Методология, концептуальные подходы и условия формирования конкурентной стратегии предприятия

Введение

Для успешного продвижения своей продукции, топ-менеджмент каждой компании должен разработать свою конкурентную стратегию, которая выступает центральным моментом и базой конкурентного поведения на рынке, так, чтобы как можно быстрее и адекватней реагировать на изменение конкурентной среды данного рынка. Развитие конкурентных стратегий имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия.Цель исследования – раскрыть сущность конкурентных стратегий фирмы.Задачи исследования:- раскрыть методологию, концептуальные подходы и условия формирования конкурентных стратегий фирмы;- дать характеристику базовым моделям конкурентных стратегий;- привести примеры реализации различных конкурентных стратегий российскими и зарубежными компаниями.Предмет исследования – формирование и реализация конкурентных стратегий фирмы.Объект исследования – характеристика базовых моделей конкурентных стратегий.Методологической базой исследования выступает применение системно-исторического, сравнительного, структурно-функционального, типологического, экономико-статистического анализа.Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме исследования литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.1. Методология, концептуальные подходы и условия формирования конкурентной стратегии предприятияИтак, под «стратегией организации» подразумевается определенный на будущее комплекс мероприятий, обеспечивающий достижение долгосрочных целей, установленных фирмой. Как правило, план намеченных действий определяется способом мышления аппарата управления фирмы. Притом необходимо отметить, что стратегическое мышление вместе с тем обязано принимать во внимание тактику деятельности компании, так как любая долгосрочная цель осуществляется через тактические действия.Конкурентоспособность формируется из перечня стратегических преимуществ, которые выявляются на рынке посредством соизмерения с соответствующими индикаторами конкурентов. Чем больше у фирмы количества преимуществ и выше их качественные характеристики, тем больше компания имеет потенциала для успешной работы на рынке. Конкурентные преимущества компании обеспечивают уникальные ценности, которые вырабатывают превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество достигается посредством эффективных стратегических действий. Конкурентную стратегию определим, как общий вектор деятельности фирмы, разрешающий занимать конкретную позицию в отрасли и получать прибыли в течение долгосрочного периода. Цель компании при разработке конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где фирма сможет эффективно защищаться от действия конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя.С позиции стратегического управления, главными для успеха фирмы выступают два основных момента: понимание вызовов, выдвигаемых внешним окружением, которое являет собой внешний стратегический ресурс; способность применять источники преимуществ, которые являют собой внутренний оперативный ресурс.В ходе стратегического анализа, предшествующего формированию конкурентной стратегии, оценивается положение отрасли, реализовывается анализ конкурентной среды, формируется группа самых значимых факторов, направления их развития и направленность воздействия на позицию фирмы на рынке. Факторы, описывающие положение отрасли и стратегическое состояние фирмы представлены в табл. 1 (Приложение). Необходимой стадией анализа выступает установление движущих сил отрасли. В отрасли есть некоторые тенденции развития и появляются разнообразные нововведения. Требуется установить движущие силы и уровень их воздействия на отрасль. Схема проведения стратегического анализа представлена на рис. 1.Рис.1. Схема проведения стратегического анализаНа стратегические решения фирмы существенное воздействие проявляет деятельность конкурентов. В ходе анализа оцениваются конкуренты, анализируются их позиции, подходы к ведению конкурентной борьбы и потенциальные действия. Главной аналитической задачей выступает определение ключевых факторов успеха. К факторам успеха можно отнести инновации в производственном процессе, разработку новых продуктов, качество продукции, малую себестоимость, квалификацию персонала, масштабную сеть дистрибьюторов и т.д. Причем необходимо выделять определяющие факторы.Разработка эффективной стратегии выступает главным условием успешной работы фирмы на рынке. Для того чтобы разработать конкурентную стратегию, базированную на учете специфики фирмы и тенденций изменений в отрасли, требуется выделить главные критерии успешной работы фирмы. К главным индикаторам стратегии относятся нормативы конкурентоспособности продукции и фирмы. Нормативы конкурентоспособности – это ориентиры по поиску направлений достижения конкурентоспособности.