Антикризисное управление предприятием

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ   5

1.1 Сущность антикризисного управления предприятием   5

1.2 Принципы и содержание антикризисного управления организацией   9

1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия   17

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОАО «НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ   21

2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»   21

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»   25

2.3 Анализ рисков ОАО «Нижнекамскнефтехим»   30

РАЗДЕЛ 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ»   34

3.1 Совершенствование методов антикризисного управления предприятием   34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ  42

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные модификации российской экономики, проявляющиеся как сложные институциональные и структурные преобразования социально-экономических систем всех уровней иерархии с присущей им высококонкурентной средой, сложностью и неопределенностью происходящих процессов, актуализируют необходимость целенаправленного и адекватного сложившимся условиям поиска методов и моделей модернизации российского рынка для совершенствования антикризисного управления различными и разнотипными хозяйствующими субъектами.Отсутствие концептуальных и теоретических разработок экономического содержания, природы и сущности понятия "антикризисное управление", сложность и запутанность самого процесса антикризисного управления, наличие различных подходов к его интерпретации, а также необходимость совершенствования инструментально-методической базы антикризисного управления хозяйствующими субъектами определяют актуальность данного исследования.Управление современными компаниями осуществляется в условиях высокой нестабильности внешней экономической среды. Вероятность кризиса существует для любой организации. В то же время особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех этапах жизненного цикла компании (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мер. Если компания в целом неэффективна, экономический кризис становится затяжным, вплоть до банкротства.Цель исследования - изучить антикризисное управление компанией. Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:- Определить сущность антикризисного управления предприятием;- Рассмотрим принципы и содержание организации антикризисного управления;- Изучить методы анализа кризисного состояния предприятия;- Дайте общую характеристику ОАО "Нижнекамскнефтехим";- Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ОАО "Нижнекамскнефтехим- Проанализировать риски ОАО "Нижнекамскнефтехим";- Выявить направления совершенствования методов антикризисного управления в компании.Объектом исследования является антикризисное управление компанией, предметом - антикризисное управление ОАО "Нижнекамскнефтехим".Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.В первой главе рассматриваются теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Вторая глава посвящена анализу финансового состояния ОАО "Нижнекамскнефтехим". В третьей главе рассматриваются направления совершенствования антикризисного управления ОАО "Нижнекамскнефтехим". В заключении подводятся итоги исследования.При написании рабочей тетради и справочной литературы использовались публикации по тематическим вопросам, материалы из Интернета. Информационной базой исследования послужили данные финансовой отчетности ОАО "Нижнекамскнефтехим".ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ1.1 Сущность антикризисного управления предприятиемПонятие "кризисное управление" появилось относительно недавно, и на сегодняшний день не существует единого определения этого термина. Вот несколько наиболее распространенных определений.Антикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая сложный, системный характер. Оно направлено на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений путем использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные трудности, сохранить и усилить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.Антикризисный финансовый менеджмент - это система принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.Особенностью данного менеджмента по сравнению с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в связи с кризисными условиями управленческие решения часто принимаются в условиях сниженной управляемости предприятия, ограниченности во времени, высокой степени неопределенности, противоречивых интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового менеджмента на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, обладающая специальными полномочиями для принятия и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.Сущность антикризисного управления выражается в следующих положениях- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;- кризисы могут быть в определенной степени спровоцированы и отложены;- к ним можно и нужно готовиться;- можно смягчить их последствия;- Управление кризисами требует особого подхода, знаний, опыта и искусства;- Кризисными процессами можно управлять до определенного предела;- Антикризисное управление способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.Сущность антикризисного управления заключается в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию и преодоление кризисных явлений и их причин. Другими словами, такое управление включает в себя любое активное воздействие для обеспечения эффективного функционирования, применимое в широком и узком смысле. В широком смысле это система управления объектом управления с целью противодействия кризису, а в узком - система управленческих мер по отношению к конкретному предприятию, попавшему в кризис, с обязательным установлением финансовой несостоятельности организации.Суть антикризисного управления в управлении, которое предвидит опасность кризиса, анализирует его симптомы, применяет меры, снижающие негативные последствия кризиса, а также использует его факторы для дальнейшего развития.Влияние антикризисного управления заключается в воздействии на факторы кризиса, как предполагаемые, так и реальные.Возможность такого управления определяется:- человеческим фактором, а именно потенциалом решительного и активного поведения человека в условиях кризиса, а также заинтересованностью и желанием индивида преодолеть кризис, его осведомленностью о природе кризиса, характере и закономерностях его протекания.- Осознание цикличности, свойственной развитию социально-экономических систем, что позволяет предвидеть и подготовиться к кризисной ситуации.Потребность в таком управлении выражается в необходимости преодоления кризиса, а также смягчения его последствий. Реализовать эту потребность можно только с помощью специальных механизмов управления.Основной целью антикризисного финансового менеджмента является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация степени снижения его рыночной стоимости, вызванной финансовыми кризисами. Для выполнения своей основной цели финансовый менеджмент предприятия, находящегося в кризисе, призван решить следующие основные задачи- Ранняя диагностика финансового состояния компании до наступления кризиса и принятие необходимых превентивных мер для избежания финансового кризиса,- Устранение неплатежеспособности компании,- Восстановление финансовой стабильности компании,- Предотвращение банкротства и ликвидации компании,- Минимизировать негативные последствия финансового кризиса компании. [1, c. 165]Основные факторы, приводящие к возникновению кризисных ситуаций на предприятии, где требуется антикризисное управление, можно разделить на две группы: внутренние и внешние факторы.Внешние факторы, приводящие к кризису, в свою очередь можно разделить на:1) Социально-экономические факторы общего развития страны:- Увеличение инфляции- Нестабильность налоговой системы- Нестабильность законодательной базы- Снижение реальных доходов населения- рост безработицы.2) Рыночные факторы:- Сокращение производственных мощностей на внутреннем рынке,- усиление монополии на рынке,- нестабильность на валютном рынке,- увеличение предложения товаров-заменителей.3) Другие внешние факторы:- Политическая нестабильность,- Другие факторы,- Политическая нестабильность, политическая нестабильность, природные катаклизмы, природные катаклизмы, ухудшение криминогенной обстановки.