Проектирование управленческой структуры и системы управления

Оглавление TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc100372853 \h 31 Проектирование организационной структуры и системы управления PAGEREF _Toc100372855 \h 51.1 Определение организационной структуры управления (ОСУ) PAGEREF _Toc100372856 \h 51.2 Бюрократический тип структур управления PAGEREF _Toc100372857 \h 101.3 Органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структур PAGEREF _Toc100372858 \h 162Практическая часть. Отдел маркетинга PAGEREF _Toc100372862 \h 20Заключение PAGEREF _Toc100372863 \h 25Список использованных источников PAGEREF _Toc100372874 \h 26ВведениеОрганизационная структура управления представляет собой одно из ключевых понятий теории менеджмента.Именно организационная структура формирует «скелет» организации, обеспечивая выполнение необходимых функций и задач.Организационная структура организации определяется условиями её функционирования.Однако существуют наиболее общие подходы к её построению – бюрократический и органический. Эти подходы существенно различаются между собой по принципам построения организационных структур и условиям применения.От соответствия организационной структуры особенностям деятельности организации напрямую зависит слаженность её работы, и в конечном итоге – эффективность всей деятельности.Всё это и определяет актуальность темы курсовой работы.Целью работы является изучение основных подходов к проектированию структур управления.Для достижения этой цели необходимо решить задачи:-дать определение организационной структуры управления, рассмотреть её элементы и принципы построения;- охарактеризовать структуры управления бюрократического типа и его виды;- охарактеризовать особенности структуры управления органического типа, его виды.Работа выполнялась с привлечением различных источников литературы по менеджменту, организационному проектированию.Основными методами, используемыми при выполнении работы, явились анализ, синтез, классификация, сравнение.Структура работы представлена на рисунке 1.Рисунок 1 – Структура курсовой работы1 Проектирование организационной структуры и системы управления 1.1 Определение организационной структуры управления (ОСУ)В большинстве источников по менеджменту и управлению приводится следующее определение организационной структуры управления: «Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого»[16].Исходя из этого определения, можно выделить следующие составляющие структуры управления:- элементы;- взаимосвязи между элементами.Кроме того, можно отметить, что структура управления создаётся с определённой целью – обеспечение эффективной деятельности организации как единой системы. Необходимость в организационной структуре управления обуславливается системной сущностью организации. Организация как система состоит из множества элементов, которые должны эффективно взаимодействовать для поддержания заданного режима функционирования системы, обеспечения её целостности и достижения поставленных целей. Для этого и создаётся организационная структура управления.Место организационной структуры в системе организации можно проиллюстрировать следующим образом (рисунок 2).Как видно из рисунка, организация представляет собой совокупность структур разного масштаба и направлений – технологической, производственной, хозяйственной, организационной[15].При этом организационная структура наиболее широко охватывает все аспекты функционирования организации.Рисунок 2 – Уровни структуры организации[15]Рассмотрим состав организационной структуры управления (ОСУ) организации.В качестве элементов ОСУ выступают подразделения организации, а также отдельные должности. Элементы ОСУ называют также звеньями[2].Формирование звеньев ОСУ осуществляется путём разделения труда и выделения конкретных выполняемых отдельными звеньями функций и работ. Звенья могут формироваться в соответствии с двумя основными принципами[3]:- по функциям управления могут выделяться подразделения планирования, координации, контроля и т.д.;- по направлениям деятельности и решаемым задачам могут выделяться подразделения управления финансами, персоналом, производством и т.д.Для выполнения своих функций и решения поставленных задач звенья наделяются определёнными полномочиями, которые могут быть линейными и функциональными[7]. Линейные полномочия представляют собой право принимать решения по всем направлениям, вопросам и функциям управления в рамках подчинённых подразделений. Распоряжения линейного звена управления обязательны для исполнения[7].Функциональные полномочия как правило носят консультационный, согласовательный характер. Функциональное звено разрабатывает варианты решений, которые принимаются линейными звеньями[7]. Существуют и звенья, сочетающие в себе линейные и функциональные полномочия.