Планирования на предприятии

Оглавление
Введение 3
1.Теоретические и методологические аспекты планирования 4
1.1 Содержание, формы и принципы текущего планирования на
предприятии 4
1.2 Особенности текущего планирования на предприятии 8
1.3 Методики и технологии текущего планирования на предприятии 10
2.Эффективность текущего планирования 17
2.1 Анализ эффективности текущего планирования 17
2.2 Разработка рекомендации текущего планирования 20
Направления и планы развития организации 22
Заключение 25
Список использованной литературы 29
Введение

Наш современный рынок предъявляет требования к организациям, что
делает тему текущего планирования на предприятии актуальной для
российских реалий. Сложность и высокая подвижность происходящих на
рынке процессов дают новые причины для серьезного применения
планирования.
Процесс текущего планирования должен реализовываться на базе
системного подхода к решению производственно-экономических проблем.
Объект изучения в моей курсовой работе — это ОАО "Ростелеком".
Предмет исследования курсовой работы – это текущее планирование на
ОАО "Ростелеком".
Цель данной курсовой работы - рассмотреть процесс текущего
планирования на предприятии.
Для реализации этой цели нужно выполнить такие задачи:
1. Рассмотреть теоретические и методологические аспекты текущего
планирования на предприятии;
2. Узнать содержание, формы и принципы текущего планирования на
предприятии;
3. Изучить особенности, методику и технологию текущего планирования;
4. Проанализировать эффективность текущего планирования;
5. Разработать рекомендации по текущему планированию.

1.Теоретические и методологические аспекты планирования

1.1 Содержание, формы и принципы текущего планирования на
предприятии

Планирование заключается в научном обосновании экономических
целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе лучших методов
их выполнения на базе более полного выявления нужных рынком видов,
объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и
установления таких показателей их производства, распределения и
потребления, которые при использовании производственных ресурсов могут
привести к достижению качественных и количественных результатов.
Планирование — это процесс разработки и контроля за ходом
реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.
Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, которые
определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом
возможностей использования ресурсов каждым производственным
подразделением. На нынешнем этапе развития у многих организаций цель
планирования — это получение прибыли. А средствами для ее достижения
могут быть выбраны 2 способа роста доходов предприятия:
первый - ориентация на планирование снижения затрат,
второй - ни повышение результатов производства
Содержание текущего планирования – это создание комплекса задач,
связанных с распределением ресурсов организации для достижения целей.
Круг этих задач широк, если производство включает несколько
ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется при
применении нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка
разрабатывается отдельный план маркетинга. Задача текущего плана – это
создание задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Значит,

главная цель текущего планирования — это формирование комплекса
заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей.
В практической деятельности организаций есть разные формы
планирования, использующие методы, и виды планов. В зависимости от
содержания, целей и задач, и в зависимости от длительности планового
периода можно выделить следующие формы планирования:

 долгосрочное планирование;
 среднесрочное планирование;
 краткосрочное планирование.
Долгосрочное планирование заключается в определении главных целей
деятельности организации и направлено на определение конечных
результатов с учетом средств и способов достижения целей и обеспечения
нужными ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10
лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные
последствия, влияет на функционирование всей системы управления и
основывается на привлечении значительных ресурсов.
Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план
содержит количественные показатели, включая и в отношении
распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся
сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях и
источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к
предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и
другим структурным подразделениям, определяющим основные направления
предпринимательской деятельности предприятия.
Краткосрочное планирование заключается в определении
промежуточных целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При
этом детально разрабатываются средства и способы решения всех
предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том
числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего
производства являются календарные планы, которые представляют собой

детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и
среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают
деятельность подразделений и предприятия в целом.
Многие современные предприятия ориентируется на достижение
быстрых и конкретных результатов. Главную роль в их плановой работе
играет текущее, рассчитанное на непродолжительное время, планирование.
Цель текущего планирования – это дать бесперебойную, ритмичную,
сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по
структурным подразделениям предприятия.
Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через
систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по
каждому отдельному на соответствующий период, а затем консолидируется в
единый бюджет или финансовый план организации. Основу бюджета
составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию
продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее
деятельности и базируется на планах отделений и других структурных
образований предприятия. Поэтому план и бюджет являются также
средством координации работы всех звеньев организации.
Бывает три типа текущих планов:
 функциональные планы - необходимы для внедрения
управленческих решений в различных функциональных сферах
производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают
действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной
сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших
целей и временные рамки для их достижения;
 единовременные планы - обычно создаются в связи с внедрением
какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль
во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению
действий, носящих разовый характер;

