Понятие о структуре управления и ее подразделениях

Введение
Структура управления - это совокупность звеньев управления, которые взаимосвязаны и подчинены и обеспечивают функционирование и развитие организации в целом. Для достижения целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы представляет собой комбинацию связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и позиций, связанных с отношениями и подчинением. Переход к рыночным отношениям поставил российские предприятия в зависимость от ряда факторов, воздействия которых они не испытывали при функционировании системы административно-командного управления. Высокая динамика экономических процессов и изменений в современном мире, глобализация мировой экономики, неопределенность и непредсказуемость факторов окружающей среды предъявляют высокие требования к функционированию систем управления российскими предприятиями, что выражается в необходимости усиления делегирования полномочий и ответственность перед отдельными сотрудниками, повышение уровня мотивации персонала и ориентация на запросы потребителей (клиентов). В связи с этим растет значение и роль регулируемого управления предприятием и его структурными подразделениями.Цель работы заключается в изучении понятия о структуре управления и ее подразделениях. Для выполнения цели необходимо решить задачи:- рассмотреть понятие и типы структур управления;- охарактеризовать структурные подразделения и их типы.Объект исследования – система управления. Предмет исследования – взаимоотношения между сотрудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления.1. Понятие и типы структур управленияЭффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.Далее следует рассмотреть линейно-функциональную структуру. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом 8.Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Недостатки усугубляются на практике за счет:- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;- формирование нерациональных информационных потоков;- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;- слабые связи между функциональными подразделениями;- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения, которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.Проектная структура управления - это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.Недостатки структуры управления по проектам:- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами;- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;- усложнение процесса развития организации как единого целого.Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.Преимущества матричной структуры управления:- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах. Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.2. Структурные подразделения и их типыВ небольшой организации каждый сотрудник может выполнять ту или иную функцию или объединять несколько функций. По мере увеличения числа несколько работников уже начинают выполнять одинаковые или похожие обязанности. На этой стадии развития организации становится необходимым объединить этих людей в специальные подразделения (группы, подразделения, секции, секции, отделы, мастерские), чтобы создать более управляемую структуру. Создание структурного подразделения основано на реализации той же функции, что важно для всей организации в целом. Например, на производственном предприятии есть отделы (мастерские), занимающиеся производством продукции, транспортом, кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями.Другим важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономическая эффективность подразделения, оцениваемая на основе содержания его работы, размера, местоположения и других характеристик. Специализация структурных подразделений обуславливает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится эта проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны общей целью, они должны иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег.Реализация этого становится все труднее, поскольку с ростом числа структурных единиц сеть связи между ними становится все более сложной. В то же время важно избегать любой неопределенности относительно того, какую работу должен выполнять конкретный структурный элемент и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может привести к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется, чтобы отделы были структурированы на основе нескольких довольно четких критериев. Считается, что в то же время нельзя избежать неопределенности в той или иной степени, но необходимо попытаться свести ее к минимуму.Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:1) управления. Это подразделения, сформированные по отраслевым и функциональным признакам и обеспечивающие реализацию определенных направлений деятельности организации и управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют небольшие функциональные подразделения (например, департаменты, департаменты);2) отделения. В отделениях чаще всего структурированы лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Обычно это отраслевые или функциональные подразделения, а также отделы, объединяющие более мелкие функциональные подразделения. Органы государственной власти также структурированы в филиалы (например, филиалы создаются в региональных таможенных администрациях). Что касается банков и других кредитных учреждений, то, как правило, филиалы в них создаются на территориальной основе и являются отдельными структурными подразделениями, зарегистрированными как филиалы;3) департаменты. Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслям и функциям, которые, как и управление, обеспечивают реализацию определенных областей организации. Как правило, такие подразделения создаются в правительстве и местных органах власти; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего - отделы). Отделения также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организовано по западным моделям;4) отделы. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретную область деятельности организации или за организационную и техническую поддержку для осуществления одной или нескольких областей деятельности организации.5) службы. «Службой» чаще всего называют группой структурных единиц, объединенных по функциональному признаку, имеющих связанные цели, задачи и функции. В то же время управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по кадрам может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда и другие структурные подразделения, которые выполняют функции, связанные с управлением персоналом. Его возглавляет заместитель директора по кадрам, и он создан для реализации единой кадровой политики в организации. Сервис также может быть создан как отдельное структурное подразделение, сформированное на функциональной основе и предназначенное для поддержки деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Итак, служба безопасности является структурным подразделением, обеспечивающим физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельная структурная единица и для выполнения весьма специфической задачи - координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;6) бюро. Эта структурная единица создается либо как часть большей единицы (например, отдела), либо как самостоятельная единица. Как самостоятельное структурное подразделение создается бюро для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности других структурных подразделений организации. В основном, «бюро» традиционно называют структурными подразделениями, связанными с «бумагой» (от франц. Бюро - бюро) и справочной работой.В дополнение к вышесказанному, производственные единицы (например, мастерские) или подразделения, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории), создаются как самостоятельные структурные единицы.Обоснование создания независимой структурной единицы, как правило, связано с традициями организации (признанными или неформальными), методами управления и целями. Косвенно на выбор типа подразделения влияет количество персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников более 700 человек создаются бюро по охране труда с численностью персонала от 3 до 5 единиц (включая руководителя). Если в состав структурного подразделения, ответственного за обеспечение охраны труда, входит 6 подразделений, то это называется отдел охраны труда.Если мы обратимся к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то обнаружим следующую зависимость: штатное расписание департамента составляет не менее 15–20 единиц, департамент внутри департамента составляет не менее 5 единиц, а независимый департамент находится в минимум 10 ед.

Заключение
В процессе выполнения работы была достигнута ее основная цель, которая заключалась в изучении понятия о структуре управления и ее подразделениях. Для выполнения поставленной цели были решены задачи:- рассмотрено понятие и типы структур управления;- охарактеризованы структурные подразделения и их типы.Структура управления является ключевым параметром внутренней среды организации. Его привлекательность для менеджмента заключается в значительном контроле над управлением: организационные структуры создаются и изменяются, рассматриваются как предпосылка для достижения высоких результатов и причина неудач. Представляя наиболее важную внутреннюю ситуативную переменную, организационная структура играет роль вспомогательной структуры предприятия.Структура управления конкретного предприятия представляет собой совокупность различных типов отделов. Простота и ясность функционирования должны обеспечивать его понимание окружающей средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затраченные усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет ей успешно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.Структура управления предприятия, обусловленная определенными управленческими решениями, является одной из динамических ситуационных переменных - изменения в составе собственников и старших менеджеров, изменения в государственных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией организационная структура. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс постоянным, и его решающим фактором является смена управленческой команды.

Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория менеджмента: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Альфа-М, 2017. - 636 c.Балашов, А.П. Менеджмент: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 510 c.Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2018. - 304 c.Грибов, В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2017. - 495 c.Гусаров, Ю.В. Менеджмент: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.Маслова, Е.Л. Менеджмент: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2018. - 160 c.Семенов, А.К. Менеджмент: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2017. - 492 c.Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.