Так, полномочия линейно-функционального звена (например, руководителя отдела) являются преимущественно линейными, но в рамках вверенного ему функционального подразделения. Это значит, что руководитель полразделения осуществляет преимущественно функции общего линейного руководства, а функциональные вопросы разрабатываются его подчинёнными[9].Функционально-линейное звено может осуществлять линейные полномочия только при выполнении определённых условий, но первичными являются функциональные обязанности. Это может быть например, сотрудник отдела, принимающий на себя руководство на время отсутствия начальника отдела[9].Независимо от вида звеньев, все они для выполнения своих функций и полномочий должны работать во взаимосвязи.Поэтому ключевым понятием организационной структуры являются связи. Основными видами связей в ОСУ являются горизонтальные и вертикальные. Разница между этими связями состоит в том, какие звенья они соединяют – находящиеся на одном или на разных уровнях ОСУ[5].Уровень в ОСУ представляет собой совокупность звеньев, обладающих равными линейными полномочиями, но различающихся между собой реализуемым функционалом.Минимальное количество уровней в организации – два (высший уровень и низовой). В больших организациях между высшим и низовым уровнями формируется средний уровень, который в свою очередь может состоять из разного количества ступеней. Количество уровней и ступеней в организации определяют её сложность[10].Вертикальные связи предназначены для реализации властных полномочий и осуществляются между звеньями ОСУ, находящимися на разных уровнях организационной иерархии.Вертикальные связи могут быть линейными и функциональными.Линейные связи предназначены для реализации властных полномочий и могут быть нисходящими и восходящими[13]. Нисходящие линейные связи обслуживаю передачу решений линейного руководства подчинённым звеньям с помощью указаний, распоряжений, приказов и т.д. Восходящие линейные связи предназначены для оповещения руководства о результатах выполнения решений.Функциональные связи предназначены для осуществления функциональной координации принятия решений, являются консультативными и имеют восходящий характер[13].Горизонтальные связи соединяют звенья ОСУ, находящиеся на одном уровне и имеют согласовательный характер.Преобладание тех или иных связей в ОСУ формирует её тип и вид.В частности, в ОСУ бюрократического типа, в первую очередь с линейной организационной структурой, преобладают линейные связи.По мере увеличения количества функциональных звеньев возникает необходимость в горизонтальных связях, которые формируют функциональную, линейно-функциональную и другие виды ОСУ.Горизонтальные связи «скрепляют» ОСУ, делают её более мобильной и в то же время устойчивой к изменениям среды функционирования организации.Формирование ОСУ организации должно осуществляться с соблюдением ряда принципов (рисунок 3).Рисунок 3 – Принципы формирования ОСУ организации[2]Таким образом, организационная структура управления представляет собой сложное сочетание звеньев, уровней, связей и полномочий, предназначенных для создания условий для наиболее эффективного функционирования и развития организации и достижения её целей.1.2 Бюрократический тип структур управленияПо степени адаптивности к изменениям внешней среды ОСУ делятся на бюрократические и органические.Бюрократические ОСУ построены на принципах «разумной бюрократии», сформулированных Максом Вебером в начале 20 века (рисунок 4).Рисунок 4 – Принципы рациональной бюрократии М.Вебера[18]Согласно данным принципам, бюрократические ОСУ должны иметь чёткую иерархию подразделений и должностей, соответствующую выполняемым ими функциям. Такие организационные структуры формируются обезличенно, в соответствии с целями организации.К бюрократическим ОСУ относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные и отделенческие (дивизиональные)[1].Линейные ОСУ характеризуются наличием только вертикальных линейных связей, строгим иерархическим пирамидальным строением с единым центром высшего руководства. Схематично линейную ОСУ можно изобразить следующим образом (рисунок 5).Рисунок 5 – Линейная ОСУКак видно из рисунка, каждый сотрудник более низкого уровня в линейной ОСУ имеет только одного непосредственного начальника, указания и распоряжения которого обязательны для выполнения. При этом начальник имеет самые широкие полномочия по решению любых вопросов во вверенных ему подразделениях.Линейная организационная структура имеет преимущества и недостатки, представленные на рис.6.Рисунок 6 - Преимущества и недостатки линейных ОСУ[1]Линейные ОСУ могут быть достаточно эффективны за счёт централизованного принятия решений, чёткости распределения полномочий, однозначности указаний руководства. Однако эти ОСУ требуют от руководителя очень высокой квалификации во всех сферах деятельности предприятия, что в современных условиях ведения бизнеса довольно затруднительно. Поэтому сфера применения линейных ОСУ ограничена – они применяются в небольших организациях с простой технологией, как часть крупных ОСУ, или в таких организациях как образовательные, государственные учреждения и т.