Системный подход в управлении проектами

Введение   2

1.Теоретические основы подходов в управлении проектами   4

1.1. Определение проекта. Его основные характеристики и элементы   4

1.2 Сущность системного подхода   15

2. Системный подход в управлении проектами: жизненный цикл проекта, его основные этапы (на примере ООО «Шторм»)   20

2.1 Управление временем, стоимостью и качеством проекта   20

2.2 Управление командой, коммуникациями и рисками проекта   27

2.3 Факторы успеха внедрения системного подхода в управления проектами в ООО «Шторм»   34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   35

Список используемой литературы   36

Введение

Обладание системным мышлением значительно упрощает управление проектами. Несмотря на внешнюю сложность проектного управления, в его основе лежат базовые организационные навыки. Проектное управление, на самом деле, — это набор инструментов, своего рода дорожная карта, которая позволяет менеджерам привести проект из имеющейся точки в заданную, с максимальной эффективностью и расходуя при этом минимальное количество ресурсов. Фактически по своей сути это то самое практическое применение знаний, умений, инструментов и техник, которые в конечном итоге приводят к успешной реализации проекта.В настоящее время системное управление проектами является важнейшим фактором выживания в усложняющихся и постоянно меняющихся условиях. Тем не менее, в большинстве организаций так и не было внедрено системное управления проектами.Исследование в настоящей выпускной квалификационной работе будет проводиться на примере ООО «Шторм» - одной из крупнейших российских компаний, работающих в отрасли электроники. Компания предоставляет услуги компаниям из других отраслей и частным лицам. Предварительный анализ ведения и управления проектами компании позволил сделать вывод о том, что отсутствие системного подхода со стороны менеджеров и владельцев компании часто проявляется в первую очередь в ошибках, допускаемых при принятии управленческих решений, связанных с развитием существующих и разработкой новых услуг. Таким образом, одной из наиболее важных проблем компании «Риальто» является отсутствие четкой стратегии ведения проектов.Изложенные выше факты свидетельствуют об актуальности настоящей выпускной квалификационной работы.Объектом данного исследования является маркетинговая деятельность ООО «Шторм».Предмет исследования – данные по методам решения поставленных перед компанией задач, их эффективность, а также нормы и процедуры управленческого воздействия, применяемые внутри компании.Цель исследования – разработка научно-методических и практических рекомендаций по созданию и внедрению системного подхода при решении задач и реализации проектов их распространение на управляемые предприятия.Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:- дать определение системному подхода к управлению проектами в компании;- осуществить анализ методов которые применяются в ООО «Шторм» при управлении проектами ценить их эффективность и степень влияния на каждое направление деятельности компании;- провести анализ внутренних ресурсов, определить сильные и слабые стороны;- разработать эффективный подход для последующей реализации в виде конкретных тактических действий при управлении проектами компании1.Теоретические основы подходов в управлении проектами1.1. Определение проекта. Его основные характеристики и элементыСовременное общество – это общество, в котором постоянно реализуются самые разнообразные проекты в различных областях – образовании, науке, строительстве, производстве, законотворчестве и т.д.В общем случае, любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по производству новой продукции или услуг.Независимо от предметной области, отличительными признаками проекта являются:· направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов. Проект не может существовать без цели. Ее достижение определяет завершение проекта;· наличие изменений. Осуществление проекта всегда несет изменения предметной области, в которой он реализуется;· координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;· ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. Для каждого проекта определяется время его начала и завершения и тем самым ограничивается его продолжительность;· неповторимость. Неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом. Отдельные работы в рамках проекта могут быть такими же, как в других проектах, но их сочетание в рамках данного проекта является уникальным;· ограниченность требуемых ресурсов. Объем выделяемых на проект ресурсов всегда конечен, поскольку ограничивается его бюджетом и тесно связан со сроками и продолжительностью проекта;· комплексность и разграничение. В каждом проекте в комплексе учитываются все внутренние и внешние факторы, влияющие на его результаты. При этом проект имеет четко определенные границы, отделяющие его от других проектов;· наличие специфической организации. Реализация проекта требует создания под него соответствующей организационной структуры. Даже если проект является незначительным по масштабу и простым по выполнению, необходимо, по крайней мере, назначение менеджера проекта, персонально ответственного за его успех.Существует ряд определений термина «проект», каждое их которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи и учитывающие перечисленные отличительные признаки.В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster)С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного в конечное состояние (результат) при участии ряда ограничений и механизмов.В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.Под инвестиционным проектом понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих) для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), то под проектом следует понимать целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.Анализ представленных вариантов понятия проект позволил выработать наиболее общий вариант определения.Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной предметной области с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.Различают проекты и программы. Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.Основными характеристиками проекта являются:· назначение проекта – описание новых продуктов или услуг, которые получит потребитель в результате реализации проекта;· стоимость проекта – сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;· объемы работ проекта – количественные показатели работ проекта;· сроки выполнения проекта – даты начала, окончания, продолжительность;· качество проекта – соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества;· ресурсы проекта – оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.;· исполнители проекта – специалисты и организации, привлеченные к участию в проекте, их количественные характеристики, состав и квалификация;· риск проекта – перечень возможных рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерб от их воздействия на проект.В настоящее время принята следующая классификация проектов.По составу и структуре проекта и его предметной области различают классы проектов:· монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;· мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления;· мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.По основным сферам деятельности различают типы проектов:· социальные проекты;· экономические проекты;· организационные проекты;· технические проекты.По характеру предметной области различают виды проектов:· учебно-образовательные проекты;· проекты исследования и развития;· инновационные проекты – любые типы проектов, главная цель которых состоит в разработке и применении инновационных технологий и различных нововведений;· инвестиционные проекты – проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов посредством вложения инвестиций.Существуют также смешанные проекты, содержащие подпроекты различного типа и вида. Например, проект реформирования производственного предприятия может включать организационные, технические и экономические подпроекты, в том числе инновационные и инвестиционные.По длительности осуществления различают:· краткосрочные проекты (до 3 лет);· среднесрочные проекты (от 3 до 5 лет);· долгосрочные проекты (свыше 5 лет).По степени сложности различают:· простые проекты;· сложные проекты, включающие подпроекты;· очень сложные проекты.По масштабу (размеру, количеству участников, степени влияния на окружающую среду) различают:· мелкие проекты;· средние проекты;· крупные проекты;· очень крупные проекты.Классификация по последнему признаку весьма условна. Возможен другой вариант деления проектов по масштабу:· международные;· национальные;· межрегиональные;· региональные;· межотраслевые и межведомственные;· отраслевые и ведомственные;· корпоративные.Содержание и структура проекта в первую очередь определяются его целью и результатами.Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.Результаты проекта должны отражать то, что, в конечном счете, получит потребитель (заказчик) от реализации проекта.Например, если цель некоторого проекта состоит в строительстве и вводе в действие атомной электростанции (АЭС), то основными результатами проекта являются:· план осуществления проекта;· техническая документация;· анализ эффективности разработанного проекта;· составляющие части проекта (АЭС);· технологии, обеспечивающие надежность АЭС;· действующая АЭС;· руководства для операторов АЭС;· обучение персонала.Определение целей и результатов проекта – это творческий процесс. Их нахождение равнозначно определению проекта и является важным этапом в разработке концепции проекта.Цели и результаты проекта должны быть четко определены и описаны в соответствующем документе. Такой документ позволит четко знать:· заказчику – что он будет иметь в результате выполнения проекта;· исполнителю – что ему необходимо осуществить.Помимо целей и результатов проекта, должны быть определены и описаны его сроки, стоимость и порядок оценки степени достижения целей проекта.Сроки проекта описываются в виде временного интервала, в котором ожидается осуществление проекта.Стоимость проекта на его ранних стадиях задается посредством бюджетных рамок, а в ряде случаев – в виде твердой верхней границы расходов.Для определения степени достижения целей проекта выбирают критерии в отношении таких показателей, как сроки реализации проекта, его стоимость, объемы использованных ресурсов и др.Обычно в качестве основного критерия выбирается минимум или максимум одного из показателей, а на другие показатели накладываются ограничения.Однажды сформулированные цели, результаты, сроки и стоимость проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта из-за изменения внешних и внутренних условий промежуточные результаты могут отклоняться от заданных, что в свою очередь может привести к корректировке целей, конечных результатов, сроков и стоимости проекта.Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру.Структура проекта представляет собой иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.По каждому элементу этой структуры определяются характеристики работ: объемы; стоимость; материалы; оборудование; исполнители и пр.Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям:· совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. Разные уровни отличаются только степенью детализации;· суммарное значение характеристик работ на разных уровнях структуры должно быть неизменным;· нижний уровень структуры должен содержать работы, относящиеся к оперативному уровню управления проектом.Такая структурная модель проекта позволяет выбрать все работы проекта с необходимой степенью детализации. Набор таких работ называется сечением структурной модели.Число уровней декомпозиции обычно колеблется от 6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик.Верхние уровни структуры ориентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние отражают дальнейшую детализацию вплоть до работ конкретного исполнителя.Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта.Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.Каждая фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.В жизненном цикле проекта принято выделять следующие фазы:· начальная (концептуальная) фаза;· фаза разработки;· фаза реализации;· фаза завершения;· фаза эксплуатации.Главным содержанием начальной фазы является разработка концепция проекта, которая включает:· инициацию проекта и его очередной фазы;· предварительное обследование – сбор исходных данных и анализ существующего состояния;· выявление потребности в изменениях (проекте);· определение проекта (формулирование целей и планирование проекта);· установление и сравнительную оценку альтернатив проекта;· представление концептуальных предложений по проекту, их апробацию и экспертизу (технико-экономическое обоснование);· утверждение концепции проекта и получение одобрения для начала следующей фазы.Главным в фазе разработки является разработка основных компонентов системы управления проектом, в том числе:· инициация работ фазы;· назначение руководителя и формирование команды проект;· установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика, владельцев проекта и других ключевых участников;· развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта;· разработка сводного плана проекта (определение структуры работ, исполнителей и построение календарных графиков работ);· организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;· организация базовых проектных и опытно-конструкторских работ;· утверждение сводного плана проекта и получение одобрения на продолжение работ.На фазе реализации проекта осуществляется выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения его цели:· полный ввод в действие разработанной системы управления;· обучение персонала;· организация выполнения работ;· ввод в действие средств коммуникации;· детальное проектирование и разработка технических спецификаций;· оперативное планирование работ;· установление системы контроля за ходом работ;· организация и управление материально-техническим обеспечением работ;· выполнение работ, предусмотренных проектом;· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта;· решение возникающих проблем и задач;· подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.На фазе завершения достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и сдача проекта в эксплуатация. На этой фазе выполняются, как правило, следующие работы:· планирование процесса завершения проекта;· эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;· подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;· оценка результатов проекта и подведение итогов;· подготовка итоговых документов;· сдача проекта в эксплуатацию.На фазе эксплуатации происходит практическая реализация проекта. Фаза эксплуатации может включать:· приемку и запуск;· замену оборудования;· расширение производства;· модернизацию оборудования;· инновационные преобразования.Состав участников конкретного проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла. В общем случае участники проекта образуют следующий типовой набор.· инициатор проекта.Каждый проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован. При этом в качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта;· заказчик (собственник) проекта.Проект должен иметь главное заинтересованное лицо, которое станет будущим владельцем и пользователем результатов проекта, и будет нести за него ответственность.Заказчик определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает его финансирование за счет собственных или привлеченных средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет взаимодействием между всеми участниками проекта;· инвестор.Как правило, средств заказчика оказывается недостаточно для осуществления проекта и требуется привлечение инвестиций. В качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.Цель инвестора – максимизация прибыли на свои вложения.Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами.Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, приобретаемого за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.· руководитель проекта (проект-менеджер).Это лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами по проекту – осуществлять планирование, контроль и координацию работ всех участников.· команда проекта.Это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Ее состав и функции зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.· контрактор.Это сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту в рамках всего проекта или его части.В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые и консалтинговые фирмы, а также профессиональные организации по управлению проектами.Контрактор заключает договор с заказчиком (инвестором), отбирает и заключает договора с субконтракторами, координирует их работу, принимает и оплачивает работы соисполнителей.· субконтрактор.Это юридическое лицо, которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня и несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с заключенным договором.· лицензоры.Это организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.· органы власти.Это сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта и выдвигающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.· производитель конечной продукции.Он осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.Главная цель производителя – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям.Производитель конечной продукции участвует во всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Очень часто производитель является заказчиком и инвестором проекта.· потребители конечной продукции.Это юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и формирующие на нее спрос.