Внутренние факторы возникновения кризиса:1) Управленческий:- Высокий деловой риск,- Высокий риск риска, высокий риск неудачи бизнеса, недостаточное знание ситуации на рынке- Неэффективное управление финансами- плохое управление производственными затратами- отсутствие гибкости в управлении- Неадекватные системы учета и отчетности.2) Производство- Недостаточное единство предприятия как кластера- устаревшие и изношенные основные средства- Низкая производительность труда- Высокие затраты на электроэнергию- перегруженные структуры в социальном секторе.3) Рыночные факторы:- Низкая конкурентоспособность продукции, [2, c. 171]- Низкая конкурентоспособность продукции; низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного числа поставщиков и покупателей.Неэффективное управление является наиболее типичной проблемой современных предприятий, которая не позволяет им эффективно функционировать в условиях современных рыночных отношений.Таким образом, подводя итог, можно сказать, что корпоративный антикризисный менеджмент - это микроэкономическая категория, которая отражает отношения, складывающиеся на уровне предприятия в период его восстановления или ликвидации, а также совокупность форм и методов реализации процедур антикризисного управления применительно к конкретному предприятию. Суть корпоративного антикризисного управления заключается в комплексности управленческих мер по предупреждению, диагностике, нейтрализации и управлению кризисными явлениями и их причинами.1.2 Принципы и содержание антикризисного управления организациейСистема управления финансовыми кризисами основана на ряде принципов, изложенных ниже.Принцип постоянной готовности. Теория устойчивого к кризисам финансового менеджмента утверждает, что финансовые показатели фирмы, являющиеся результатом эффективного финансового менеджмента, очень динамичны. Его возможное изменение на каждом этапе экономического развития фирмы определяется естественной реакцией на изменение внешних и внутренних условий экономической деятельности. Некоторые из этих изменений усиливают конкурентные позиции компании, увеличивая ее финансовые возможности и рыночную стоимость - другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее экономическом развитии. Объективное проявление динамики этих условий (т.е. объективная вероятность финансовых кризисов в компании) определяет необходимость постоянной настороженности финансовых менеджеров к потенциальному нарушению финансового равновесия компании на любом этапе ее экономического развития.Принцип превентивного действия. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить риск финансового кризиса, чем разрешить его и обеспечить нейтрализацию его негативных последствий. Применение этого принципа обеспечивается своевременной диагностикой предкризисного финансового состояния компании и своевременным использованием возможностей нейтрализации экономического кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию "управления по слабым сигналам". [3, c. 17]Принцип срочности реагирования. Все негативные проявления финансового кризиса имеют тенденцию не только усиливаться с каждым новым бизнес-циклом, но и порождать новые сопутствующие негативные экономические последствия. Таким образом, чем раньше активируются антикризисные финансовые механизмы при каждом диагностированном симптоме кризиса, тем больше у фирмы возможностей восстановить нарушенное равновесие.Принцип адекватности ответа. Система финансовых механизмов, используемых для нейтрализации или преодоления финансового кризиса, в основном связана с потерями, связанными с расходованием финансовых ресурсов или нереализованными возможностями (вызванными сокращением основной деятельности, приостановкой инвестиционных проектов и т.д.). Однако уровень этих затрат и потерь напрямую связан с целевой направленностью финансовых механизмов борьбы с ним и степенью их использования. Поэтому "мобилизация" определенных механизмов для нейтрализации и устранения риска финансового кризиса должна основываться на фактическом уровне такого риска и соответствовать ему.Принцип полноты решений. Практически каждый бизнес-кризис сложен по источникам факторов, его вызывающих, и, соответственно, по формам проявления его негативных последствий. Не менее сложной должна быть и система разработанных и внедренных мер по реагированию на кризис.Принцип альтернативных мер. Этот принцип подразумевает, что любое финансовое решение по борьбе с кризисом должно быть основано на изучении максимально широкого спектра альтернативных проектов с определенным уровнем эффективности и оценке их стоимости.Принцип адаптивного управления. Во время финансового кризиса факторы, которые его порождают, обычно очень динамичны. Это подразумевает необходимость высокой степени гибкости в управлении финансовым кризисом, быстрой адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.Принцип приоритетного использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностирования экономического кризиса, компания должна полагаться в первую очередь на внутренние финансовые ресурсы для борьбы с ним. Таким образом, компания может избежать потери управленческого потенциала и внешнего контроля над своими экономическими процессами.Принцип оптимальной внешней реабилитации. Принцип оптимизации внешней санации означает, что выбор формы и состава организаций внешней санации должен осуществляться на основе системы конкретных критериев, разработанных в ходе управления финансовым кризисом. Такие критерии могут включать сохранение управления компанией ее первоначальными учредителями, минимизацию потери рыночной стоимости компании и другие.Принцип эффективности. Применение этого принципа обеспечивается путем сопоставления результатов финансового управления в условиях кризиса и бюджетных ресурсов, связанных с реализацией его мер. Приведенные выше принципы составляют основу для организации плана антикризисного финансирования компании. Процесс управления корпоративными финансами в условиях кризиса основывается на следующих основных этапах. [4, c. 42-44]1) Постоянный мониторинг финансового положения компании с целью выявления ранних признаков финансового кризиса. Этот мониторинг должен быть организован как отдельный блок мониторинга общих финансовых показателей компании с целью выявления ранних признаков потенциального финансового кризиса.Первым шагом в общей системе финансового мониторинга является определение конкретных целей мониторинга, которые представляют собой потенциальную "кризисную зону", т.е. параметры финансового положения компании, нарушение которых свидетельствует о том, что компания находится в кризисе.На втором этапе для каждого из параметров "кризисной зоны" была разработана система мониторинга - "кризисные индикаторы". Данная система индикаторов включает традиционные и специфические финансовые показатели, отражающие различные признаки предкризисного финансового состояния компании или финансового кризиса.Третий шаг - определение частоты наблюдения показателей - "индикаторов развития кризиса". В целом, эта группа показателей является наиболее часто отслеживаемой в рамках системы финансового регулирования. Кроме того, большинство из этих показателей необходимо отслеживать на ежедневной основе в периоды, когда внешняя финансовая среда очень нестабильна и существует риск финансового кризиса для компании.На четвертом этапе результаты мониторинга используются для определения степени отклонения фактических значений показателей - "индикаторов развития кризиса" - от ожидаемых (нормативных) значений.На пятом этапе проводится анализ отклонений от эталонных показателей по каждому из параметров "развития кризиса". Этот анализ определяет величину отклонений, их причины и возможное влияние на конечные финансовые результаты.Шестой этап дает предварительное представление о динамике финансовых показателей и финансового положения компании на основе результатов мониторинга. Эта диагностика определяет "нормальное", "предкризисное" или "кризисное" финансовое положение компании.2. диагностика предкризисного финансового состояния субъекта хозяйствования должна привести к разработке системы мер по предотвращению финансовых кризисов. На данном этапе докризисное финансовое управление компанией характеризуется "слабым сигнальным управлением" и носит преимущественно проактивный характер.На первом этапе оценивается возможность избежания финансовых кризисов в свете динамики предстоящей внешней и внутренней финансовой среды компании.На втором этапе по результатам этой оценки определяются программы действий, то есть программы, направленные на предотвращение или смягчение условий для дальнейшего развития финансовых кризисов (если их не удается избежать из-за положительного влияния внешних факторов на финансовую среду).