д[4].Решение сложных узких проблем более успешно в функциональных ОСУ, которые характеризуются выделением подразделений по выполняемым ими функциям (рисунок 7).Рисунок 7 – Функциональная ОСУКак видно из рисунка, функциональные руководители обладают полномочиями давать распоряжения и указания любым подразделениям в пределах своих функций. Это создаёт множественность подчинения, неразбериху и может привести к тому, что деятельность подчинённых окажется парализованной из-за большого количества противоречивых указаний.Преимущества и недостатки функциональных ОСУ приведены на рисунке 8.Рисунок 8 - Преимущества и недостатки функциональных ОСУ[4]Как видно из рисунка, функциональные ОСУ имеют достаточно много существенных недостатков, поэтому в чистом виде используются редко. Наиболее часто используемой ОСУ является линейно-функциональная, объединяющая в себе преимущества линейной и функциональной ОСУ.Линейно-функциональная ОСУ предполагает наличие функциональных подразделений. Сотрудники этих подразделений только разрабатывают функциональные решения, а принимают их линейные руководители.То есть функциональные подразделения являются консультативными органами, оказывающими информационную поддержку линейным руководителям при принятии сложных решений (рисунок 9).Рисунок 9 – Линейно-функциональная ОСУЛинейно-функциональные ОСУ имеют высокую эффективность, они достаточно устойчивы, быстрее реагируют на изменения внешней среды, чем линейные ОСУ. Высокая квалификация функциональных специалистов позволяет принимать обоснованные управленческие решения.Однако такая ОСУ имеет и недостатки – функциональные подразделения слабо связаны между собой, и могут принимать разнонаправленные решения. Кроме того, такая структура становится неповоротливой и инертной в условиях широкой диверсификации деятельности предприятия.В этих условиях более эффективной является отделенческая (дивизиональная) ОСУ.Дивизиональные ОСУ предполагают выделение в структуре организации отдельных самостоятельных подразделений, полностью отвечающих за эффективность своей работы[6]. В дивизиональных ОСУ головная организация принимает стратегические решения относительно деятельности всей организации, а текущую деятельность осуществляют дивизионы (рисунок 10).Рисунок 10 – Отделенческая (дивизиональная) ОСУКак видно из рисунка, формирование дивизионов может осуществляться по признакам[6]:- выпускаемой продукции. Продуктовые дивизионы могут быстро реагировать на изменения в технологии производства, в уровне конкуренции и т.д.- региона присутствия организации. Региональные дивизионы учитывают специфику территорий, на которых они осуществляют свою деятельность. Например, имеет принципиальные различия ведение деятельности в восточных и западных странах.- потребительской группы. Такие дивизионы могут учесть все потребности конкретной группы потребителей. На рисунке отражено, что каждый дивизион имеет собственный функциональный аппарат управления. Это является важнейшим недостатком дивизиональной структуры – необходимость содержать несколько аппаратов управления, что делает эти структуры неэкономичными.В целом, бюрократические ОСУ имеют пирамидальное строение, жёсткую иерархию, чёткое распределение полномочий, высокую степень централизации. Это обеспечивает таким структурам достаточно высокую устойчивость, но делает их инертными, медленно реагирующими на изменения внешней среды.1.3 Органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структурКлючевым признаком органических структур управления является их способность быстро реагировать на изменения внешней среды организации.С точки зрения органического подхода организация рассматривается как сложная открытая система, управление которой определяется конкретной сложившейся ситуацией. То есть при построении ОСУ используются принципы системного и ситуационного подходов к управлению.Органические ОСУ не ставят жёстких рамок, не ограничивают творческий потенциал и инициативу работников. В этих ОСУ максимально используется квалификация сотрудников, необходимая для решения конкретных проблем исходя из сложившейся управленческой ситуации[11].Интерес к органическим ОСУ в настоящее время усилился из-за ускорения изменений внешней среды, а также вследствие возрастающей инновационности деятельности предприятий.Наиболее простой органической ОСУ является проектная структура, предполагающая формирование специализированных проектных подразделений, деятельность которых направлена на решение комплексных проблем.В проектные подразделения привлекаются квалифицированные специалисты из различных функциональных подразделений предприятия. Кроме того, подразделение наделяется необходимыми ресурсами и возглавляется руководителем проекта. Руководитель принимает решения относительно формирования проектной группы, привлечения необходимых ресурсов и специалистов, ставит цели и задачи своему подразделению, распределяет полномочия, координирует и контролирует ход работ[11].