За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех остальных участников.На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта:· конкуренты основных участников проекта;· общественные группы и население, чьи интересы затрагивает осуществление проекта.По сути, эти стороны также могут быть отнесены к участникам проекта.Для определения полного состава участников проекта необходимо определить:· предметную область проекта (что нужно сделать, чтобы реализовать проект, в каком объеме и в какие сроки);· отношения собственности в проекте (что сколько стоит и кому принадлежит);· основные идеи по реализации проекта (как реализовать);· основных активных участников проекта (кто будет реализовывать);· основных пассивных участников проекта (кого касается проект);· мотивацию участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, функции, мотивацию, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации проекта и управлению им.1.2 Сущность системного подходаПроект это в первую очередь командная работа. Совершенно неправильно рассматривать управление проектом в отрыве от организации, ее структуры постронения, уровня развития, степени зрелости бизнес процессов, развитие взаимоотношений между сотрудниками организации. Реализация системного подхода в управлении проектами, требует оценки текущего состояние организации. Следует определить: Где мы находимся в настоящее время? Где мы желаем оказаться на определенном временном горизонте при реализации выбранной стратегии организации? На основании анализа оценок можно выявить ограничения и определить приоритетные направления развития. Для оценки и классификации организации применяют различные методики:- Структура построения организации - Минцберг (Простая структура - Механистическая бюрократия - Профессиональная бюрократия - Дивизионная структура - Проектная организация);- Стадии роста организации - Грейнер (Креативность - Директивное руководство - Делегирование - Координация - Сотрудничество);- Развитие организации - Адизес (Младенчество - Давай-давай - Юность - Расцвет - Стабильность - Аристократия - ...)- Развитие бизнес-процессов - Gartner (Осознание неэффективности - Знание процессов - Автоматизация и контроль внутри процесса - Межпроцессная автоматизация и контроль -...)- Взаимоотношения внутри организации - Спиральная динамика (Инстиктивный - Анимистичный - Эгоцентричный - Абсолютистский - Манипулятивный - Релятивистичный - Системный -....)В процессе эволюции организация проходит этапы централизации и децентрализации. Эти этапы имеют определенную цикличность. Системный подход к управлению проектами требует принять решения о степени централизации процессов управления, сделать выбор соответствующих методик и инструментов. Централизация или децентрализация - каждая организация должна найти свое соотношение.В проектной деятельности участвуют теже сотрудники, кто выполняет свои функции в операционной деятельности. Выделенных штатных единиц под проектную деятельность в организации как правило очень мало. Сложившаяся корпоративная культура оказывает сильное влияние, и даже давление на процессы управления проектами. Поэтому при планировании "дорожной карты" развития системного подхода в проектной деятельности нужно учитывать высовероятное "сопротивление". Реальные ожидания относительно изменений процессов и технологий, в сравнении со сложившейся операционной деятельностью, формируются с учетом потенциального "сопротивления". Но, на примере проекта можно опробывать новые подходы и модели управления (например, сочетание классических инструментов управления с Agile- и Lean- методами). В случае успешных результатов, полученный опыт можно будет тиражировать и масштабировать как на другие проекты, так и трансформировать связанные процессы в операционной деятельности. В этом случае развитие системного подхода в управлении проектами будет иметь "вытягивающий" эффект для развития корпоративной культуры в целом.Системный подход предполагает логическое выстраивание ролевой модели участников процессов управления проектами. Каждая роль имеет свои обязанности и полномочия. В процессах управления проектами участвуют множество ролей:Стратегический уровень: Спонсор, Заказчик и Руководитель проекта;Проектный уровень: Руководитель проекта, Администратор проекта, Планировщик, Методолог, Риск-менеджер, Менеджер по закупкам и др. При использовании подходов фреймворка SCRUM появляются роли Владелец продукта, SCRUM-мастер.Операционный уровень: различные эксперты, которые выполняют задачи для достижения целей проекта в рамках операционной деятельности.В зависимости от масштаба проекта, его отличий в предметной или отраслевой областях, в проекте могут появляться новые роли, либо список ролей может быть сокращен. Один участник проектной команды может выполнять несколько ролей, либо на каждую роль выделяется отдельный участник. Уровень загрузки роли в проекте определяется принятой моделью управления проектом. Модель управления проектом определяет уровень качества процессов управления. Или мы ожидаем процессы, которые обеспечат управление и минимальными отклонениям? Какова стоимость отклонений? И сколько мы готовы заплатить за управление этими отклонениями? Если проект не требует высокого качества управления рисками, то роль Риск-менеджера может выполнять Руководитель проекта, либо Администратор/Планировщик. Если же проект имеет высокую степень неопределенности (предполагается большое число событий, имеющих вероятностный характер) и экспертная оценка стоимости этих "неопределенностей" высока, то выделение на эту роль отдельного участника предпочтительна. Аналогичный подход необходимо соблюдать при формировании ролевой модели Проектного офиса. Что мы ожидаем от Проектного офиса? Если мы ожидаем высокого качества календарного планирования портфеля проектов с учетом загрузки ресурсов, то для этого целесообразно, чтобы роль Планировщика выполняли не Руководители отдельных проектов, а выделенный специалист. Обоснованные решения смогут обеспечить высокую производительность труда и высокое качество процессов управления проектами и портфелем в целом. Проекты по определению являются деятельностью по созданию уникального результата с определенным уровнем неопределенности. На протяжении жизненного цикла проекта часть рисков известны на начальном этапе, часть рисков выявляются в процессе реализации. Как правило, степень неопределенности на начальном этапе высока. По мере проработки концепции, целей продукта и ограничений, степень неопределенности уменьшается.