто». Многолетняя работа с данными поставщиками дает следующие преимущества: лояльность ценовой политики; сокращенный срок размещения и обработки заказов; удобные отсрочки платежа; возможность изготовления эксклюзивных заказов по чертежам заказчиков; возможность использования инструкций по товару и рекламных материалов, каталогов товара, разработанных заводами. Основным недостатком являются высокие транспортные расходы. Всех покупателей продукции ООО «Грузомолл» можно разделить на две большие группы: оптовые компании, которые приобретают товар для своих розничных магазинов и прямые потребители.Рассмотрим основных конкурентов «Грузомолл». К ним относятся: ООО ТД «Подмосковье»; ООО "Автостройкомплект"; ООО "Торгавто"; ООО «Автолюкс».Рассмотрим уровень конкурентоспособности ООО «Грузомолл» и его основных конкурентов. В качестве основных факторов успеха возьмем следующие: качество товара; уровень сервиса предполагает квалифицированную помощь клиентам при выборе товара; участие в профессиональных выставках, размещение информации на профессиональных журналах и каталогах; дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество крупных прямых потребителей; наличие собственных розничных магазинов; цена – является не маловажным фактором для российских предприятий. По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение). В таблице 5 для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий; 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний; 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий).Таблица 5. Результаты оценки ООО «Грузомолл» по модели «Пять сил конкуренции Портера»Наименование детерминантОценка (0 – 6)1. Рыночная власть поставщиков2,91.1. Дифференциация ресурсов11.2. Наличие ресурсов-субститутов11.3. Издержки смены поставщика51.4. Уровень концентрации поставщиков41.5. Значение заказов для поставщиков61.6. Стоимость поставок в соотнесении с совокупными затратами21.7. Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли11.8.Влияние цены ресурса на стоимость услуги или его дифференцирование32. Рыночная власть потенциальных покупателей 3,92.1. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией конкурентов62.2. Количество потенциальных покупателей52.3. Издержки переманивания учащихся в сравнении издержками смены поставщика12.4. Информированность покупателей22.5. Способность к интеграции вниз по сложности предоставляемых услуг 13. Услуги-заменители23.1. Соотношение цена/общая выручка23.2. Различия услуг/узнаваемость бренда ООО «Грузомолл»43.3. Влияние на качество/уровень продаж33.4. Выгоды потенциальных покупателей13.5. Стимулы лиц, принимающих решения14. Власть существующих конкурентов3,74.1. Рост сферы бизнеса44.2. Постоянные издержки/добавленная стоимость24.3. Временная недозагрузка склада (периоды перенасыщения)14.4. Различия в услугах14.5. Узнаваемость бренда ООО «Грузомолл»24.6. Издержки переманивания покупателей24.7. Концентрация и сбалансированность34.8. Информационная сложность24.9 Разновидности конкурентов24.10. Корпоративные долиПродолжение таблицы 2.2.24.11. Барьеры на выходе24.12. Угроза появления новых конкурентов2,44.13 Экономия, связанная с масштабом производства14.14 Запатентованные отличия товара14.15. Требования к объему капитала24.16. Доступ к каналам распределения34.17. Абсолютные преимущества по издержкам14.18. Доступ к необходимым ресурсам24.19. Собственная, отличающаяся низкими издержками модель14.20. Патенты и лицензии на бренд25. Угроза появления новыханалогичных услуг1,35.1. Относительная цена новых услуг15.2. Издержки переключения15.3. Склонность покупателей к новым услугам15.4. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом2 Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 3,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 3,4. Такое положение можно интерпретировать как среднее (от 2,5 до 3,5). То есть, уровень конкуренции на рынке торгово-закупочной деятельности среди учреждений и фирм резинотехнических изделий оценивается как средний. Далее в таблице 6 проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО «Грузомолл» по сравнению с его основными конкурентами.Таблица 6. Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Грузомолл» и его основных конкурентовПризнак сравненияЗначимость признакаОценка в баллахООО «Грузомолл»ООО «ТД «Подмосковье»ООО "Автостройкомплект"ООО "Торгавто"ООО «Автолюкс»1. Качество0,30998892. Уровень сервиса0,15988783. Активная реклама0,05578884. Дистрибьюторская сеть0,20889775. Собственные магазины0,107777-6. Цена0,2087988ИТОГО: Оценка конкурентоспособности8,207,958,307,557,30Из таблицы 6 видно, что ООО «Автолюкс» с более низкой ценой занимает лучшую позицию, чем ООО «Грузомолл» с хорошим сервисом и качеством товара. ООО «Торгавто» имеет более слабую позицию из пятерки лидеров. Для завоевания большей части рынка предприятием ООО «Грузомолл» необходим тщательный анализ ценовой политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: эксклюзивное товарное предложение, высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.Решением сложившихся проблем, может стать проведение стратегического анализа повышения рыночной доли компании для решения следующих задач ООО «Грузомолл»: расширение рынков сбыта; разработка стратегии компании; выбор целевого сегмента; оптимизация продуктового портфеля. Обоснование данных рекомендации будет произведено в третьей главе данной работы.2.3 Стратегия развития ООО «Грузомолл»Одним из способом устойчивого развития и повышения конкурентоспособности ООО «Грузомолл» является путь разработки стратегии развития. Таблица 7. Матрица способов решения проблем для ООО «Грузомолл»ПроблемаВариант 1Внутренние резервыВариант 2Внешние резервы1. Клиенты жалуются на «узкий» ассортимент товаровУлучшение ассортиментной политики за счет внедрения методики анализа ассортимента (собственного и конкурентов)Улучшение ассортиментной политики за счет расширения поставщиковПроблемаВариант 1Внутренние резервыВариант 2Внешние резервы2. Требуется увеличение объемов продажРасширение каналов продажУвеличение объемов продаж существующим клиентам3. Цены среди некоторых конкурентов ниже по определенным позициямОптимизация ценовой стратегииПоиск новых поставщиков с более выгодными условиями поставок4. Низкое качество сервиса в обслуживании клиентов розничных точекПовышение качества обслуживания клиентовПривлечение новых сотрудников в розничную продажу5. Низкая рентабельность продаж (Руководству требуется её повысить)Улучшение финансового состояния предприятия за счет повышения ценУлучшение финансового состояния предприятия за счет оптимизации издержекТаким образов, в таблице 7 предложены варианты решения поставленных проблем за счет внешних или внутренних резервов ООО «Грузомолл». Для ООО «Грузомолл» ключевые направления следующие: 1. Улучшение ассортиментной политики. 2. Расширение каналов продаж. 3. Оптимизация ценовой стратегии. 4. Повышение качества обслуживания клиентов. 5. Улучшение финансового состояния предприятия. Таблица 8. Матрица конкретных действий при развитии ключевых направлений ООО «Грузомолл»Мероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3Мероприятие 41. Улучшение ассортиментной политики1. Проведение ABC, XYZ –анализа ассортимента продукции2. Проведение маркетингового исследования среди постоянных покупателей с целью расширения ассортимента3. Поиск новых «прямых» поставщиков. Внедрение методики оценки поставщиков4. Посещение тематических выставок с целью внедрения новинок в магазинах торгового дома2. Расширение каналов продаж1. Открытие интернет магазина2. Модернизация розничного магазина (ремонт)3. Открытие розничного магазина в Московской й области4. Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей3. Оптимизация ценовой стратегии1. Снижение себестоимости продукции с целью снижения цены2. Поиск новых поставщиков с более выгодными условиями поставок3. Разработка бонусной программы для постоянных клиентов4. Удержание уровня цен 2020 года в новом 2021 году4. Повышение качества обслуживания клиентов1. Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж2. Организация тренинга по качеству обслуживания среди сотрудников отдела продаж3. Обучение руководителя продаж на курсах повышения квалификации по тематике «Сервис и клиенты торгового предприятия»4. Разработка системы KPI для сотрудников отдела продаж с привязкой по «качеству сервиса»5. Улучшение финансового состояния предприятия1. Разработка системы KPI показателей с привязкой по «росту прибыли»2. Оптимизация закупочной компании у поставщиков3. Оптимизация коммерческих и управленческих расходов 4. Увеличение объемов продаж автомобильных шинТаким образом, в таблице 8 находятся направления для разработки стратегии развития ООО «Грузомолл» на 2022-2026 гг. Рассмотрим более подробно представленную структуру стратегического плана развития ООО «Грузомолл» на 2022 – 2026 гг.1. Миссия ООО «Грузомолл».