Сосредоточенность ресурсов и усилий работников на решении одной задачи способствует снижению времени на разработку проекта и повышению его качества.Главным недостатком проектной ОСУ является её временность – по завершении проекта специалисты возвращаются в свои подразделения. Однако на время отвлечения специалиста в проект функциональное подразделение ослабляется, работа отсутствующего специалиста распределяется на оставшихся сотрудников, что увеличивает их загрузку и снижает производительность[12].Для устранения недостатка временности проектной ОСУ создаются матричные структуры, предполагающие наличие постоянных подразделений, работающих над определённым проектом. После завершения проекта эти подразделения не распадаются, а начинают работу над следующей проблемой.В результате матричная ОСУ позволяет организации в короткое время и параллельно разрабатывать несколько проектов, что увеличивает скорость реакции организации на запросы внешней среды[12].При этом специалисты подразделений подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю своего функционального подразделения, что создаёт определённые проблемы в управлении – работник постоянно должен решать, чьи указания выполнять в первую очередь.Кроме того, необходимость постоянного содержания двух руководителей – функционального и проектного, приводит к удорожанию матричной ОСУ и снижению её экономичности.Таким образом, и проектная, и матричная ОСУ имеют свои преимущества и недостатки и кардинально отличаются от бюрократических ОСУ (рисунок 11).Рисунок 11 – Сравнение бюрократического и органического типов ОСУ[16]Как видно из рисунка, бюрократические ОСУ как правило используются в условиях относительно простой, стабильной и предсказуемой внешней среды. В них чётко распределены полномочия и задачи, каждое подразделение занимается своим узким участком работы.При этом связь между функциональными подразделениями осуществляется только через вышестоящее руководство, что значительно замедляет принятие решений и затрудняет реагирование на изменения внешней среды. Бюрократические ОСУ стабильны, практически неизменные в течение длительного времени.Органические ОСУ используются в условиях быстро изменяющейся непредсказуемой внешней среды, требующей разработки и принятия быстрых, зачастую нестандартных решений. В таких ОСУ максимально используются профессиональные и личностные качества работников, что проявляется во временности выполняемых ими функций и задач.Несмотря на ключевые различия бюрократических и органически ОСУ, они зачастую используются в комплексе. Так, например, в рамках линейно-функциональных или дивизиональных структур создаются проектные подразделения.В любом случае, каждая организация должна принимать решение относительно типа, вида и формы своей организационной структуры исходя из условий своего функционирования. Кроме того, необходимо отметить, что ОСУ предприятия не должна быть чем-то застывшим, неизменным – она должна меняться по мере развития организации, изменения её целей и условий деятельности. Однако следует предостеречь и от слишком частых и необоснованных изменений организационной структуры. Это создаёт излишнее напряжение в организации, демотивирует сотрудников. Поэтому решения относительно изменения организационной структуры должны быть тщательно взвешены и глубоко проработаны. Только такой подход будет способствовать формированию организационной структуры, способствующей эффективному достижению организацией поставленных целей.Практическая часть. Отдел маркетинга Объект управленияООО «ТД Пластмассы» - предприятие, выпускающее товары из пластмассы строительно-хозяйственного назначения. Предприятие расположено в г.Санкт-Петербург, осуществляет свою деятельность с 2011 года.Миссия и цель его существования на рынкеМиссия предприятии заключается в удовлетворении потребностей покупателей в различных изделиях строительно-хозяйственного назначения из пластмассы для домашнего и профессионального использования.Целью предприятии является получение прибыли на основе:- постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции;- расширения парка оборудования;- высокой квалификации работников предприятия;- предоставления покупателям полного цикла услуг по производству и доставке товаров.3.Основные направления его деятельностиПредприятие выпускает широкий ассортимент разнообразной продукции: канистры, различные ящики и органайзеры, сумки, пояса, средства индивидуальной защиты (очки, маски, перчатки), строительные ёмкости, вёдра, строительный инструмент, садовый инвентарь и т.д.При формировании ассортимента продукции предприятие стремится максимально учесть запросы и требования потребителей.При этом, учитывая, что предприятие относительно молодое и небольшое, в его организационной структуре отсутствует отдел маркетинга. Отдельные функции этого подразделения выполняет отдел продаж.Формирование нового подразделения является важным управленческим решением, поэтому необходимо взвесить все «за» и «против» создания на предприятии отдела маркетинга (рисунок 12).