С точки зрения системного подхода, задачу по минимизации потерь по причине неопределенности решают модели жизненного цикла проекта. Модель формируется с учетом классификации проекта по степени уникальности, величины бюджета, масштаба, сроков и т.п. В каждой модели выделяется характерный список этапов. Каждый этап завершается "воротами", где принимаются решения:Идем дальше без изменений;Идем дальше с незначительными корректировками;Вносим существенный корректировки и возращаемся на один или несколько этапов назад;Закрываем ("замораживаем") проект.В модель жизненного цикла проекта может быть заложено несколько сценариев. С помощью сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности. В зависимости от типа проекта, уровень полномочий по принятию решений в "воротах" определяется соответствующей моделью жизненного цикла.Одной из важной составляющей системного подхода к проектной деятельности является система мотивации участников проектной деятельности. Мотивация должна быть направлена на достижения конечного результата проекта. Важная роль здесь отводится Руководителю проекта. Именно он определяет ценность участника проектной команды для достижения целей проекта и личный вклад участника в общий успех. Система мотивации участников проектной деятельности наделяет Руководителя проекта реальными полномочиями. Механизм мотивации участников проектной деятельности, принятый в организации, является важным инструментом для Руководителя проекта. ⁠Вознаграждение - оплата труда, связанная с проектной деятельностью, повышает ценность сотрудников, поскольку улучшает условия их жизни, а также усиливает желание работать на всех уровнях. Ценность - это более широкое понятие, чем денежное поощрение в виде премии или бонуса. Это еще и признание заслуг участника проекта как среди сотрудников, так и руководителей организации. Персональное письмо с благодарностью, которое сопровождает перевод определенной сумму на карточку сотрудника, увеличинивает эффект в несколько раз.Внедрение эффективных форм поощрений зависит от инициативы Руководителя проекта. Удачный механизм мотивации участников проектной деятельности в существенной степени предопределяет успех проектов и как следствие развитие организации. Удачный формы поощрений становятся составной частью культуры организации. Инициативы руководителей проектов, получающие поддержку со стороны руководства организации представляет собой великий источник энергии.    Системный подход в управлении проектами является продолжение стратегии развития организации в виде политик, процедур и правил. Это не многостраничные документы с очень высокой степенью абстракции. Это рабочие документы и схемы, понятные для всех сотрудников организации, которые являются потенциальными участникоми проектной деятельности. Это "живые" инструменты, которые претерпевают определенные изменения с учетом вызовов внешней и внутренней среды. Это инструменты, которые помогают достигать целей проектов наиболее эффективными способами при ограниченных ресурсах. Они значительно повышают прогнозируемость успешного достижения поставленных целей, обеспечивают высокое качество управления, позволяют минимизировать потери от вовремя выявленных отклонений.2. Системный подход в управлении проектами: жизненный цикл проекта, его основные этапы (на примере ООО «Шторм»)2.1 Управление временем, стоимостью и качеством проектаУправление временем — одна из важнейших подсистем проекта в силу того, что наряду с затратами и результатами входит в «магический треугольник» проекта и определяет ограничения проекта по времени. Управление временем осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта, реализуясь в различных функциях проект-менеджмента. На этапе разработки проекта — это планирование времени проекта, на этапе реализации — контроль выполнения сетевого графика и внесение изменений по ходу осуществления проекта.Главной задачей управления временем на этапе планирования является разработка такого расписания работ, при котором целевая функция задачи при соблюдении всех условий достигала бы экстремального значения. Иными словами, главная задача календарного планирования интегрирует в себе достижение трех условий:минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченности ресурсов;минимизация стоимости проекта;равномерное распределение ресурсов.Итогом выполнения главной задачи планирования времени является обоснованный календарный план. Календарный план — это проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность, взаимосвязь, сроки выполнения, продолжительность, исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ. Создание календарного плана предполагает ряд предварительных действий:определение продолжительности работ;установление взаимосвязи между работами;определение времени доступности всех видов ресурсов.Процесс определения продолжительности работ может осуществляться различными методами, в частности экспертным методом Delphi,с использованием баз данных, с помощью внутренних и внешних консультантов, существующих стандартов и т. д. При применении метода Delphiэксперты письменно, независимо друг от друга оценивают ситуацию. После этого каждый эксперт знакомится с оценками коллег и корректирует свою оценку. Процедура повторяется до тех пор, пока оценки не сблизятся до приемлемого интервала времени.