 стабильные планы — это директивы, направленные на увеличение
общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они
обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно
повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые
не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.
Виды планов могут быть классифицированы по двум основным
признакам.
В зависимости от видов хозяйственной деятельности разрабатываются
планы:
1. научных исследований и опытно-конструкторских работ;
2. производства конкретных товаров, услуг или их компонентов;
3. продаж в объемном и/или количественном выражении;
4. выполнения определенных показателей финансовой деятельности;
5. материально-технического обеспечения производства (план МТО);
6. осуществление инвестиций;
7. план технического перевооружения и другие планы.
В зависимости от организационной структуры предприятия различают
планы:
1. организации в целом;
2. производственного отделения;
3. дочерней компании;
4. структурного подразделения и т.д.
Таким образом, существует множество типов планов. Каждый из них
имеет свою специфику - по составу задач, характеру ориентиров и т.д.
Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет
комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства,
но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией с поставщиками и
потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана
является обеспечение согласованности между двумя основными условиями:

мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса
на продукцию предприятия.

1.2 Особенности текущего планирования на предприятии
Текущее, или оперативное, планирование — это то, чем ежедневно
занимается на предприятии менеджер. К нему относится планирование
работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как
день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от
стратегических и тактических целей предприятия.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью
реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной
реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств,
которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия.
К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен
быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во
внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения
нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для
предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач,
например таких, как конфликты.
К особенностям текущего планирования можно отнести:
 отсутствие существенного временного разрыва между фиксацией на
уровне сознания и действия в реальном режиме
 охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по
различным видам деятельности предприятия
 ориентация на узкие места, где ограничена маневренность действий.
 составление текущего плана опирается на конкретную информацию,
имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается
контролю

 задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена
организации.
 ключевой вопрос - постановка комплекса конкретных задач
Текущее планирование — это прежде всего планирование достижения
целей. При грамотном подходе оно строится на основе генерального
целевого стратегического планирования и зависит от принятой в результате
стратегического планирования продуктовой стратегии, структуры
потенциала и системы управления. Поэтому текущее планирование программ
и мероприятий должно осуществляться по возможности синхронно.
Решения, принимаемые при текущем планировании, менее
субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более
объективной и полной информации. Реализация текущего плана сопряжена с
меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются
внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени.
Кроме того, текущие решения легче оценить, ранжировать и выбрать
оптимальный вариант.
При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях,
которые характеризуются следующими признаками:
 влияют на величину активов и показатели эффективной работы
предприятия;
 требуют особой ответственности от подразделений и служб
предприятия;
 могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;
 действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно
часто.

1.3 Методики и технологии текущего планирования на предприятии
Следует отметить, что текущие планы разрабатываются с
использованием общей методологии планирования. С другой стороны,

особенноси содержания текущих планов требуют модификации общих
методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и
объекта планирования.
Метод разработки планов включает несколько последовательных
этапов конкретных управленческих действий, в том числе.
Этап 1. Целеполагание. Чего именно вы хотите достичь? Это самый
трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется
именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных
целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них
представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как
нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно
нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант
достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ. В каком порядке лучше всего
выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие
из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые,
информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?
Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли
разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты
ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана,
возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5?
Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо
детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать
согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать
необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых
изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента
обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Текущие планы – это система взаимосвязанных частных планов, среди
них можно выделить определенные группы планов. При этом в целях
достижения экономического успеха требуется эффективная координация
всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта
интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей
задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и
представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению
единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа
контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна
осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят
также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их
выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных
подразделений в осуществлении планирования.
На предприятиях, где не только предусмотрены функции
контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана
специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять
более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу
таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация
организационно-методологической базы планирования, организация
мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой
информации для разработки текущих планов и проверки хода их
выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является
отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как
ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих
узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает
организационно-методологическую и информационно-аналитическую