«Миссией компании является максимально эффективное и сбалансированное снабжение клиентов необходимыми автомобильными деталями, узлами и принадлежностями от ведущих производителей России и Европы на выгодных условиях. Сотрудничая с поставщиками напрямую, мы имеем возможность обеспечить своим клиентам максимально доступные цены при высоком качестве реализуемых товаров».2. Стратегическая концепция развития.Стратегическая концепция развития для ООО «Грузомолл» заключается в совершенствование четырех основных направлений развития торгового дома, выбранных на основе анализа внешней и внутренней среды и мозгового штурма экспертов предприятия (рисунок 5).Рисунок 5. Концепция развития ООО «Грузомолл»3. Постановка целей для ООО «Грузомолл».Оптимизировать ассортимент товаров ООО «Грузомолл» для стабилизации закупок; минимизации коммерческих издержек на 2%; планирования развития ассортимента. Открытие интернет-магазина с целью выполнять заказы клиентов, не увеличивая собственных складских площадей и товарных запасов, то есть забирать товар у поставщика только после поступления в интернет-магазин соответствующей заявки, а также для роста розничный продаж на 20%. Цель организации агентской сети в ООО «Грузомолл» - это создание оптимальной структуры, обеспечивающей качественное удовлетворение потребностей клиентов; рост объемов оптовых продаж на 15%. Целью применения программ лояльности является не только привлечение новых клиентов, но и установление долгосрочных взаимоотношений с покупателями. Именно лояльность, то есть положительное отношение потребителей к данной компании, продукту и составляет основу для стабильного объема продаж, что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании. Сохранение объемов продаж постоянных клиентам. 4. Формулировка стратегических задач для сотрудников ООО «Грузомолл». Для ООО «Грузомолл» выбраны следующие стратегические задачи на 2022 – 2026 гг.: Проведение ABC,XYZ–анализа ассортимента продукции (собственного и у конкурентов) с целью его расширения. Открытие интернет магазина для увеличения объемов розничных продаж.Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей. Разработка бонусной программы для постоянных клиентов. Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж.Оптимизация коммерческих и управленческих расходов (рисунок 6).Рисунок 6. Стратегические задачи ООО «Грузомолл» в рамках стратегического плана на 2022- 2026 гг.5. Описание стратегических задач ООО «Грузомолл».Проведение ABC,XYZ– анализа ассортимента продукции (собственного и у конкурентов) с целью его расширения.Также потребуется разработка систему доставки товаров покупателям. Потребуется заключить договор сотрудничества с курьерской службой, сотрудники которой будут доставлять товары ООО «Грузомолл» по назначению. Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей. Агентская сеть ООО «Грузомолл» - организационно оформленная совокупность агентов по продажам автомобильных запчастей, заключивших договор со страховой компанией. Агент по продажам автомобильных деталей, узлов и принадлежностей – физическое или юридическое лицо, действующее от имени торгового дома и по его поручению в соответствии с предоставленными полномочиями. Он занимается продажей товаров ООО «Грузомолл» оптовым клиентам, оформляет договора. Основная функция агента по продажам - продажа автомобильных деталей Взаимоотношения между агентами - физическим лицами и торговой организацией строятся на основе соглашений о сотрудничестве и контрактов (договоров) с этими лицами. Посреднические услуги агентов по продажам оплачиваются по фиксированным ставкам в процентах от объема заключенных договоров. Агенты по продажам не состоят в штате ООО «Грузомолл» и образуют его внешнюю службу, или агентскую сеть, работа которой должна быть определенным образом организована.Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода. Цель агентской сети - создание оптимальной структуры, обеспечивающей: качественное удовлетворение потребностей клиентов; профессиональный уровень агентов продаж; стабильный объем продаж; эффективный менеджмент. Структура агентской сети: старший менеджер; менеджеры; страховые консультанты. Построение эффективной агентской сети - один из ключевых факторов успеха торговой организации. Использование действенных управленческих методик при формировании новой агентской сети обеспечит ООО «Грузомолл» стабильный прирост продажРазработка бонусной программы для постоянных клиентов.