На третьем этапе разрабатывается система антикризисных превентивных мер для снижения риска финансовых кризисов. Эти превентивные меры включают, в частности, снижение объема финансовых операций в наиболее рискованных областях финансовой деятельности компании; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования от финансовых рисков, связанных с факторами, порождающими риск финансового кризиса; отчуждение части избыточных или неиспользуемых активов компании с целью увеличения резерва финансовых ресурсов; перевод дебиторской задолженности и денежных эквивалентов в денежную форму.На четвертом этапе эффективность антикризисных мер будет оцениваться по результатам их реализации (в зависимости от степени достижения поставленных целей) и, в случае необходимости, будут приняты дополнительные меры. 3) Определение параметров финансового кризиса с целью диагностики его возникновения. Это основано на классификации финансового кризиса предприятия по результатам мониторинга показателей - "индикаторов развития кризиса".Первым шагом является определение степени финансового кризиса компании, то есть является ли он системным или структурным. Если финансовый кризис оказывается структурным, определяется преобладающая структурная форма.Второй шаг заключается в определении влияния финансового кризиса на финансовые показатели, то есть был ли он мягким, глубоким или катастрофическим. Каждая из этих форм финансового кризиса может быть по-разному оценена в процессе идентификации.На третьем этапе на основе предыдущих оценок прогнозируется потенциальная продолжительность финансового кризиса фирмы.При необходимости для идентификации финансового кризиса можно использовать и другие характеристики.4) Анализ факторов, которые привели к возникновению финансового кризиса компании и которые угрожают его усугубить. Этот анализ должен проводиться последовательно:Первым шагом является определение отдельных факторов финансового кризиса. При определении этих факторов их делят на внешние и внутренние.Вторым шагом является изучение степени влияния каждого фактора на форму и степень финансового кризиса компании с точки зрения каждого параметра "кризисного поля". [6, c. 89]Третий этап предполагает прогнозирование развития факторов финансового кризиса и их общего негативного влияния на развитие финансовой деятельности компании.5) Оценка потенциальной финансовой устойчивости компании к финансовому кризису. Эта оценка во многих отношениях имеет решающее значение для определения направления антикризисных мер и интенсивности использования стабилизационных механизмов. Первым шагом является оценка денежных потоков, доступных компании от ее деятельности в условиях кризиса, и того, насколько они достаточны для противостояния финансовому кризису. На втором этапе оценивается, насколько финансовые резервы компании соответствуют масштабу угроз, связанных с финансовым кризисом.На третьем этапе рассматриваются направления, по которым можно сэкономить финансовые ресурсы компании в случае финансового кризиса (экономия операционных расходов, связанных с основной деятельностью, экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановки реализации некоторых реальных инвестиционных проектов и т.д.). [5, c. 87]На четвертом этапе определяются возможные альтернативные внешние источники финансовых ресурсов, необходимых для поддержания деятельности компании в период кризиса и ее восстановления после финансового кризиса.На пятом этапе оценивается качественное состояние финансового потенциала компании для преодоления возможного финансового кризиса: уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность быстро реагировать на изменения во внешней финансовой среде, эффективность организационной структуры управления финансами и т.д.6) выбор ориентиров для механизмов финансовой стабилизации компании, адаптированных к степени ее финансового кризиса. Выбор таких механизмов направлен на стабилизацию финансового положения компании путем внесения соответствующих изменений в основные параметры ее финансовой структуры - структуру капитала, структуру активов, структуру ликвидности, структуру источников формирования финансовых ресурсов, структуру инвестиционного портфеля и т.д.Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации для реструктуризации основных параметров финансовой деятельности компании в кризисной ситуации должен быть направлен на достижение следующих целей на разных этапах:- Отмена банкротства;- Восстановление финансовой стабильности;- Обеспечение долгосрочного устойчивого роста компании.7) Разработка и реализация комплексной программы, призванной вывести компанию из финансового кризиса. Такая комплексная программа обычно разрабатывается в виде двух альтернативных документов - комплексного плана финансового антикризисного управления или инвестиционного проекта, направленного на финансовое оздоровление компании.Если внутренние финансовые ресурсы будут использоваться преимущественно в сочетании с внутренними механизмами финансовой стабилизации, необходимо разработать комплексный план действий по выходу компании из финансового кризиса. План должен включать следующие основные элементы- перечень антикризисных мер- объем финансовых ресурсов, выделенных на их реализацию- сроки реализации отдельных антикризисных мер;- лица, ответственные за реализацию каждой антикризисной меры;- ожидаемые результаты финансовой стабилизации.Инвестиционный проект по восстановлению финансов компании разрабатывается, когда компания планирует внешние спасательные меры по выходу из финансового кризиса.8) Контроль за выполнением программы финансового оздоровления фирм. Этот контроль обычно возлагается на ключевых менеджеров компании. Большинство мероприятий комплексной корпоративной программы выхода из финансового кризиса контролируется системой оперативного финансового контроля, организованной в компании. Результаты мониторинга реализации программы должны обсуждаться через регулярные промежутки времени, чтобы можно было предпринять необходимые корректирующие действия для повышения эффективности усилий по выходу.9) Разработка и реализация мер по противодействию негативным последствиям финансового кризиса для компаний. Система таких мер индивидуализирована для каждой компании и направлена на стабилизацию качественных структурных изменений в финансовой деятельности на более позднем этапе.Таким образом, можно выделить десять основных принципов управления кризисом в компании, такие как: постоянная готовность к реагированию, предупреждение действий, срочность и адекватность реакции, эффективность и ряд других. Сам процесс антикризисного управления является достаточно сложной процедурой и состоит из нескольких этапов: он начинается с постоянного мониторинга финансового состояния компании с целью выявления на ранней стадии симптомов финансового кризиса, а также разработки и реализации мер по предотвращению негативных последствий финансового кризиса для компании.1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятияТщательная оценка и анализ компании, находящейся в кризисе, является первым шагом в процессе управления кризисом. Цель анализа компании, находящейся в кризисе, заключается в том, чтобы, во-первых, точно определить ее положение, а также степень и причины кризиса. Затем этот анализ может быть использован для принятия решения о реструктуризации или ликвидации компании. Этот этап используется для получения предварительных данных, необходимых для создания системы антикризисного управления, а также для выявления и формулирования проблем компании.Методы, используемые для диагностики организационного кризиса, включают: мониторинг внешней среды, анализ системы оповещения о возможных изменениях в положении и конкурентоспособности компании, аудит финансовой ситуации, анализ кредитной политики и долгов компании, выявление рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее вероятного будущего состояния.В зависимости от типа и формы кризиса для его диагностики могут быть использованы следующие инструменты: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперименты, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д.Систематический анализ сигналов о возможных изменениях в состоянии компании и ее конкурентной позиции, предложенный отечественными учеными, позволяет сделать обобщенную оценку большого количества параметров, которые являются индикаторами кризисных явлений, возросших угроз для миссии компании или, наоборот, могут свидетельствовать о развитии организационных возможностей. Этот подход эффективен на ранних стадиях диагностики кризиса, когда цель состоит в том, чтобы предотвратить наступление кризиса и не допустить дальнейшего ухудшения показателей.