поддержку планирования как одного из основных инструментов управления
предприятием.
Служба контроллинга является тем структурным элементом системы
управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу
обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования.
Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана.
Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть
основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг,
обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько
реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него
вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения.
Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам,
играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко
выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это
послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу,
называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.
На промышленных предприятиях с функциональной организационной
структурой к текущему планированию относят функциональное
планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности
предприятия.
Наиболее распространенной формой текущего планирования является
годовой план предприятия.
Состав разделов и показателей плана зависит от специфики и
отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов
управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики и
рыночной конъюнктуры.
Разработка годового плана деятельности предприятия подчиняется
строго определенным правилам, связанным со сроками разработки, порядком
доведения до подразделений, структурой плана и конкретными плановыми
показателями.

Годовой план разрабатывается планово-экономическим отделом
предприятия до начала планируемого года. ПЭО до наступления планового
периода доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений
и осуществляет контроль за ходом выполнения плана. Он имеет
поквартальную разбивку всех показателей.
На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании
предварительных расчетов структурных подразделений предприятия. На
средних и мелких предприятиях план составляется в масштабе всего
предприятия, а затем по каждому подразделению составляются годовые и
квартальные планы. На большинстве предприятий не составляют планов по
цехам, а ограничиваются квартальными планами.
Планы отдельных подразделений должны полностью соответствовать
годовому плану всего предприятия. Равным образом должны быть увязаны
натуральные и стоимостные планы всего предприятия и его подразделений.
Состав показателей планов подразделений изменяется в зависимости от
технологического назначения подразделений и типа производства. Однако, в
качестве общей основы можно считать, что квартальный план основного
подразделения содержит:
 производственную программу по номенклатуре и объему;
 план по труду, включающий численность персонала по категориям,
фонд заработной платы, выработку на одного работающего, среднюю
заработную плату;
 план по себестоимость, т. е. смету цеховых расходов и задание по
себестоимости продукции;
 организационно-технический план цеха, включающий
организационные мероприятия данного подразделения, вопросы
использования и обслуживания технологии и прочее.
Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой
форме, которая отличается консерватизмом, так как служит основанием для
проведения на предприятии аналитической работы.

Форма годового плана редко пересматривается и может незначительно
видоизменяться в силу особенных условий ведения бизнеса на данном
предприятии.
Выполнение годовых планов, как правило, служит основой для оценки
работы в области стратегического долгосрочного и среднесрочного
планирования. Среднесрочный план зачастую и рассматривается как сумма
укрупненных показателей нескольких годовых планов.
Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:
1.Производство продукции.
1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2.Ресурсное обеспечение.
2.1. Основные фонды.
2.2. Оборотные фонды.
2.3. Оборотные средства.
2.4. Трудовой потенциал.
3.Оценочные показатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4.Финансовые показатели.
4.1. Платежи в федеральный и муниципальные бюджеты.
4.2. Погашение кредитов (задолженностей) и выплата процентов.
5.Социальное развитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6.Природоохранные мероприятия.

6.1. Влияние производства на окружающую среду, последствия
производства, отходы от производственной деятельности и прочее.
6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.
В системе показателей, используемых в годовом плане, существенная
роль натуральных, качественных показателей, ориентирующих деятельность
предприятия на достижение конечных результатов.
В годовом текущем плане применяется вся совокупность показателей,
используемых в планировании деятельности предприятия. Эти показатели
всесторонне определяют ориентиры осуществления деятельности
предприятия в плановом периоде.
Укрупненно показатели годового плана можно разбить на две большие
группы:

1. финансовые;
2. качественные.
К финансовым показателям относятся: объем продукции предприятия в
отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении,
прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженности, платежи
в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и прочее.
К качественным показателям относятся: рентабельность, ликвидность,
производительность труда, показатели использования производственных
мощностей, показатели текучести и обновления кадров, повышения
квалификации кадров, уровень оснащенности предприятия ЭВМ и прочее.
Все эти показатели, как правило, выделяются в аналитической записке
к годовому плану предприятия, представляемому на утверждение
руководству предприятия.
Одной из основных задач краткосрочного финансового планирования
является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании
и эффективное использование временно свободных денежных средств.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования
в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы

финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении
бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве
управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели
и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и
для его подразделений.
Общий бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и
функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки
отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для
принятия и контроля управленческих решений в области финансового
планирования.
В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются
будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной
бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о
будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое
управление. текущее планирование бюджетирование.