Рисунок 12 – Аргументы «за» и «против» отдела маркетингаКак видно из рисунка, аргументы «за» отдел маркетинга существенно перевешивают аргументы «против». Действительно, создание отдела маркетинга позволит предприятию быстрее и эффективнее достигать своей главной цели – получение прибыли за счёт увеличения доходов и ускорения реализации продукции.Содержание деятельности отдела маркетингаДеятельность отдела маркетинга направлена на:- изучение рынка, конкуренции, клиентов, цен на аналогичную продукцию и т.д.;- обеспечение необходимой информацией при формировании производственной программы, а также товарной и ценовой стратегии и политики предприятии;- стимулирование сбыта и продвижение товаров.5. Организационная структура отдела маркетингаПри формировании организационной структуры отдела маркетинга будем исходить из следующих факторов:- размеры предприятия – предприятие небольшое, поэтому нецелесообразно слишком сильно раздувать штат. В связи с этим сформируем подразделение, состоящее из 5 человек – начальника отдела и 4 специалистов.- решаемые подразделением задачи. Для решения каждой задачи введём в структуру отдела соответствующую должность:- маркетолог-аналитик – осуществляет аналитические функции.- менеджер-маркетолог – осуществляет планирование маркетинговых мероприятий;- трейд-маркетолог – осуществляет мероприятия по продвижению продукции предприятия;- менеджер по рекламе – планирует и проводит рекламные кампании и акции.Структура отдела маркетинга будет линейно-функциональной, где линейные функции выполняет начальник отдела, а функциональные задачи решают специалисты отдела (рисунок 13).Рисунок 13 – Структура отдела маркетингаВ представленной структуре отдела маркетинга вертикальные связи представлены взаимосвязью «начальник - специалисты», горизонтальные связи отражают взаимодействие между сотрудниками отдела. 6.Задачи, которые должно решать данное подразделение Задачи и их распределение по должностям отдела маркетинга представлено в таблице 1.Таблица 1 - Структурирование процесса управления. Функциональное распределение бизнес-процессов по должностямСтадия процесса управленияОсновные бизнес-процессыИсполнитель Общее руководство маркетинговой деятельностьюОрганизация и контроль анализа рынка Организация и контроль процесса планирования маркетинговой деятельностиКоординация и контроль реализации планов маркетинговых мероприятийНачальник отделаМаркетинговый анализАнализ динамики рынка, спроса и предложения, изучение конкурентов, целевой аудитории, уровня цен на аналогичную продукцию ит.д.Предоставление полученной аналитической информации специалистам отдела для разработки плановМаркетолог -аналитикПланирование маркетинговых мероприятийПрогнозирование развития рынка, объёмов спроса, рыночных цен на продукцию предприятия Предоставление прогнозной информации другим подразделениям предприятия для формирования планов производства, разработки товарной и ценовой политикиСоставление планов маркетинговой деятельностиМенеджер-маркетологПродвижение товаровРазработка стратегии продвижения товараСоставление планов продвижения товараРазработка новых схем сбыта товаров и совершенствование существующих каналов сбытаОрганизация мероприятий по продвижению товара (выставок, PR-акций и т.д.)Оценка эффективности продвижения товараТрейд-маркетологПроведение рекламной деятельностиСоставление концепции и планов проведения рекламных кампаний и акцийФормирование рекламного бюджетаОрганизация проведения рекламных акцийОценка эффективности рекламной деятельности Менеджер по рекламе7. Штатное расписание отдела маркетинга представлено в приложении 1.8. Должностные обязанности начальника отдела маркетинга представлены в должностной инструкции (приложение 2).9. Выводы.В данной части работы сформировано подразделение отдела маркетинга.На основе целей, задач и функций, выполняемых данным подразделением, выделены должности, определены их задачи и бизнес-процессы.Деятельность отдела маркетинга позволит предприятию достичь следующих положительных результатов:- появится определённость в оценке состояния рынка и потребностей покупателей;- анализ рынка и конкурентов позволит предприятию более взвешенно подходить к разработке производственной, товарной и ценовой политики;- повысится скорость реализации продукции предприятия за счёт эффективного проведения мероприятий по продвижению и рекламированию продукции;- увеличатся доходы предприятия за счёт роста объёма продаж и увеличения скорости реализации продукции.Таким образом, введение отдела маркетинга в организационную структуру предприятия позволит ему работать более эффективно.ЗаключениеЦелью в данной курсовой работе ставилось изучение особенностей проектирования организационных структур управления.Для достижения этой цели были изучены общие основы построения организационных структур управления, которые представляют собой совокупность элементов, осуществляющих свою деятельность с помощью системой связей для достижения организацией поставленных целей.