Может применяться также метод оценки по аналогии, при котором сопоставляются результаты другого проекта. Метод неприменим при производстве уникальных инновационных работ.Количественный метод учитывает объем работ и производительность труда. При этом методе предполагается возможным учесть основные факторы продолжительности работы: трудоемкость, количество исполнителей, чистое время задержки.Трудоемкость работы — это время, необходимое одному человеку на выполнение данной работы. Измеряется в человеко-часах. Нетрудно подсчитать, как длительность выполнения зависит от количества работников. На длительность исполнения влияет также эффективность использования рабочего времени. Здесь следует учитывать определенные закономерности. Слишком оптимистичный расчет на использование всего рабочего времени для непосредственного выполнения проекта чреват нереалистической длительностью задач, которая может обернуться срывом сроков проекта, прежде всего потому, что время выполнения задачи всегда удлиняется за счет выполнения других служебных обязанностей (совещания, обсуждения и т. д.), а также за счет непредвиденных личных обстоятельств, когда работник бывает недоступен (болезнь, незапланированные перерывы, форс-мажор). По исследованиям американских авторов реальная длительность рабочего времени в течение стандартного рабочего дня (в часах) выглядит следующим образом.В практике ООО «Шторм» используется именно сетевой график «работы-связи», потому что он гораздо удобнее, так как может отображать и работы, и события, и, кроме того, именно по этому принципу работает и компьютерная программа MicrosoftProject, самая популярная в повседневной практике проект-менеджмента.Календарный план представляется в той форме, которая предложена в программе Microsoftproject, она очень удобна для повседневной управленческой деятельности. Происходит параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые выполняются последовательно.Именно параллельное выполнение работ проекта позволяет сократить критический путь и, соответственно, сроки проекта.Управление стоимостью в ООО «Шторм» осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:стоимостная оценка;разработка сметы и бюджета проекта;контроль стоимости.Таким образом, главной целью управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих планировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.Процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проекта распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. Основная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта.Основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Отсюда формируется учет возможности управления стоимостью, т.к. она убывает пропорционально продвижению к окончанию. Распределение средств по фазам жизненного цикла происходит следующим образом:прединвестиционная фаза;инвестиционная фаза;фаза эксплуатационных испытаний.Методы оценки стоимости проекта осуществляются в порядке, представленном в таблице 1.Таблица 1 Стадии оценки стоимости проектаСтадии осуществленияпроектаВиды оценокЦель оценокКонцепция проектаПредварительная оценка жизнеспособности проектаОценка реализуемости проектаОбоснование инвестицийУкрупненный расчет стоимости — предварительная сметаСопоставление планируемых затрат с бюджетом организацииРазработка рабочей документацииОкончательная сметная документацияОснова для расчетов управления стоимостью проектаРеализация проектаФактическая (по выполненным работам)Прогнозная (по предстоящим работамОценка стоимости произведенных работОценка стоимости предстоящих работСдача в эксплуатациюФактическаяПрогнозная—Завершение проектаФактическаяПолная оценка стоимости проектаСтоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.Бюджет — это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:предварительные (оценочные);утвержденные (официальные);текущие (корректируемые);фактические.Сущность бюджетирования — это планирование стоимости проекта, т. е. определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. Затратная составляющая бюджета называется сметой. Способы представления сметы расходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей документации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. Смета может быть представлена в виде календарных планов-графиков, столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумулятивных затрат, линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект.После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический результат, и основным документом проекта.Контроль стоимости проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения.например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта1. Контроль стоимости включает в себя следующие процедуры:установление фактической стоимости проекта;сравнение фактической стоимости с плановой;прогноз будущей общей стоимости проекта.Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод освоенного объема.Традиционный метод дает хороший результат (и потому широко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта.Управление качеством проекта включает в себя те процессы, которые необходимы для гарантии того, что проект удовлетворяет требованиям, ради которых он был предпринят. Под качеством понимается целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности». Управление качеством в равной степени относится:к управлению проектом;продукту проекта.Таким образом, в проекте можно выделить два аспекта, которые необходимо рассматривать в неразрывной взаимосвязи и взаимозависимости.качественное управление — залог качественного продукта. только качественный проект может создать качественный продукт.Критическим аспектом качества в контексте управления проектами является необходимость отражения подразумеваемых требований в содержании проекта. Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и заинтересованных сторон (по возможности).