2.Эффективность текущего планирования

2.1 Анализ эффективности текущего планирования

ОАО «Ростелеком» — это национальная телекоммуникационная
компания и крупнейший универсальный оператор связи России,
обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны.
Компания ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр услуг
корпоративным и частным клиентам. В число основных услуг,
предоставляемых компанией, входят:
 домашний Интернет;
 кабельное телевидение;
 подключение к сети Интернет корпоративных клиентов по
коммутируемым и выделенным линиям;
 телефонизация объектов;
 построение корпоративных сетей;
 кабельное телевидение;
 продажа универсальных карт «Телефон + Интернет + Кабельное
телевидение».
Собственная волоконно-оптическая сеть компании охватывает
огромную территорию. Высокое качество связи, оперативность
подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые
услуги у одного оператора — вот преимущества, которыми пользуются
клиенты компании.
Уникальность положения ОАО «Ростелеком» на рынке связи
обеспечивается широким спектром предложений и подходом к их
реализации. Строго придерживаясь принципа «универсальный оператор -
индивидуальный подход», ОАО «Ростелеком» находит комплексные
решения телекоммуникационных вопросов для каждого клиента и

одновременно дает возможность снизить его расходы на услуги в 2-4 раза за
счет пакетных предложений.
Руководство Компании тщательно подходит к подбору персонала.
Здесь работают квалифицированные специалисты в области
телекоммуникаций, что также способствует успешному развитию бизнеса
ОАО «Ростелеком».
Клиентами компании являются российские компании, банки,
автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия.
ОАО «Ростелеком» по праву входит сегодня в десятку российских
операторов связи высшей лиги. Предоставляя принципиально новое качество
связи, ОАО «Ростелеком» дает возможность предприятиям, представителям
малого и среднего бизнеса, частным предпринимателям пользоваться
новейшими телекоммуникационными технологиями, не заботясь о
проблемах связи.
Рассмотрим основные экономические показатели компании
«Ростелеком»:
Из таблицы видно, что выручка возросла, но чистая прибыль
уменьшилась, на 20,7% по сравнение с 2011 годом в связи с увеличением
расходов.
Из структуры доходов видно, что показатели по услугам местной
телефонной связи, внутризоновой, междугородней и международной связи
снизились, в связи с высокой конкуренцией и снижением популярности
таких видов связи. Доходы по более современным видам связи, таким как
мобильная связь, доступ в интернет, платное ТВ, облачные услуги возросли.
Расходы по заработной плате, амортизации и услугам операторов связи
продолжают расти. Благодаря качественному использованию материалов и
своевременному ремонту расходы по этим показателям не только не
выросли, даже снизились на 149 млн. руб.
Несмотря на нестабильную финансово-экономическую ситуацию в
стране и мире, компания продолжает активно инвестировать в расширение

своих производственных мощностей. Это можно объяснить тем, что
компания «Ростелеком» демонстрирует способность реагировать на
изменяющее поведение потребителей, способность определять, понимать
удовлетворять меняющиеся нужды клиентов. Именно это и способствует
созданию планов компании на будущие периоды.
По показателям 2011-2012 гг. можно составить краткосрочный план
доходов на 2013 год по некоторым данным.
Показатель (млн. руб.)
Услуги местной телефонной связи 84 000
Услуги внутризоновой телефонной связи 17 500
Услуги междугородней и международной связи 19 476
Услуги мобильной связи 42 000
Широкополосный доступ в интернет 51 489
Платное ТВ 11 546
Облачные услуги 8 721
В 2013 году также ожидается снижение доходов по услугам местной
телефонной связи, связанное с массовым отключением клиентами городских
АТС и их переходом на использование мобильной связи, что отражено в
повышении доходов по ней. Доступ в интернет, платное ТВ и облачные
услуги продолжают набирать популярность и выходить на новые рынки, что
позволяет ожидать увеличение доходов по ним.
Текущий план расходов на 2013
Показатель млн.
руб.
Заработная плата, социальные отчисление, прочие
выплаты