Как показал анализ, сегодня предприятие ООО «Грузомолл» ориентируется на увеличение числа постоянных клиентов, поскольку рост компаний замедляется, а конкурентная борьба ужесточается. Предприятия конкуренты используют различные мероприятия по привлечению потенциальных потребителей и удержанию существующих. Это, прежде всего, мероприятия по стимулированию сбыта, созданию продуктовой или марочной дифференциации, снижению цен. Одним из маркетинговых инструментов создания лояльного потребительского отношения является бонусная программа. Западный опыт указывает на то, что эффективность бонусной программы заметно превосходит привычные дисконтные скидки, поскольку в этом случае сети фактически доплачивают клиенту за верность бренду, то есть ориентируются на долгосрочные результаты. Главной задачей данного раздела стратегии ООО «Грузомолл» это разработка дифференцированной бонусной программы для отдельных товарных категорий предприятия, с целью увеличения объемов реализации по данным категориям на основе установления долгосрочных отношений с покупателями. Работу рекомендуется проводить в следующей последовательности этапов: 1. Сформировать базу данных объемов реализации продукции по отдельным категориям за 2021, 2020 и 2019 гг. 2. Проанализировать уровень спроса на товарные категории. 3. Выделить те товарные категории, спрос на которые резко снизился. 4. Произвести расчет следующих показателей: доля рынка предприятия в товарной категории; сумма торговой наценки; прогнозная доля рынка в товарной категории; торговая наценка с учетом величины бонуса; прогнозная сумма торговой наценки; прогнозная прибыль накопленным итогом; экономический эффект применения бонусной программы. При разработке программы следует учитывать, что величина бонуса не должна быть ниже уровня, используемого конкурентами. Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж ООО «Грузомолл». Для того, чтобы повысить уровень сервиса обслуживания клиентов в точках продаж ООО «Грузомолл» необходим комплекс мер по отношению к персоналу, которые напрямую контактируют с клиентами предприятия: Обучение и повышение квалификацию персонала в области сервиса. После того, как установятся высокие стандарты обслуживания клиентов, необходимо провести обучающие тренинги для персонала, а также разработать циклическую форму непрерывного повышения квалификации (обмена опытом) для сотрудников по новым продуктам, технологиям и совершенствованию навыков продаж.Контролировать работу сотрудников торгового дома. Периодическое обучение персонала может быть недостаточным, для того, чтобы все стандарты качества были исполнены. Очень важно еще и давать служащим понять, что предприятие регулярно проверяет их работу. А делать это лучше всего с помощью метода “Тайный покупатель” и аттестации персонала. Именно этот метод поможет руководству ООО «Грузомолл» постоянно контролировать не только работу персонала, но и следить за чистотой и порядком в торговых точках и рядом с ними. В свою очередь, все сотрудники будут выполнять свои обязанности блестяще, так как будут знать, что за ними идет постоянный контроль. Внедрение системы мотивации сотрудников с параметрами «качество сервиса». Поощрение лучших сотрудников – это не только выражение признательности за отличную работу, но и побуждение к действию для остального персонала. Вопреки сложившемуся стереотипу, программы мотивации не настолько дорого обходятся, а польза от них просто огромная. Данные рекомендации могут показаться шаблонными, однако, их соблюдение приведет не только к тому, что все будут благодарны – но и к стремительному росту продаж.Оптимизация коммерческих и управленческих расходов торгового дома. Далее приведен перечень мер, который должен быть применен к реализации 2022 – 2026 гг. Уменьшить лимиты и сократить списки сотрудников, использовавших право на представительские расходы для проведения встреч с партнерами; сократить затраты на связь: урезать лимиты на корпоративную мобильную связь, ограничив доступ к междугородной, международной связи и возможности звонков на мобильные устройства со стационарных телефонов в офисе; сократили расходы на обучение сотрудников, которые не принимают участие в продажах - на курсы отправлять только сотрудников, которые заключают доходные договора ООО «Грузомолл».