Диагностика кризисов, основанная на системном подходе, дает наиболее полное описание рассматриваемой проблемы. На практике компании часто используют аналитические методы, которые позволяют им оценить риски и финансовое положение, а также спрогнозировать будущие тенденции при минимальных затратах. [7, c. 88-90]Управление рисками и контроль необходимы для предотвращения негативных тенденций в развитии организации. Для выявления рисков можно использовать статистические, экспертные и комплексные методы. Анализ риска начинается с определения источников и причин риска. Риск измеряется вероятностью определенной степени потерь. Например, угроза потери всей прибыли от проекта или бизнеса может считаться приемлемым риском. Основные риски связаны не только с потерей прибыли, но и с потерей ожидаемого дохода, когда затраты должны быть возмещены от имени бизнеса. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, который может привести к банкротству организации, потере инвестиций и даже потере личного состояния предпринимателя.Суть статистического подхода заключается в изучении статистики убытков и прибылей компании, определении величины и частоты экономической отдачи, а затем прогнозировании будущего. Под прибылью понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат/инвестиций, рассчитываемая как соотношение между прибылью и затратами на ее получение.В случае возникновения кризиса формируется кризисная команда, в которую могут входить независимые аудиторы, бизнес-консультанты и другие эксперты. Руководство компании должно полностью сотрудничать с экспертами. Сформированная команда аналитиков определит причины, по которым компания оказалась в затруднительном положении, и найдет выход из кризиса.Для оценки текущего положения компании используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный анализ, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, анализ общего финансово-экономического направления деятельности компании и оценка экономического потенциала компании.Общий финансовый результат компании - это сумма финансовых результатов ее различных видов деятельности, подразделений и групп продуктов. Чтобы сузить круг поиска негативных явлений, необходимо понять, какие структурные факторы, составляющие финансовые показатели компании, подверглись негативному воздействию. Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку взаимосвязи между различными видами и источниками финансирования и эффективностью, с которой организация их использует. Значение коэффициентов зависит от отрасли и размера организации. Использование финансовых коэффициентов для оценки финансового положения организации может осуществляться в соответствии со следующими группами. Платежеспособность, рентабельность, финансовая стабильность, операционная деятельность и ликвидность.Анализ задолженности и дебиторской задолженности поможет определить основные направления реструктуризации долга, т.е. снижение общей суммы долга и ускорение его погашения. Будет составлен список долгов, разделенный на: текущие долги, просроченные долги, пени и штрафы. Ликвидация долгов компании требует как анализа суммы дебиторской задолженности, так и определения средств, которыми располагает компания для погашения долгов, а также составления прогноза движения денежных средств.Таким образом, на сегодняшний день существуют различные методы оценки и анализа кризисной ситуации в компании. Выбор конкретного метода анализа зависит от целей, которые необходимо достичь. Оценить текущую ситуацию в компании, найти выход из уже наступившего кризиса или оценить возможные риски. Методы диагностики кризиса включают, в частности, наблюдение за внешней средой, систематический анализ признаков возможных изменений в ситуации и конкурентной позиции компании, изучение финансовой ситуации, анализ кредитной политики и задолженности компании, выявление рисков, оценку текущего положения компании и прогнозирование возможных будущих ситуаций.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОАО «НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»Полное наименование организации - Открытое акционерное общество "Нижнекамскнефтехим", сокращенное - ОАО "НКНХ".ОАО "Нижнекамскнефтехим" - одна из крупнейших нефтехимических компаний в Европе и лидер в Российской Федерации по производству синтетического каучука и пластмасс.Компания была основана в 1967 году как ПО "Нижнекамскнефтехим". План приватизации предприятия был утвержден постановлением Госкомимущества Республики Татарстан от 11.8.1993 № 41 в соответствии с протоколом 25-го заседания Совета Госкомимущества Республики Татарстан от 20.7.1993. Поэтому компания была преобразована в открытое акционерное общество. Сейчас она является частью группы TAIF.Уставный капитал ОАО "Нижнекамскнефтехим" составляет 1 830 239 750 рублей и разделен на 1 830 239 750 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, в том числе1 611 256 000 обыкновенных именных акций (с правом голоса), государственный регистрационный номер 1-02-00096-A;218 983 750 именных привилегированных акций, государственный регистрационный номер 2-02-00096-A.Высшим органом ОАО "Нижнекамскнефтехим" является общее собрание акционеров в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Уставом. Общее руководство деятельностью Компании и определение долгосрочной стратегии развития осуществляет Совет директоров. Совет директоров состоит из 11 членов.Исполнительные органы - генеральный директор и совет директоров - отвечают за оперативное управление текущей деятельностью. Комитет по аудиту осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании.В ОАО "Нижнекамскнефтехим" приняты и действуют корпоративные документы, такие как Устав компании, положения Общего собрания акционеров, Кодекс этики членов Совета директоров и ряд других документов.Основные производственные мощности Компании расположены в Нижнекамске. В настоящее время производственный комплекс Компании состоит из 10 основных производственных объектов, занимающих общую площадь 22 км2:- Бутилкаучук;- Дивинил и углеводородное сырье- Изопреновый мономер- Оксид этилена- Олигомеры;- полистирол- синтетические каучуки;- стирола и полиэфирных смол;- этилен.В производственный комплекс также входят 7 центров, в том числе научно-исследовательский и конструкторский, а также вспомогательные предприятия и подразделения (железнодорожный транспорт, технический контроль, энергоснабжение и многие другие).Ассортимент продукции включает более 100 наименований. Они составляют основу коммерческой номенклатуры:- Синтетические шины общего и специального назначения;- Пластмассы: полистирол, полипропилен и полиэтилен;- Мономеры, которые являются сырьем для производства резины и пластмасс;- Другие продукты нефтехимии (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, тензиды и т.д.).ОАО "Нижнекамскнефтехим" является акционером или участником 20 дочерних предприятий с долей участия от 50,1 % до 100 %. Общее количество сотрудников в дочерних компаниях составляет 6 479 человек. Дочерними предприятиями ОАО "Нижнекамскнефтехим" являются ООО "Трест-ЦНХРС", ООО "РМЗ-НКХ", ООО "УАТ-НКХ", ОАО "СОВ-НКХ", ООО "Спортивно-культурный комплекс "Нефтехим" и многие другие. Реализуется программа стратегического развития ОАО "Нижнекамскнефтехим" до 2022 года, которая заключается в следующем.- Укрепление позиций компании как производителя широкого ассортимента каучука на внутреннем и внешнем рынках;- завоевание позиции крупного игрока в производстве и продаже широкого ассортимента пластмасс.- Создание крупномасштабного производства базовых мономеров и широкого спектра продуктов глубокой переработки.Географическое положение компании позволяет ей успешно экспортировать продукцию в различные регионы мира. Крупнейшими направлениями экспорта традиционно являются Европа, страны СНГ, Азия и Северная Америка. Как уже упоминалось ранее, компания является одним из ведущих российских предприятий по производству синтетических каучуков. В таблице 1 отражено производство основных видов продукции в 2020-2022 гг.Таблица 1 Производство основных видов продукции ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2020-2022 гг.НаименованиеЕд. изм.2010 год2011 год2012 год2011/20102012/2011Каучук СКИт216751245338252727113,2103,0СКЭПТт2994812368327,1453,6СКД-Нт113110128015135136113,2105,6СКД-Lт284833912735120137,489,8Бутилкаучукит138852146009162605105,2111,4Дивинилт103798117368177552113,1151,3Этилент592751601358605462101,5100,7Пропилент283400299925299604105,899,9Бензолт18672518560118461499,499,5Стиролт20264319873720093498,1101,1МЭГт950539615692636101,296,3Окись этиленат21206419158916733490,387,3Окись пропиленат672807051871517104,8101,4Простые полиэфирыт760928237483791108,3101,7Тримеры пропиленат172512720414349157,752,7Тетрамеры пропиленат513191235265177,857,7Неонолыт74109638224428086,169,4Полистиролт184353187037191470101,5102,4Полипропилент200006210777210005105,499,6Полиэтилент160002195049201469103,361.6Полиэтиленгликольт31884212471556166,673,2Данные таблицы 1 показывают, что наибольшие объемы производства приходятся на следующие виды продукции: каучук, пропилен, полипропилен, полиэтилен, полистирол, сжиженный нефтяной газ. В 2022 году наибольший объем производства был достигнут для галобутилкаучука, полибутадиенового каучука, этилена, полиэфира, полистирола, полиэтилена и сжиженного нефтяного газа.