В результате можно отметить, что каждая фирма на рынке уникальна, и характеризуется только ей одной свойственной совокупности стратегических ориентиров. Предпочтение той или иной стратегии диктуется конкретными правилами и зависит от того, в границах стандартного или специализированного предпринимательства лежит рыночная ниша фирмы. Процесс разработки конкурентной стратегии фирмы — это трудоемкая работа, к которой необходимо относиться с полной ответственностью, ведь для того, чтобы верно избрать, разработать и осуществить конкурентную стратегию фирмы, требуется исследовать как внутреннюю систему организации, так и внешние условия, которые проявляют значительное воздействие на работу и развитие компании.2. Характеристика базовых моделей конкурентных стратегийДля того чтобы правильно и грамотно разработать конкурентную стратегию, нужно рассмотреть виды стратегий конкуренции. Базовые стратегии конкуренции: лидерство по издержкам; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; незамедлительное реагирование на потребности рынка. У каждой из приведенных стратегий есть как преимущества, так и недостатки. Лишь проанализировав каждую из пяти вышепредставленных стратегий, можно выбрать для своей организации (предприятия) наиболее выгодную и подходящую.Цель любой конкурентной стратегии — отыскать и завоевать позицию в конкретной отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния и воздействия сил конкуренции, либо сумеет со своей стороны оказывать влияние на них. Воздействие совокупной силы может быть ощутимо для всех конкурирующих сторон, но для того, чтобы совладать с ним, стратегия должна базироваться на скрупулезном анализе происхождения каждой составляющей.При использовании стратегии лидерства по издержкам определенные преимущества получают крупные предприятия, которые имеют значительную долю на рынке, способные применять потенциал специализации выпуска при наличии больших производственных мощностей. Дестабилизирующими факторами при осуществлении этой стратегии выступают: появление современных технологий, снижение чувствительности потребителей к ценам, опасность подражания конкурентами технологий и методов производственного процесса.Второй тип стратегии – стратегия дифференциации. В данном случае компания не старается функционировать на всем рынке с одним продуктом, а функционирует на ее четко установленном сегменте, и она обязана в своих намерениях отталкиваться от потребностей не рынка в общем, а вполне конкретных клиентов. При применении этой стратегии должен быть эффективно работать маркетинг. Дифференциация может принимать разнообразные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.Главное место в стратегии сегментирования занимает маркетинговое изучение рынка. От качества реализованного маркетингового исследования зависит качество и результативность стратегии сегментирования рынка, которое будет в основе маркетинговой стратегии фирмы.Под стратегией внедрения технологических новшеств подразумевается комплекс действий и решений, предпринятых топ-менеджментом, ориентированных на осуществление инновационной программы фирмы, и предопределенных для обеспечения достижения долговременных целей компании. Способность к осуществлению стратегии внедрения технологических новшеств и практическому применению инноваций выступает необходимым условием достижения качественного экономического роста, НТП и высокой конкурентоспособности фирмы.Индикаторы стратегии внедрения технологических новшеств представлены на рис. 2.Рис. 2. Индикаторы стратегии внедрения технологических новшествФирмы, осуществляющие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, ориентированы на весьма быстрое удовлетворение появляющихся потребностей. Эту стратегию применяют малые гибкие фирмы со значительной степенью дифференциации. Отрицательные факторы применения стратегии – отсутствие долгосрочных перспектив в определенном бизнесе, значительные удельные издержки.По суждению А.Ю. Юданова, существует четыре вида конкурентных стратегии: виолентная, стратегия претендента на лидерство, патиентная, комутантная и эксплерентная (рис. 3).Рис. 3. Конкурентные стратегии А.Ю. ЮдановаВиолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Суть этой стратегии в том, что предприятие, опираясь на свою большую силу, стремится к доминированию на обширном рынке, стараясь вытеснить с него конкурента. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий. Патиентная стратегия характерна для компаний, вставших на направление узкой специализации. Она предполагает производство особой, необычной продукции для конкретного (чаще узкого) круга потребителей. Сущность данной стратегии - в концентрации усилий на пользующейся собственно ограниченным спросом продукции.Комутантная стратегия превалирует при стандартном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с формированием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто об улучшении продукции и услуг, а о весьма рискованном (но и очень выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.