Создать стратегические альянсы с партнерами, что позволит добиться снижения закупочных цен, расходов на оказываемые услуги за счет дополнительных скидок за объем. У ООО «Грузомолл» накоплены значительные суммы резервов по предстоящим отпускам, чтобы их сократить, служба персонала должна начать составлять четкие графики отпусков на год, и ежемесячно отслеживать их соблюдение, количество «неотгулянных» дней и сумму резерва; использовать бюджеты партнеров. ЗаключениеТаким образом, целью данной работы было изучение базовых стратегий развития предприятия в условиях современного рынка.В условиях рыночной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства предприятий осознают необходимость концентрации внимания на выработке и совершенствовании долгосрочной стратегии деятельности предприятия. Стратегия - генеральная программа действий компании, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей.Выделяют несколько типов стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии дифференцированного роста, а также стратегии сокращения.На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий либо осуществлять их в определенной последовательности, то есть применять комбинированную стратегию.В практической главе курсовой работы проанализирована хозяйственная деятельность ООО «Грузомолл».Основным видом деятельности ООО «Грузомолл» является оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.Изучив сильные и слабые стороны внутри торгового можно сделать выводы, что предприятие является достаточно стабильным по оптово-розничной торговле автозапчастей с массой преимуществ. Для дальнейшего развития предприятия, необходимо повышать квалификацию персонала в области разработки новых методик стратегического анализа, которые помогут расширить ассортимент автомобильных деталей, узлов и принадлежностей, тем самым обеспечат привлечение новых клиентов ООО «Грузомолл».Также предприятию необходима программа по оптимизации ассортимента продаваемой продукции, с целью увеличения уровня доходности. Для завоевания большей части рынка предприятием ООО «Грузомолл» необходим тщательный анализ ценовой политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: эксклюзивное товарное предложение, высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.Для ООО «Грузомолл» выбраны следующие мероприятия для разработки стратегии развития на 2022 – 2026 гг.: 1. Проведение ABC,XYZ–анализа ассортимента продукции (собственного и у конкурентов) с целью его расширения. 2. Открытие интернет магазина для увеличения объемов розничных продаж. 3. Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей. 4. Разработка бонусной программы для постоянных клиентов. 5. Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж.6. Оптимизация коммерческих и управленческих расходов.Список литературы1.БаженовО.В.Информационноеобеспечениестратегического менеджмента: планирование и анализ. / О.В. Баженов — Библио-Глобус, 2018. — 216 с.2.Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 237 с.3.Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово- хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 215 с.4.Блохина В.Г. Бизнес-анализ деятельности организации: учебник / В.Г. Блохина, Л.В., Гончарова, В.А. Гузей; под ред. проф. Л.Н. Усенко. М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2019. – 301 с.5.Всероссийская система проверки контрагентов [Электронный ресурс] // За честный бизнес. – Режим доступа: https://zachestnyibiznes.ru/6.Грант Р. А. Современный стратегический анализ: учебник / Р. Грант. - 7-е изд. СПб.: Питер, 2018.-544 с.7.Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2017. -624 с8.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 208 с.9.Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 320 с.10.Родионова В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. — М. : РИОР : ИНФРА-М, 2017. — 106 с.11.Савченко А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 228 с.12.Спирина А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии: Молодой ученый. / А.М. Спирина. — 2018. — №1. Т.1. — С. 144-150.13.Стратегия предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm14.Томпсон А.А., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 360 с.15.Тысячникова Н.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / Н.А. Тысячникова, Ю.Н. Юденков. — М.: КНОРУС; ЦИПСиР, 2019. — 312 с. 16.Учитель Ю.Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации: учебное пособие / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. – М.: Либроком, 2017. – 328 с.