Качество — результат качественных процессов, а не постоянного контроля. Основные принципы управления качеством:удовлетворение заказчика — обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформальных ожиданий конечных пользователей от использования ими продукта (результата проекта);предотвращение прежде, чем устранение, — предотвращение появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукции);ответственность руководства — руководство (проекта и компании) несет ответственность за выделение ресурсов, необходимых для управления качеством продукции;непрерывное улучшение — вся команда проекта непрерывно работает над улучшением процессов выполнения проекта и повышением качества продукта.Процессы управления качеством:планирование качества — определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер для их достижения.для правильного планирования необходима информация о самых разных аспектах качества в проекте — от стратегии в области качества до самых подробных документов, регламентирующих всю систему качества в проекте, касающуюся содержания проекта, конкретных спецификаций, стандартов в области услуг, информации о технологических процессах и т. д;обеспечение качества — проведение всех спланированных систематических действий в рамках системы качества (например, аудита) для обеспечения задействования в проекте всех процессов, необходимых для соответствия всем ожиданиям заинтересованных лиц. Обеспечение качества достигается регулярными проверками, исходя из заранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов, а также результатов проверочных испытаний;контроль качества — отслеживание результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.Для обеспечения эффективной работы системы менеджмента качества проводятся регулярные проверки отклонений системы от заданных стандартов. Методом проверки является аудит системы, аудит процесса и аудит продуктов проекта.Аудит — это системное независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить соответствие деятельности в области качества принятому плану, насколько эта деятельность эффективна и приведет ли она к запланированным целям.Система менеджмента качества в ООО МСК «БЛ ГРУПП» сертифицирована, равно как и продукция, которая проводится по стандартам ISOсоответствующим органом.2.2 Управление командой, коммуникациями и рисками проектаКоманда проекта — это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта;Команда управления проектом — члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.Управление командой включает следующие процессы:формирование проектной команды;развитие проектной команды;управление проектной командой.Рассмотрим эти процессы подробно.Формирование проектной командыОсновными характеристиками команды являются состав и структура. Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав). Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;каким образом можно привлечь нужный персонал;как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией;каким образом обеспечить условия для развития персонала.Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемомработ, предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно ориентированных групп составляют команду.Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций команды. Распространенные теории мотивации:теория справедливости — люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами;теория ожидания — усилие прикладывается больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение;теория поощрения — оно должно быть непрерывным, но не фиксированным;теория постановки цели — цель должна быть четко поставленной, интересной и достижимой;модель рабочих характеристик — люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию.Структура — это характеристика команды с точки зрения функций, выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе организационного моделирования проекта.Организационная структура — совокупность элементов организации (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними.Административные связи — вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений.Технологические связи — горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ.К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:соответствие организационной структуры содержанию проекта;соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Содержание процесса управления коммуникациями представлено:планирование коммуникаций;распространение информации;отчетность по исполнению;управление участниками проектаКоммуникационное взаимодействие между участниками и командой проекта — составная часть управления проектами. Ее основой является необходимая в процессе разработки и управления проектом информация — ее сбор, хранение, кругооборот. На процессах обмена и использования информации строится координация и синхронизация действий команды и всех участников проекта. Таким образом, можно сказать, что взаимодействие в команде осуществляется на основе коммуникации проекта.Планирование системы коммуникаций определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая информация необходима и как она будет передана).Ключевой элемент планирования коммуникаций — это определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кому и какая будет передаваться информация.Сбор и распределение информации в рамках проекта может быть внутренним (внутри команды проекта) и внешним (с участниками проекта). С точки зрения способов распространения информации, они могут быть неавтоматизированными (на бумажных носителях и устно) и автоматизированными (с использованием компьютерных технологий и современных средств связи).Письменная коммуникация имеет традиционный вид и обладает рядом преимуществ и недостатков. К безусловным преимуществам следует отнести легкость хранения и распространения. К недостаткам — длительное время доставки, отсутствие немедленной обратной связи и т. д.