Стратегии у конкурентов разнообразны, в том числе по следующим параметрам: отличаются их ценовая политика, целевые сегменты и предметы сбыта, методы продвижения и привлечения клиентов, комплекс дополнительных услуг, модели риск-менеджмента, источники финансовых ресурсов. Характеристика и анализ разнообразных типов стратегий разрешают делать заключение, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.3. Зарубежный и отечественный опыт применения конкурентных стратегийСегодня, многие компании в ходе своего развития переживают глобальные преобразования. Отличительным фактором конкуренции за будущее является время. Это связано с тем, что по мере развития экономики жизненные циклы продуктов становятся короче, сроки разработки – плотнее, а клиенты ожидают получить услуги практически моментально.Решением в вопросах соперничества для малого и среднего бизнеса в данном случае выступает применение стратегий фокусирования и дифференциации. Для малого и среднего игрока наиболее эффективным может стать применение стратегии дифференциации. Данная стратегия заключается в нахождении или формировании различий по отношению к другим, ведущим подобную деятельность. Обычно различия касаются спектра предлагаемых услуг. Это полностью отвечает современному маркетинговому подходу, когда экономический субъект исходит из потребностей клиента, т.е. занимается изучением неудовлетворенных нужд потребителя и предлагает ему удовлетворить такую потребность.Малым предприятиям, применяющим на рынке в качестве стратегии дифференциации направление по внедрению продуктов / услуг, не используемых на территории или представленных на ней незначительно, необходимо для защиты своих позиций оперировать созданными и накопленными преимуществами в знаниях, в технологии и т.д., а также поддерживать эти «ноу-хау» в актуальности, помня о том, что успех зависит от менеджмента, отношения к делу.Крупные предприятия, обладая хорошей ресурсной базой, выбирают те участки рынка и тех потенциальных ее участников, где отдача от работы значительна. Чтобы малому предприятию занять свободные рыночные ниши необходимо сосредотачивать внимание по всем фокус-группам в отдельности и с учетом выявленных особенностей готовить такие предложения, которые способствовали бы обоюдной выгоде.Возьмем как пример, известнейшую зарубежную компанию «Apple». Нет никаких колебаний в том, что Apple выступает одной из передовых и инновационных предприятий сегодня. Анализ конкурентного поведения в стратегии фирмы приводит к заключению, что она выступает технологическим лидером в области массового и крупносерийного выпуска, устанавливая направления развития национальной и мировой экономики. Компания имеет значительную ресурсную силу, ей характерно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Следовательно, организация «Apple» по большему числу характеристик можно отнести к виолентам. Вообще, Apple подходит к сотворению всех своих продуктов с особенным пониманием и страстью, поскольку удобство эксплуатации ПО вызывает удобства работы с программами, и Apple, в отличии от всех иных конкурентов делает не только устройства, но и сопутствующие программы, благодаря которым пользователи пристращаются к продукции Apple. Программы как бы завершают круг удобства эксплуатации, что несомненно, влияет на потребительское желание приобретения и пользования товаром. Цикл завершен, потребитель завоеван всеми возможными способами.К примеру, российское автомобилестроение неуклонно, начиная с 90 – х годов XX века теряет свои рыночные позиции. В капитал АвтоВАЗа вошел альянс «Renault – Nissan», а на производствах Группы компаний ГАЗ реализован проект контрактного производства автомобилей Skoda. Отечественная компания Sollers создает общее предприятия с корпорацией Ford. КАМАЗ осуществляет технологическое сотрудничество с Daimler. В то же время зарубежными стратегическими партнерами предлагаются такие стратегии для российских автопроизводств, которые определяют их роль лишь как сборочных производств для национального рынка из автокомплектов, произведенных зарубежом. В результате такие стратегии не предполагают развитие собственных технологических разработок и построения производственно-инновационных сетей с поставщиками автокомпонентов. В этих условиях необходимо использование таких стратегических альтернатив для отечественных автомобилестроительных предприятий, которые на основе стратегического индустриального партнерства с мировыми лидерами отрасли направлены не только на сохранение производственных мощностей и рабочих мест в отрасли, но и на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ.Таким образом, современные концепции конкуренции все более основываются на понимании сущности конкуренции как процесса управления конкурентными преимуществами компании в рыночном пространстве и как одной из важнейших характеристик бизнес-среды, где необходимо проводить гибкую политику для достижения лидирующих позиций. Такое стратегическое поведение компаний основывается в большей мере на сотрудничестве в бизнесе, чем на открытой конкурентной борьбе. Тем не менее, через сотрудничество реализуются основные цели конкурирующих за лидерство компаний, определяющих перспективы экономического развития стран.