По итогам 2022 года ОАО "Нижнекамскнефтехим" заняло первое место в России по производству полипропилена и полистирола и третье место по производству полиэтилена, уступая только ОАО "Казаньоргсинтез" и ОАО "Ставролен".Система менеджмента качества ОАО "Нижнекамскнефтехим" сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008, а система менеджмента охраны труда и промышленной безопасности - на соответствие стандарту OHSAS-18001:2007.Несмотря на положительную динамику производства, среди достижений компании можно выделить активную социальную политику ОАО "Нижнекамскнефтехим". В частности, в компании разработаны и внедрены основные принципы молодежной политики, существуют отделы, работающие с молодежью.ОАО "Нижнекамскнефтехим" имеет приюты на 3,6 тыс. семей, предназначенные для временного проживания работников. В то же время компания финансирует строительство квартир для очередников, которые покупаются сотрудниками по социальным кредитам.Компания имеет сильную спортивную базу для организации и проведения оздоровительных мероприятий:- Спортивный комплекс "Нефтехимик";- два катка;- Спортивный зал "Факел";- Учебная база "Алмаш";- Спортивно-оздоровительный лагерь "Олимпиец".Краткое описание деятельности ОАО "Нижнекамскнефтехим" показывает, что компания является одним из ведущих производителей синтетического каучука и пластмасс в России. Ассортимент продукции представлен более чем 100 номенклатурными позициями. Компания ведет активную экспортную деятельность, в основном в Европу и страны СНГ. Компания также проводит активную социальную политику, поддерживает молодых сотрудников, ветеранов и людей с ограниченными возможностями, имеет собственную жилищную программу и активно пропагандирует здоровый образ жизни среди своих сотрудников.Основной стратегической целью компании является укрепление своих позиций в производстве широкого ассортимента синтетических каучуков на внутреннем и внешнем рынках и уход от продажи продукции с низкой добавленной стоимостью. [8, c. 91]2.2 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»Анализ финансово-экономических показателей компании - это не просто сбор финансовых данных, а анализ положения компании, выявление ее проблем и возможностей, оценка ее потенциала и оценка эффективности выбранной бизнес-стратегии.Одним из наиболее распространенных видов финансового анализа является анализ коэффициентов, который изучает различные аспекты финансового положения предприятия, принимая во внимание коэффициенты, имеющиеся в финансовой отчетности или рассчитанные на основе этих коэффициентов.При анализе экономических показателей ОАО "Нижнекамскнефтехим" необходимо учитывать ряд коэффициентов, таких как коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, эффективности бизнеса и рентабельности. Первая группа показателей - это коэффициенты ликвидности, которые включают коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. В целом, ликвидность отражает способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства. Финансово-экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, отразился и на деятельности ОАО "Нижнекамскнефтехим". На начало 2010 года чистые оборотные активы, отражающие разницу между реальными активами и обязательствами организации, были отрицательными и составили минус 3375,8 млн. евро. Другими словами, активов было недостаточно. Коэффициенты ликвидности также были неудовлетворительными: коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,14, коэффициент быстрой ликвидности - 0,45 и коэффициент текущей ликвидности - 0,8. Однако данные на конец года показывают положительную тенденцию: чистые оборотные активы уже достигли 4434,2 млн. рублей, а коэффициенты ликвидности соответствуют рекомендуемым значениям. [9, c. 316-322]Положительная динамика обусловлена, во-первых, увеличением чистых активов с 14 378,8 млн рублей на 1 января 2010 года до 17 951,1 млн рублей на 31 декабря 2010 года и, во-вторых, снижением краткосрочной задолженности с 17 784,5 млн рублей на 1 января 2010 года до 13 643,46 млн рублей на 31 декабря 2010 года.Коэффициенты ликвидности снизились в 2011-2012 годах. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2012 году составил 0,4; коэффициент быстрой ликвидности - 1,3; коэффициент текущей ликвидности - 2,4; чистые оборотные активы снизились на 998,2 млн. рублей по сравнению с началом года. Однако ухудшение показателей было обусловлено объективными причинами: компания реализует амбициозную программу инвестиционного развития, связанную с расширением производства (строительство нового комплекса олефинов). В 2011 году было завершено строительство завода по производству АБС-пластиков, а также модернизация производства окиси этилена.Другой важной группой показателей является финансовая устойчивость компании, которая включает: коэффициент капитализации, коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансирования, коэффициент финансовой устойчивости.Коэффициент капитализации отражает соотношение между доходами компании и ее рыночной стоимостью, а стандартное значение ограничено на уровне 1,5. Этот коэффициент также позволяет оценить предпринимательский риск. В течение анализируемого периода этот коэффициент имел отрицательную тенденцию: 0,62 в 2010 году, 0,41 в 2011 году и 0,26 в 2012 году, что связано с увеличением нераспределенной прибыли (нераспределенная прибыль составила 36 063,6 млн рублей по итогам 2010 года и 59 386,6 млн рублей по итогам 2012 года, увеличившись на 64,7%) по сравнению с долгосрочной прибылью (с 9 007,4 млн рублей в 2010 году до 59 386,6 млн рублей в 2012 году, увеличившись на 64,7%). 4 503,4 млн рублей в 2010 году. 4 007,4 млн рублей в 2010 году (снижение на 50%) и текущие обязательства (с 13 643,46 млн рублей в 2010 году до 13 643,46 млн рублей в 2012 году (снижение на 50%). 11 165,2 млн рублей в 2010 году. 11,5 млн рублей в 2010 году и 11,5 млн рублей в 2012 году (снижение на 18,2%). Это снижает зависимость организации от внешних источников финансирования.Коэффициент финансовой независимости соответствовал нормативному значению только в 2010 году - 0,6. К концу 2011 года коэффициент финансовой независимости вырос до 0,7, а к концу 2012 года - до 0,8. Таким образом, финансирование деятельности компании происходит в основном за счет собственных средств, объем заемных средств снижается. Эта тенденция скорее положительная, чем отрицательная, так как компания обладает высоким уровнем финансовой стабильности, а доверие кредиторов и инвесторов к компании растет. В целом, на соотношение собственного капитала и активов также влияет тип финансовой политики, проводимой компанией. Компании, проводящие агрессивную политику, всегда увеличивают свои рычаги влияния. Стабильные компании снижают риск и увеличивают леверидж собственного капитала.Коэффициент финансирования - это отношение собственного капитала к заемному. В 2020-2022 годах значение коэффициента соответствовало нормативному значению, на протяжении всего периода исследования наблюдался рост коэффициента. Если в конце 2020 года финансовый коэффициент составлял 1,6, то к концу 2022 года он составил 3,8 (рост более чем в 2 раза), что свидетельствует о том, что компания находится в здоровом финансовом положении.Коэффициент финансового здоровья показывает, какая часть активов компании финансируется за счет собственного капитала. Этот коэффициент увеличивался в течение анализируемого периода, достигнув 0,85 в конце 2012 года, что свидетельствует о том, что организация находится в здоровом финансовом положении.Следующая группа коэффициентов относится к группе операционных коэффициентов: коэффициент оборачиваемости общего капитала, коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, коэффициент рентабельности активов и коэффициент рентабельности собственного капитала.Коэффициент оборачиваемости общего капитала отражает скорость оборота общего капитала компании. В течение рассматриваемого периода значение коэффициента демонстрировало неустойчивую тенденцию: в 2010 году коэффициент составлял 1,6, в 2011 году он увеличился на 18,7 % до 1,9, а в 2012 году снизился на 10,5 % до 1,7. В целом, если показатель оборота увеличивается, то деловая активность компании возрастает, что является положительным фактором.