90 221

Амортизационные отчисления 70 322
Расходы по услугам операторов связи 50 766
Материалы, ремонт и обслуживание, коммунальные
услуги

35 657

Прочие операционные расходы 56 789
В связи с выходом на новые рынки и открытием филиалов в областных
центрах, объявлен набор персонала в компанию и ожидается рост расходов
на оплату труда- 90 221 млн. руб., по сравнению с 84 308 млн. руб. прошлого
года. Также часть средств пойдет на обучение сотрудников организации.
Значительно возрастут затраты на ремонт и обслуживание и составят 35 657
млн. руб., т.е. на 8 329 млн. больше, чем в 2012 году. Это связано с
проведением капитального ремонта в главных офисах Москвы и Санкт-
Петербурга.
Наличие планирования в компании «Ростелеком» предполагает
следующие утверждения:

1 компания понимает будущие задачи;
2 умеет рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс;
3 есть возможность рассматривать ошибки, допускаемые на
предприятии в процессе производства.
Таким образом, исходя из данного исследования, можно сказать, что в
компании «Ростелеком» планирование выполняет все присущие ему
функции: начиная с выявления и определения общественных потребностей и
на основе этого разработка программы производства продукции,
обеспечивающей общественную потребность, и заканчивая обеспечением
высокой эффективности общественного производства.

2.2 Разработка рекомендации текущего планирования

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так
как данная система используется как в России, так и за рубежом.
Использование бюджетирования как качественного инструмента
современной системы управления ОАО "Ростелеком" должно обеспечивать:
1. повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности в
первую очередь за счет сокращения расходов;

2. повышение эффективности управления.
Главной проблемой системы бюджетирования является риск принятия
не до конца просчитанного бюджета, а также на квартальную отчетность, что
означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр
прогнозов.
Все эти факторы поднимают один важный вопрос - "Каким образом
можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы
стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать
менеджмент за максимально короткий период".
В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования
ОАО "Ростелеком" необходимо разделить требования по управлению
бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них
соответствующие структуры.
1.Прогнозирование;
2.Определение направления развития ОАО "Ростелеком";
3.Управление стоимостью компании;
4.Контроль за финансовыми расходами.
Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой
модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами
компании.

Направления и планы развития организации

Целью Ростелекома является предоставление клиентам качественных
и современных услуг связи. Для этого Компания будет фокусироваться на
решении следующих основных задач:
1. Наращивание темпов модернизации фиксированных и мобильных
сетей связи. Одно из главных преимуществ Компании перед конкурентами -
мощная разветвленная телекоммуникационная сеть, охватывающая все
регионы РФ. Сегодня на телекоммуникационном рынке доступны самые
современные инновационные решения, происходит смена очередного
технологического цикла, а в силу процесса замедления роста экономики
операторы связи все меньше инвестируют в развитие сетей. Все это дает нам
возможность эффективного и достаточно оперативного преодоления
технологического разрыва, отделяющего Компанию от конкурентов.
2. Улучшение качества обслуживания клиентов.
Развитие и улучшение клиентского сервиса будет являться ключевой
точкой приложения усилий Компании. Простота и удобство пользования
услугами, возможность решения проблем клиента и получение
информационной и консультационной поддержки в любое время и через
различные каналы обслуживания - приоритеты Компании в этом
направлении. Ростелеком анализирует лучшие практики обслуживания
клиентов и планирует внедрение передовых стандартов работы с абонентами.
В первую очередь это касается вопросов скорости подключения услуг,
времени дозвона в службу поддержки и т.д. Планируется модернизация
систем эксплуатационной поддержки OSS/BSS. Это позволит
оптимизировать учет и планирование телекоммуникационных ресурсов,
управлять предоставлением услуг, показателями и уровнем качества услуг, а
также контролировать мошенничества на уровне телекоммуникационных
данных, прогнозировать и обеспечивать спрос на услуги. В подкатегорию