Построение организационной структуры определяется условиями функционирования организации, а также типом самой структуры. В работе рассмотрены особенности бюрократического и органического типов организационной структуры, определены условия их применения и особенности построения.Ключевые выводы по результатам работы представлены в таблице 2.Таблица 2 – Ключевые выводы по результатам работыРаздел работыВыводы по разделуОпределение организационной структуры управления (ОСУ)Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Элементы ОСУ: звенья, уровни, связи, полномочия.Для достижения максимальной эффективности ОСУ должна быть построена в соответствии с определёнными принципами.Бюрократический тип структур управления Эти структуры построены на принципах рациональной бюрократии М.Вебера.К бюрократическим ОСУ относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные и отделенческие (дивизиональные).Бюрократические ОСУ имеют пирамидальное строение, жёсткую иерархию, чёткое распределение полномочий, высокую степень централизации, что обеспечивает им высокую устойчивость, но делает их инертными, медленно реагирующими на изменения внешней среды.Органический тип структуры управления и ее отличие от бюрократических структур Ключевым признаком органических структур управления является их способность быстро реагировать на изменения внешней среды организации.К органическим относятся проектные и матричные ОСУ. Органические ОСУ используются в условиях быстро изменяющейся непредсказуемой внешней среды, требующей разработки и принятия быстрых, зачастую нестандартных решений.Список использованных источниковБакланов А. О., Диденко Н. И., Луговцев К. И., Ягудин И. М. Методические подходы к формированию организационных структур управления инновационными проектами и предприятиями // МИР -2020. -№9. Веснин В. Р., Смирнов С. В. Организационные структуры и принципы их построения // Бизнес в законе.- 2018. -№6. –C.117-120Гребенкина Е.С. Организационное проектирование компаний: структурный аспект // Вестник РГЭУ РИНХ. -2019. -№28. Е. В. Игнатова, Е. Г. Солоп Особенности применения разных типов организационных структур управления для различного вида организаций // Управление проектами и развитие производства. -2018. -№3 (15). Карпов Д.М. Понятие организации и организационной структуры // Символ науки. -2019. -№11. Кузмичёв А. В. Построение эффективных организационных структур управления современным предприятием // ТДР.- 2020. -№3. Насырова С.И. Структура управления организацией // Московский экономический журнал. -2020.- №9. Осадчий И.С. Подходы к анализу организационной структуры управления // Достижения вузовской науки.- 2018.- №19. Пищухин А. М., Коршунова Е. А. Моделирование организационной структуры предприятия // Вестник ОГУ. -2019. -№4. Прушакевич И.И. Организационная структура современного предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. -2018. -№10-1.Рыбкина О.В. Развитие организационных структур управления предприятий // Организатор производства. -2019. -№1 (68). Скороход С.В., Рогозов Ю.И. Подходы к построению организационных структур // Известия ЮФУ. Технические науки. -2018. -№5. –С.54-58.Содаткадамова Н.Г. Понятие организационной структуры и её виды// E-Scio.-2021. -№6 (57). Тараш Л.И. Корпоративная организационная структура управления // Вестник Института экономических исследований. -2017.- №2 (6). Теория организации: учебник для академического бакалавриата / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 391 сТрилицкая О. Ю. Сравнительный анализ подходов к выбору организационной структуры управления предприятием // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. -2018.- №9.Федюкова Г.Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник ГУУ. -2018. -№15. Юнгова М., Васильченко А.О. Теоретическая составляющая формирования организационных структур менеджмента гостиничного хозяйства // Туризм и гостеприимство.- 2017.- №1. Приложение 1Штатное расписание отдела маркетинга ООО «ТД Пластмассы»КодФорма по ОКУД 0301017ООО «ТД Пластмассы»по ОКПО наименование организацииНомер документаДата составленияШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕУТВЕРЖДЕНОПриказом организации от""20г.№на период c ""20г.Штат в количествеединицСтруктурное подразделениеДолжность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификацииКоличество штатных единицТарифная ставка (оклад) и пр.,руб.Надбавки, рубВсего, руб. ((гр.5+гр.6+гр.7+гр.8) × гр.4)Примечаниенаименованиекод12345678910Отдел маркетинга02Начальник отдела150000---50000Маркетолог-аналитик13000030000Менеджер-маркетолог13000030000Трейд-маркетолог13000030000Менеджер по рекламе130000---30000Итого5----180000-Руководитель кадровой службыдолжностьличная подписьрасшифровка подписиГлавный бухгалтерПриложение 2Должностная инструкция начальника отдела маркетинга ООО «ТД Пластмассы»