Скорость оборота оборотных активов в днях продолжает расти: если в 2010 году она составляла 62,9 дня, то в 2012 году - 79,3 дня (рост на 16,4 дня), что является негативной тенденцией, поскольку скорость оборота оборотных активов за текущий год ниже. Снижение скорости оборота оборотного капитала означает, что компания производит меньше продукции при том же объеме оборотного капитала.Производительность капитала - это финансовый показатель, характеризующий эффективность использования организацией своих основных средств. За рассматриваемый период норма прибыли на активы увеличилась в 2021 году на 39,9% и в 2021 году на 5,54. В 2022 году произошло небольшое снижение показателя на 1,6% до 5,45, но большее, чем в 2020 году - 37,6%. Увеличение коэффициента свидетельствует о повышении интенсивности (эффективности) использования оборудования.Коэффициент рентабельности собственного капитала характеризует доходность на единицу инвестированного капитала. В период 2020-2022 гг. количество рабочих дней увеличилось с 33,2 до 60,8 дней (рост на 83,1% или 27,6 дней), что является негативной тенденцией.Поэтому анализ показателей деловой активности не позволяет четко оценить положение компании. С одной стороны, наблюдается увеличение отношения оборота к общему капиталу (если рассматривать в днях, то в 2010 году коэффициент оборота составлял 228,125 дней, в 2011 году - 192,1 дней - снижение на 36,025 дней, в 2012 году коэффициент немного вырос - до 214,7 дней, но ниже, чем в 2010 году). Норма прибыли на активы также показывает положительную тенденцию. Однако в 2020-2022 годах коэффициент рентабельности собственного капитала снизился, что связано с увеличением долевого участия и не может быть однозначно оценено как негативная тенденция. В целом, анализ показателей деловой активности свидетельствует о положительной динамике роста компаний.В отчетном периоде компания значительно сократила краткосрочные и долгосрочные займы, в частности, в апреле 2012 года она погасила еврооблигации NKNK-2012 стоимостью 101,4 млн евро. За отчетный период рыночная капитализация компании выросла благодаря благоприятным условиям на мировом и местном нефтехимических рынках, а также хорошим финансовым показателям в 2021-2022 годах.Анализ показателей деловой активности выявил увеличение общего коэффициента оборачиваемости капитала (если рассматривать в днях, то в 2020 году коэффициент оборачиваемости капитала составил 228,125 дней, а в 2021 году уже 192,1 дней - снижение на 36,025 дней; в 2012 году коэффициент немного вырос до 214,7 дней, но ниже, чем в 2020 году). Норма прибыли на активы также показывает положительную тенденцию. Однако в 2020-2012 годах коэффициент рентабельности собственного капитала снизился из-за увеличения коэффициента собственного капитала.Чистый доход и рентабельность капитала также увеличились в период с 2020 по 2022 год. Рентабельность продаж и экономическая рентабельность незначительно снизились в 2022 году.Таким образом, ОАО "Нижнекамскнефтехим" находится в устойчивом финансовом положении, в отчетном периоде произошло расширение и модернизация производства, что положительно сказалось на динамике производства продукции и чистой прибыли.2.3 Анализ рисков ОАО «Нижнекамскнефтехим»При проведении управленческой проверки мы установили, что ОАО "Нижнекамскнефтехим" находится в устойчивом финансовом положении. Однако для целей данного исследования абсолютно важно оценить риски анализируемой компании.ОАО "Нижнекамскнефтехим" работает в нефтехимическом секторе. В структуре затрат этого сектора наибольший удельный вес имеют сырье и энергия. Основные риски могут быть связаны с изменениями спроса и цен на сырье, энергию и промышленную продукцию.В конце 2022 года, в связи с замедлением темпов роста европейских экономик в результате развития долгового кризиса, общая тенденция снижения цен на нефтехимическую продукцию с начала года продолжилась. Ситуация аналогична тенденции к снижению цен на внешнем рынке, наблюдавшейся годом ранее. Средняя цена на североморскую нефть марки Brent в четвертом квартале 2022 года достигла уровня аналогичного периода 2021 года.По предварительным данным IHS, рост мировой экономики замедлится до 2,5% в 2022 году. Европа пострадала от экономического спада, и ее ВВП сократился на 0,2%. Ожидается, что рост мировой экономики составит 2,6% в 2013 г. и 3,4% в 2014 г. В результате ожидается восстановление нефтехимического рынка.Неблагоприятная экономическая ситуация в Европе привела к падению цен на основные мономеры и продукты на их основе. Затронуты и неевропейские страны. В Азии, особенно в Китае, для которого Европа является важным рынком сбыта конечной продукции, в четвертом квартале замедлилось производство и, соответственно, спрос на нефтехимическое сырье. Цены на бутадиен и основные мономеры упали. Падение спроса также было обусловлено сезонными факторами. Как правило, в конце года потребители сокращают закупки сырья.Экспортные поставки компании в 2022 году замедлились на 9% по сравнению с предыдущим годом в долларовом выражении из-за снижения цен на внешних рынках во второй половине года. Однако физические объемы экспорта выросли на 5%.Риски, связанные с географией страны и региона, где ОАО "Нижнекамскнефтехим" ведет свою основную деятельность, отсутствуют, так как местоположение компании характеризуется отсутствием риска стихийных бедствий. Кроме того, учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры, нет риска, что дорога не будет функционировать из-за географической недоступности и удаленности. Удачное расположение позволяет беспрепятственно доставлять продукцию со складов компании железнодорожным и автомобильным транспортом.В нынешних условиях положение отечественной химической и нефтехимической промышленности во многом зависит от экспорта. Поэтому наиболее успешными сегментами химического и нефтехимического комплекса были и остаются отрасли, которые не только работают на внутренний рынок, но и обладают мощным экспортным потенциалом.ОАО "Нижнекамскнефтехим", осуществляющее свою деятельность на территории Российской Федерации, подвержено возможности возникновения правовых рисков, связанных с изменениями в- денежно-кредитное регулирование;- налоговое регулирование;- таможенный контроль и таможенное регулирование- прецедентное право в вопросах, связанных с деятельностью Компании (включая вопросы лицензирования), что может негативно повлиять на результаты деятельности Компании.В российской правовой системе также существует ряд рисков, таких как наличие противоречий между нормативными актами одного и/или разных уровней, отсутствие четкого толкования норм, высокая степень фактических полномочий органов исполнительной власти и возможный недостаток опыта судей в принятии решений.Резкое изменение валютного регулирования может затруднить надлежащее исполнение обязательств по ранее заключенным договорам с контрагентами (российскими и иностранными), предусматривающим платежи в иностранной валюте, и может потребовать внесения дополнительных соглашений к этим договорам.В этом отношении компания в значительной степени зависит от изменений в валютном законодательстве. Следует отметить, что Федеральный закон № 173-ФЗ от 10 декабря 2003 года "О валютном регулировании и валютном контроле" значительно расширил права участников внешнеэкономической деятельности по сравнению с предыдущим законом и создал основу для дальнейшей либерализации валютных отношений. На этом фоне представляется маловероятным, что положение ОАО "Нижнекамскнефтехим" ухудшится в результате внесения изменений в валютное законодательство. [14, c. 42-46]Общие принципы налогообложения в Российской Федерации изложены в первой части Налогового кодекса Российской Федерации (НК РФ). Первая часть Налогового кодекса определяет общие правила, которые должны соблюдать субъекты налоговых правоотношений, устанавливает их права и обязанности, а также процессуальные нормы, способствующие выполнению этих прав и обязанностей.К наиболее важным изменениям, которые могут оказать негативное влияние на деятельность компании, относятся изменения или дополнения в законодательные акты о налогах и сборах в части увеличения налоговых ставок, а также введения новых видов налогов. Эти и другие изменения в налоговом законодательстве могут привести к увеличению налоговых платежей и, соответственно, к снижению чистой прибыли компании. Правовой риск, связанный с изменениями в налоговом законодательстве, оценивается как умеренный.Компания постоянно реагирует на изменения в налоговом законодательстве с целью максимально полного и строгого выполнения своих требований и полного соблюдения налогового законодательства, относящегося к ее деятельности, что, однако, не устраняет потенциальный риск возникновения разногласий с соответствующими регулирующими органами по вопросам, допускающим неоднозначное толкование.