BSS включается прикладное программное обеспечение поддержки деловых
процессов предприятия электросвязи, прежде всего – биллинг.
3. Разработка не имеющих аналогов по своим рыночным
характеристикам пакетов услуг, а также привлекательной тарифной линейки.
Ростелеком обладает уникальными на российском рынке возможностями с
точки зрения инфраструктуры и региональных компетенции для того, чтобы
создать и предложить рынку набор телекоммуникационных услуг с
наилучшей ценностью для клиента. Это означает оптимальное соотношение
стоимости и наполнения пакетного предложения услугами связи, интернета и
цифрового телевидения. Речь идет не только о технических характеристиках
услуг, таких как скорость передачи данных, а также и о качестве и
релевантности предоставляемого контента и о клиентской поддержке.
Масштаб деятельности Компании позволяет совместно с правообладателями
разрабатывать и предлагать клиентам уникальные и экономически
привлекательные продукты.
4. Повышение операционной эффективности. Ожидается, что
фиксированный бизнес, дающий сегодня существенно больше половины
выручки Компании, в пятилетней перспективе практически не вырастет, при
этом его прибыльность снизится. Амбициозной задачей на ближайшие годы
является сокращение затрат в фиксированном сегменте. Сокращение затрат
станет возможным вследствие модернизации и ухода от наложенных сетей,
централизации и сокращения уровней управления в Компании,
высвобождения и сокращения затрат на эксплуатацию недвижимости. Уже
сейчас видны первые результаты активной перестройки закупочной
деятельности, эффективность которой повышается за счет:
унификации и стандартизации закупочных процессов на уровне
Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов;
 централизации закупок по ключевым номенклатурным группам с
целью достижения максимального экономического эффекта;

 повышения конкуренции за счет развития базы
альтернативного/аналогичного оборудования, а также продуктов-
субститутов;
 мониторинга и контроля самостоятельных закупок макрорегиональных
филиалов;
 нормирования и контроля за потреблением.
Централизация закупок - одно из важных направлений повышения
операционной эффективности Компании. В настоящее время Ростелеком
стремится систематизировать и координировать закупки всех подразделений
для повышения экономической эффективности и прозрачности процесса.
Уже сейчас за счет выстраивания работы закупочной комиссии, прозрачного
проведения тендеров удается достигать экономии на закупках в размере
десятков процентов. Так, например, по итогам тендера на приобретение ТВ-
приставок для оказания услуги «Интерактивное ТВ» стоимость оборудования
в целом снизилась на 24%. Экономия по данному конкурсу составила более
580 миллионов рублей от запланированного бюджета.
Компания намерена в своей деятельности применять и развивать
лучшие отечественные и зарубежные практики в области закупочной
деятельности.
5.Улучшение бизнес-администрирования. Важным резервом для роста
и повышения эффективности является качество администрирования.
Компания будет стремиться к радикальному улучшению бизнес-процессов,
упрощению структуры управления, повышению вовлеченности персонала в
решение стоящих перед Компанией задач. Особое внимание планируется
уделять развитию персонала и привлечению новых
высококвалифицированных сотрудников.
Заключение

Жизнедеятельность компании невозможна без планирования. При
создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его
деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет краткосрочное планирование и
бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому
подразумевают большую детализацию и конкретику. Бюджетирование
должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих
количественных показателей.
В настоящее время бюджетирование является одной из
основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому
менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций:
планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и
финансовое планирование. Бюджетирование позволяет компании так
спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой
максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях
изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным
финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но
правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Текущие программы ориентируют подразделения предприятия в их
повседневной работе, направленной на обеспечение текущей
рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы
будущей рентабельности, что требует создания специальной системы
исполнения, построенной на управлении проектами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки
оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных
подразделений в международном масштабе, в частности программ
маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего

плана производства являются календарные планы, которые представляют
собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства
составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их
материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и
их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В
календарных планах производства предусматриваются расходы на
реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение
новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и
предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции,
заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и
обслуживанию.
В данной курсовой работе было изучено текущее планирование в
организации ОАО «Ростелеком»
Цель данной курсовой работы - рассмотреть процесс текущего
планирования на предприятии - выполнена.
Были выполнены следующие поставленные задачи.
Планирование дает достижение выбранных целей путем применения
преимуществ и создания новых. Плановым решением для организации
является формулировка целей и определение действий, обеспечивающих их
реализацию. На основе целей и с учетом результатов анализа
вырабатываются решения об основных направлениях действий и
соответствующих управленческих процедурах.
Существует много типов планов. Каждое из них имеет свою специфику
- по срокам реализации, составу задач, характеру ориентиров,
организационному статусу, методам разработки, степени детализации и т.п.
Существуют препятствия, мешающие эффективному планированию, и
они делятся на две группы. Первая группа — это личностные предубеждения
против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не
могут планировать из-за личностных барьеров.