Заключение

В заключение данного исследования отметим, что пять базовых варианта стратегий рассмотренных в данной работе, различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения конкурентоспособности предприятия, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как к задаче первостепенной важности. Успех может быть обеспечен только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех детерминантов конкурентоспособности. Свободная конкуренция в процессе приводит к отбору наиболее эффективных предприятий, их укреплению и росту, а также к разорению тех, кто отстает от прогресса.Как показывает практика российского бизнеса, организации начинают обращаться к стратегическому управлению лишь тогда, когда компания переживает кризис, или испытывает бурный рост, сопровожденный свободными средствами. Можно сказать, что в российском бизнесе важнейшими задачами считаются такие, как наработка и расширение клиентской базы, становление бизнеса компании, решение оперативных бизнес проблем, заключение договоров с поставщиками, взаимоотношения с банками и кредитными организациями, планирование проектов по развитию компании, расширению бизнеса, капитальным вложениям, рассматриваются сделки по слиянию и поглощению и пр. Однако, уже после всех этих процедур ни денежных средств, ни времени на отлаживание системы стратегического управления у предприятий не остается, в то время как должно интересовать в первую очередь.

Список использованных источников

1. Архипов А.М. Теоретические вопросы современных конкурентных стратегий // Финансы и кредит. – 2008. - №21(309) – С. 60-62.2. Бурцева С.А., Гавриков Ф.А. Разработка конкурентной стратегии торговой организации // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2016. - № 1(8) – с. 31-33.3. Вихров Н.М., Шнуренко А.А. Стратегические преимущества конкурентных стратегий в отраслях // Морской вестник. – 2012. – №2 – С. 106-109.4. Гунько Т.И., Гунько А.Ю. Особенности организации функционирования малого бизнеса в регионе // Современные проблемы развития национальной экономики: сборник статей VI Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 102-109.5. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С. 19-25.6. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. - №41-1 – С. 82-86.7. Миронова О.В. Особенности сегментирования рынка субъектом малого бизнеса // Мир современной науки. – 2015. - № 6. - С. 52–54.8. Парамонова Т. Н., Красюк И. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т. Н. Парамонов., И. Н. Красюк. - Издание «КноРус», 2013, - С. 67-74.9. Спиридонова А.В. Конкурентоспособность предприятий: конкурентные стратегии // Инновационные тенденции развития российской науки. - 2016. – №1. - С. 296-299.10. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер: 2015. – С. 128-134.11. Современный стратегический анализ: учебное пособие / Е.Ю. Кузнецова [и др.]; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. – С. 4.12. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - М: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. – С. 413-429.13. Шестопалова Н.С. Формирование конкурентной стратегии предприятия // Вестник МГУЛ. Лесной вестник. – 2008. - № 5. - С. - 253-256.14. Хосака Ф. Анализ предпосылок роста рынка автокомпонентов и возможностей для развития производства в России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.strategy.ru/conferences/59/ (дата обр. 14.04.2022)15. Стратегия развития компании «Apple» и ее стратегическое конкурентное инновационное поведение. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mybiblioteka.su/1-152798.html (дата обр. 14.04.2022)16. Маркетинговая стратегия «Apple» и других крупнейших компаний. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://newapples.ru/other/analytics/analytics-posleslovie-o-prezentatsii-ipad-2-i-marke.html (дата обр. 14.04.2022)Приложение Таблица 1Факторы, характеризующие состояние отрасли и стратегическое положение предприятияФакторы, характеризующие состояние отраслиФакторы, характеризующие позиции предприятияЕмкость рынкаОбъем продаж предприятияДинамика рынкаДинамика продаж предприятияИнтенсивность конкуренцииДоля предприятия на рынкеДоля относительно основного конкурентаТипы конкурентов Характер конкуренцииПриспособленность предприятия к конкуренции по качеству товаров, ассортименту продукции, цене, сервису, рекламе, качеству управленияРазмеры ключевых сегментовОхват предприятием ключевых сегментовЧувствительность рынка к ценам, качеству, уровню обслуживанияХарактер соответствия цен, качества, уровня обслуживания требованиям рынка.Возможности дифференциации продукцииСтепень использования предприятием возможностей дифференциации продукцииИнновационная активность предприятий отраслиВнедрение новаций на предприятииУязвимость предприятия к новым технологиям конкурентовИнвестиционная активность предприятий отраслиВеличина и динамика капиталовложений предприятия Структура инвестицийТехнический уровень производства предприятий отраслиСостояние основных производственных фондов предприятия Уровень использование мощностей Прогрессивность технологических процессовОтраслевой уровень доходностиУровень доходности предприятияОтраслевой уровень ликвидностиУровень ликвидности предприятияСтруктура и уровень издержекСтруктура и уровень издержек предприятияНаличие ресурсов всех видов, развитость инфраструктурыСтепень удовлетворения предприятия разными видами ресурсовУровень подготовки кадровКвалификация персонала предприятияЗначимость экспортаДоля экспорта в производстве предприятия