Поэтому большинство рисков оцениваются как минимальные, и только изменения в налоговом законодательстве оцениваются как умеренные риски.РАЗДЕЛ 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ»3.1 Совершенствование методов антикризисного управления предприятиемАнализ, проведенный в главе 2, показал, что ОАО "Нижнекамскнефтехим" не нуждается в срочных мерах антикризисного управления, так как положение компании стабильно. Однако в условиях нестабильности российской экономики существует необходимость в эффективных инструментах предотвращения кризисов. Таким инструментом является SWOT-анализ.В настоящее время SWOT-анализ достаточно широко используется в различных областях экономики и управления. Универсальность этого метода позволяет применять его на разных уровнях управления и к разным объектам: продукт, компания, конкурент, город, регион и т.д. анализа. Вышеупомянутый инструмент управленческого анализа может быть использован для предвидения кризисных ситуаций в анализируемой компании. [13, c. 61]Метод SWOT-анализа, часто описываемый в учебной и специальной литературе, состоит из характеристики внутренней среды компании (выделение ее сильных и слабых сторон) и описания внешней среды (составление карты потенциальных возможностей и угроз). В описании используются не поддающиеся количественной оценке факторы, сведенные в таблицу и обычно не ранжированные в порядке важности.Новой теоретической областью управленческого анализа является функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Это позволяет повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому для улучшения управленческого анализа SWOT-анализа мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии со следующими функциями компании.1) Производственная деятельность: a) качество; b) объем; c) затраты; d) используемые технологии и средства производства; e) уважение к производственной среде; f) другие.2) Маркетинг: a) Продукт (качество, упаковка и внешний вид, потребительские характеристики, новизна, стадия жизненного цикла, ассортимент и т.д.). ); б) ценообразование (методы, стратегии); в) продвижение (реклама, личные продажи, стимулирование сбыта, стимулирование продаж); г) сбыт (характер каналов распределения, оптовые и розничные характеристики, объем и прибыльность продаж); д) сегментация и диверсификация рынка; е) позиционирование (степень кастомизации товаров, стратегия поведения на рынке); ж) бренды, торговые марки; прочее.3) Корпоративное управление: а) организационная и управленческая структура; б) стиль управления организацией (демократический, авторитарный); в) компетентность и опыт руководителей разных уровней; г) распределение полномочий; д) информационное обеспечение процесса управления; е) другое.4) Финансы: а) наличие и содержание финансовой политики (поиск и выбор финансовых ресурсов; распределение прибыли, дивиденды); б) финансовое планирование; в) прибыльность (финансовые затраты и доходы); г) ликвидность; д) финансовая устойчивость; е) другое.5) Человеческие ресурсы: а) образование, навыки и возможность трудоустройства; б) условия труда; в) оплата труда; г) социальная защита работников; д) текучесть кадров; е) обучение персонала; ж) подбор персонала; з) другое.6) Снабжение: a) управление запасами; b) договоренности с поставщиками; c) расходы на хранение; d) прочее.7) Характер отношений с клиентами: (а) обработка заказов; (б) услуги (качество обслуживания); (в) информационная комната; (г) гарантийные и послегарантийные услуги; (д) формы оплаты (кредит, рассрочка); (е) скидки; (ж) услуги; (з) бесплатная парковка; (и) доставка продукции; (к) другое.8) Мощность организации, собственные ресурсы, инфраструктура: (а) собственная сырьевая база; (б) электроэнергия; (в) водоснабжение; (г) отопление; (д) наличие складов; (е) местоположение компании; (ж) другое.9) Инновационная деятельность: а) интеллектуальный потенциал (руководители, отдельные специалисты, работники); б) исследования и разработки; в) изобретательство и рационализация; г) приобретение патентов и лицензий; д) приобретение или создание новых технологий (ноу-хау); е) приобретение машин и оборудования; ж) технологическая подготовка производства; з) опытное производство и испытания; и) другое.Перечень предлагаемых элементов внутренней среды достаточно обширен и характеризует состояние внутренней среды с разных сторон. Такая группировка позволяет аналитику сосредоточиться на конкретных аспектах деятельности предприятия. Отметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и довольно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки), но использование этих функциональных блоков позволяет увидеть слабые места в первую очередь.Преимущество SWOT-анализа как метода заключается в том, что он позволяет собрать элементы внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности компании, исследование проблем управления, оценка привлекательности инвестиций или диагностика конкурентоспособности. [12, c. 87]Группировка внешней среды и внешних факторов. SWOT-анализ требует не только изучения внутренней среды компании, но и выявления внешних факторов.Внешняя среда включает в себя все, над чем организация не имеет контроля, но что так или иначе влияет на ее деятельность. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. В этом контексте элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.Вопросы оценки и прогнозирования внешней среды до сих пор недостаточно разработаны в теории и еще не нашли практического применения. В связи с этим ощущается недостаток методологических подходов к его изучению, учитывающих региональные и отраслевые компоненты. Следует отметить, что чаще всего именно внешние факторы приводят к инициированию процедуры банкротства.В настоящее время не существует общепринятой классификации внешних факторов. В этом контексте применение SWOT-анализа не дает необходимых результатов. С нашей точки зрения, не претендуя на исчерпывающий характер, группировка факторов внешней среды, определяющих содержание SWOT-анализа, может быть представлена следующим образом.1) Политико-административные факторы. В двух словах, они определяют характеристики отношений между фирмой и государством в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут оказать серьезное влияние на результаты деятельности организации: а) независимость (управляемость); б) оппозиция или противостояние властным структурам; в) возможность лоббирования собственных интересов и блокирования интересов конкурентов; г) коррупция; д) степень политической стабильности; е) другое.2) законодательные и нормативные факторы. Они реализуются через регулятивную функцию государства, результатом которой являются правила для того или иного вида деятельности: а) лицензирование; б) квоты; в) государственная поддержка определенных видов предприятий; г) налоговые льготы; д) субсидии; е) экологические ограничения; ж) другое.3) Экономические факторы: а) общий уровень экономического развития; б) темпы экономического роста; в) покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке; г) риск экономического кризиса или, наоборот, перспективы экономического подъема; д) соотношение между спросом и предложением; е) эластичность спроса; ж) прочее.4) Социальная среда. Эти элементы внешней среды особенно важны для компании. Например, давление, оказываемое недовольными клиентами на организацию, которая, по их мнению, работает недопустимо, может серьезно повредить деловой репутации фирмы и подорвать ее авторитет в глазах потребителей другой продукции. В эту группу факторов также могут входить (а) экологические организации, (б) организации по защите прав потребителей, (в) средства массовой информации и (г) деятельность экспертных органов, которые могут оказать непосредственное влияние на организацию.5) Конкуренция. Характер и степень конкурентной угрозы следует оценивать с точки зрения: а) количества конкурентов на рынке и их агрессивности; б) доли рынка каждого конкурента; в) степени монополии; г) вероятности и потенциала появления новых конкурентов; д) давления товаров-заменителей; е) конкуренции между поставщиками, потребителями и дистрибьюторами; ж) других данных.(a) вероятность появления новых методов и технологий, которые могут повысить производительность, улучшить качество, снизить затраты; (b) степень доступности этих технологий; (c) патентно-лицензионные отношения; (d) прочее. [11, c. 17]Поэтому использование этого инструмента фирмами может оказаться эффективным средством предотвращения кризисов.