Вторая группа — это барьеры на организационном уровне.
Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах,
информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе
планирования.
Личностные барьеры имеют многоплановую природу. Одной из причин
отказа от текущего планирования является «текучка дел». Другой причиной
может послужить недостаток навыков и опыта планирования.
В компании «Ростелеком» распространены барьеры второй группы, но
фирма успешно с ними борется.
Еще один барьер, мешающий эффективному планированию -
нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о своих
целях и планах тем самым брать на себя дополнительную ответственность.
Главная причина такого нежелания - боязнь неудачи или недостаток
уверенности в своих силах. Всем будет ясно добились ли вы успеха или
потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои
цели и планы. А риск неудачи ставит под угрозу самоуважение менеджера,
отношение к нему подчиненных, его авторитет и даже безопасность работы.
Другой барьер для эффективного планирования — это ограничения в
деятельности организации. Недостаток информации также может мешать
эффективному планированию.
В западных руководствах по менеджменту предлагаются практические
советы, помогающие эффективно применять те способы преодоления
барьеров, мешающих планированию, о которых говорись выше.
Текущее планирование — это нечто большее, чем оперативное
реагирование на изменение среды. Ориентируясь на поддающуюся
количественному определению информацию, текущее планирование
базируется не на предположениях, а фактах. Это планирование, которое по
определению находиться под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с
клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих
компаний.

При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро
исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров
катастрофы.
Поэтапное и незамедлительное документирование результатов
позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.
Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется
в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать организацию
свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться на
современном уровне и извлекать выгоду из перемен.

Список использованной литературы

1. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учебник / Э.А. Афитов.
- М.: Инфра-М, 2018. - 672 c.
2. Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич,
Ю.В. Вертакова. - М.: КноРус, 2018. - 799 c.
3. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И.
Бухалков. - М.: Инфра-М, 2015. - 192 c.
4. Вайс, Е.С. Планирование на предприятии (организации): Учебное
пособие / Е.С. Вайс. - М.: КноРус, 2017. - 480 c.
5. Воловиков, Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на
промышленном предприятии с применением динамических моделей и
сценарного анализа: Монография / Б.П. Воловиков. - М.: Инфра-М, 2017. -
320 c.
6. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и
практикум / В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c.
7. Дрогомирецкий, И.И. Планирование на предприятии. Конспект
лекций / И.И. Дрогомирецкий, Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова. - Люберцы:
Юрайт, 2015. - 140 c.
8. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для
бакалавров / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.
9. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник /
И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.
10. Либерман, И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие /
И.А. Либерман. - М.: Риор, 2016. - 704 c.
11. Литвинова, Т.Н. Планирование на предприятии (в орг.): Учебное
пособие / Т.Н. Литвинова, И.А. Морозова, Е.Г. Попкова. - М.: Инфра-М,
2018. - 64 c.
12. Логинова, Н.А. Планирование на предприятии транспорта: Учебное
пособие / Н.А. Логинова. - М.: Инфра-М, 2018. - 463 c.

13. Платунова, М.С. (составитель) Планирование на предприятии АПК:
Учебное пособие / М.С. (составитель) Платунова. - СПб.: Лань, 2016. - 176 c.
14. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: Учебник для
бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2015. - 320 c.
15. Скоморощенко, А.А. Планирование на предприятии: Учебное
пособие / А.А. Скоморощенко, Е.Н. Белкина и др. - СПб.: Лань, 2018. - 280 c.
16. Шаляпина, И.П. Планирование на предприятии АПК: Учебное
пособие / И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, Е.А. Мягкова. - СПб.: Лань,
2017. - 176 c.
17. Шаляпина, И.П. Планирование на предприятии АПК: Учебное
пособие / И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова. - СПб.: Лань, 2016. - 176 c.
18. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В.
Янковская. - М.: Инфра-М, 2018. - 944 c.