ЗАКЛЮЧЕНИЕАнтикризисное управление предприятием - это микроэкономическая категория, отражающая отношения, складывающиеся на уровне предприятия в период ремонта или ликвидации, а также совокупность форм и методов, реализующих антикризисные процедуры в отношении конкретного предприятия. Сущность антикризисного управления предприятием заключается в целостности управления, мерах, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений и причин, их вызывающих.Традиционно выделяют десять принципов антикризисного управления предприятием, такие как: постоянное реагирование, превентивные действия, срочность и адекватность реагирования, оперативность и некоторые другие. Сам процесс антикризисного управления является достаточно сложным процессом и включает в себя несколько этапов: от осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия до своевременного обнаружения симптомов финансового кризиса и разработки и реализации мероприятий по устранению негативных последствий финансового кризиса предприятия.На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов, позволяющих оценить и проанализировать кризисное состояние предприятия. Выбор конкретного аналитического метода зависит от поставленных целей - оценить текущее состояние предприятия, найти выход из уже начавшегося кризиса или оценить возможные риски. В частности, к методам диагностики кризиса в организации относятся: мониторинг внешней среды и систематический анализ сигналов о возможных изменениях в состоянии предприятия и конкурентной позиции, контроль финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, выявление рисков, оценка текущего состояния организации и прогнозирование возможныхОАО "Нижнекамскнефтехим" - один из ведущих российских производителей синтетического каучука и пластмасс. Ассортимент продукции представлен более чем 100 номенклатурными наименованиями. Компания ведет активную экспортную деятельность в основном в страны Европы и СНГ. Компания также проводит активную социальную политику, поддерживая молодых сотрудников, ветеранов, людей с ограниченными возможностями, существует собственная жилищная программа, ведется активная пропаганда здорового образа жизни среди сотрудников компании.Основной стратегической целью компании является укрепление своих позиций в производстве многих видов синтетического каучука как на внутреннем, так и на внешнем рынках, а также уход от реализации продукции с низкой добавленной стоимостью.Мы проанализировали экономическую деятельность ОАО "Нижнекамскнефтехим" в 2020-2022 годах.В целом можно отметить, что предприятие является динамично развивающейся компанией. Сегодня ОАО "Нижнекамскнефтехим" реализует масштабную инвестиционную программу, рассчитанную до 2022. года. В связи с этим наблюдается некоторое ухудшение как показателей ликвидности, так и рентабельности продаж (запускались новые производства и модернизировались действующие, что увеличило себестоимость продукции).В течение анализируемого периода компания значительно сократила краткосрочные и долгосрочные кредиты. В течение рассматриваемого периода капитализация компании выросла благодаря благоприятным условиям на мировом и местном нефтехимических рынках и сильным финансовым результатам в период 2021-2022 годов.Анализ показателей деловой активности показал увеличение коэффициента общего оборота (если считать в днях, то в 2020.в году показатель оборота составил 228,125 дней, затем в 2021. в году уже 192,1 дней- снижение на 36,025 дней, в 2022. в году показатель несколько увеличился- до 214,7 дней, но ниже показателя 2010. года). Положительная динамика наблюдается и в коэффициенте эффективности фонда. Однако в 2020-2022 годах коэффициент рентабельности собственного капитала, который связан с увеличением доли собственного капитала, снизился.В 2020-2022 годах такие показатели, как чистая прибыль и рентабельность собственного капитала, также увеличились. 2022.в году показатели рентабельности и финансовой рентабельности продаж несколько снизились.Таким образом, ОАО "Нижнекамскнефтехим" имеет устойчивое финансовое положение, за рассматриваемый период происходило расширение и модернизация производства, что положительно сказалось на динамике выпуска продукции и чистой прибыли.Степень опасности большинства рисков оценивается как минимальная, и только поправки к налоговому законодательству имеют среднюю степень оценки риска.В ходе анализа, проведенного во второй главе, выяснилось, что ОАО "Нижнекамскнефтехим" не нуждается в реализации срочных антикризисных мер по управлению, так как положение компании стабильно. Однако в условиях нестабильности российской экономики необходимы эффективные средства предотвращения кризисных ситуаций. Одним из таких средств является анализ законодательства.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАнтикризисное управление на современном этапе: проблемы, направления решения. - М.: Институт экономики и антикризисного управления, 2020. - 115 с.Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. Учебное пособие / Ю.А. Арутюнов - М.: Юнити-Дана, 2022. - 341 с.Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. Учебное пособие 6-е изд., испр. - М.: Дашков и Ко, 2022. - 347 с .Белослудцева Г.Б. Значение и стадии антикризисного управления предприятием в современных условиях / Г.Б. Белослудцева // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2022. - № 3. - С. 42-44.Беляев А.А. Антикризисное управление. Учебник - М.: Юнити-Дана, 2022. - 471 с.Блинов М.Ф. Антикризисное управление организацией - М.: Лаборатория книги, 2020. - 257 с.Богомолова Е.В. Концептуальный подход к применению методики SWOT-анализа / Е.В. Богомолова // Аудит и финансовый анализ. - 2021. - № 2. - С. 88-90.Веснин В.Р. Теория антикризисного управления: учебно-практическое пособие / В.Р. Веснин, Т.А. Юрьева - М.: Евразийский открытый институт, 2019. - 257 с.Гвозденко А.Н. Использование методики SWOT-анализа для разработки антикризисной стратегии / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2012. - № 4. - С. 316-322.Горин Д.А. Развитие методологии антикризисного управления предприятием / Д.А. Горин // Предпринимательство.- 2011. - № 2. - С. 28-31.Демчук О.Н.Антикризисное управление: учебное пособие / О.Н. Демчук, О.Н. Ефремова - М.: Флинта, 2019. - 217 с.Жарковская Е.П. Антикризисное управление. Учебник. / Е.П. Жарковская, Е.Б. Бродский - М.: Омега-Л, 2021. - 425 с.Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. Учебное пособие / В.Я Захаров - М.: Юнити-Дана , 2011. - 197 с.Ештокин А.В. Диагностика антикризисного управления предприятием / А.В. Ештокин // Вестник экономической интеграции. - 2010. - № 9. - С. 42-46.Косолапова М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / М.В. Косолапова - М.: Дашков и К, 2012. - 247 с.Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций / С.Ю. Кузнецов - М.: Финансы и статистика, 2010. - 177 с.Сташков Г.Г. Теория антикризисного управления предприятием / Г.Г. Сташков // Эффективное антикризисное управление. - 2010. - № 2. - С. 41-43.Сычева Н. В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса / Н. В. Сычева // Молодой ученый. - 2021. - №9. - С. 110-113.Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия / Т.У. Турманидзе - М.: Финансы и статистика, 2010. - 225 с.ПРИЛОЖЕНИЯОсновные экономические показатели работы ОАО "Нижнекамскнефтехим"ПоказателиЕд. изм.20022003ОтклонениеТемп роста, %ТоварооборотТыс. руб.1574416607863105,48Численность работников всегоЧел.15150100,00В т.ч. ТОПЧел.10100100,00Производительность труда одного работникаТыс. руб./ чел.1049,61107,13357,53105,48ПоказателиЕд. изм.20022003ОтклонениеТемп роста, %Производительность труда одного работника ТОПТыс. руб./ чел.1574,41660,786,30105,48Валовая прибыль    СуммаТыс. руб.41054836731117,81Уровень в % к товарообороту%26,0729,123,05-Издержки обращения    СуммаТыс. руб.30893708619120,04Уровень в % к товарообороту%19,6222,332,71-Прибыль (убыток) от продаж    СуммаТыс. руб.10161128112111,02Рентабельность продаж%6,456,790,34-Доходы от участия в деятельности других предприятийТыс. руб.----ПоказателиЕд. изм.20022003ОтклонениеТемп роста, %Проценты к получениюТыс. руб.----Проценты к уплатеТыс. руб.294264-3089,80Прочие операционные доходыТыс. руб.-11-Прочие операционные расходыТыс. руб.15819537123,42Прочие внереализационные доходыТыс. руб.541-531,85Прочие внереализационные расходыТыс. руб.8230-5236,59Прибыль (убыток) до налогообложенияТыс. руб.536641105119,59Рентабельность предприятия%3,403,860,46-Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежиТыс. руб.234149-8563,68ПоказателиЕд. изм.20022003ОтклонениеТемп роста, %Прибыль (убыток) от обычной деятельности    СуммаТыс. руб.302492190162,91Рентабельность обычной деятельности%1,922,961,04-Чрезвычайные доходыТыс. руб.----Чрезвычайные расходыТыс. руб.----Чистая прибыль (нераспределен-ная), убыток отчетного года----СуммаТыс. руб.302492190162,91Рентабельности конечной деятельности%1,922,961,04-