Коммуникация при помощи компьютерных технологий позволяет существенно расширить возможности управления проектом, в частности, возможности электронной почты позволяют мгновенно пересылать информацию, программные продукты — разрабатывать и хранить документацию по проекту, многообразные отчеты, документы, планы и т. д.Подобная информация по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно содержит информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Иногда требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть полными либо касаться только отклоненийГоворя об управлении рисками проекта, рассмотрим понятие «риск». Это слово в переводе с испанского или португальского обозначает «подводная скала», что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», другими словами, подвергаться опасности.Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба, это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.Проектные риски — возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.Элементы риска:рисковое событие — точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события;вероятность проявление риска — степень вероятности наступления рискового события;величина ставки — значение возможных последствий, размер возможного ущерба.Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность — это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными. В качестве причин неопределенности выступают: недостаток информации, наличие элемента случайности, противодействия. Реакция на риск, работа с ним индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера. Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля.Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков.План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В него может входить:методология управления рисками;роли и ответственность участвующих в управлении рисками;бюджет управления рисками;определение периодичности процедур управления рисками;пороговые критерии для распознавания наступления риска;категории рисков;матрица вероятности и воздействия рисков;форматы и шаблоны отчетов.Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков может принимать участие менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Идентификация рисков — это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления данных рисковых событий. Качественный анализ включает расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии в ходе количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски. Организации могут существенно повысить эффективность исполнения проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения и влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а также с учетом ряда других факторов.Качественный анализ рисков — процесс оценки вероятности наступлений рисков и их потенциального влияния на проект.Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа:идентификация;анализ рисков.Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:корректировка дерева решений;определение структуры и объема резервирования средств;учет рисков в финансовом плане проекта.Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:формирование рабочего бюджета проекта;страхование рисков;контроль использования средств на непредвиденные расходы;корректировка бюджета.Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:анализ использования средств на непредвиденные расходы;анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.2.3 Факторы успеха внедрения системного подхода в управления проектами в ООО «Шторм»Прибыль компании после внедрения системного подхода стала возрастать, что свидетельствует о возросшей эффективности работы организации. По финансовым показателям за 2020 год объемы прибыли значительно увеличились.Кроме того, можно отметить общую тенденцию к снижению управленческих расходов после внедрения системного подхода проектами, т.к. уменьшились временные затраты исполнения проектов.Помимо этого, о росте производственных возможностей организации после внедрения свидетельствует изменение количества крупных мероприятий, заключенных договоров организацией.В результате, можно сделать вывод о том, что внедрение системного подхода, включающее в себя выделение проектного подразделения и роли проектного менеджера в организации мероприятия, обучение руководящего аппарата и найм новых менеджеров, пересмотр должностных инструкций сотрудников функциональных подразделений, назначение индивидуальной ответственности и формирование системы поощрения по результатам выполнения работ, создание эффективной системы передачи информации и обучение сотрудников новым принципам функционирования, позволили организации значительно улучшить свое положение. Увеличилась эффективность реализации проектов и получить лучшие финансовые и стратегические результаты. Компании удалось преодолеть многие проблемы, выделенные руководством.Таким образом, для компании ООО «Шторм» факторами успеха потенциально могли стать следующие шаги, предпринятые для системного подхода в управлении проектами:формирование целостного видения результата у сотрудников;обоснование ценности введения новой системы;участие в процессе формирования методологии проектных и функциональных менеджеров, а также сотрудников функциональных подразделений.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроект – это целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов. Выделим эти признаки, принадлежащие всем определениениям проекта, без исключения.Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли – результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах». Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все промежуточные цели. Каждый проект – уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. Конечно, существуют проекты, неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести упомянутую в начале пирамиду Хеопса в Гизе, и есть проекты не столь уникальные. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим. Например проект полета человека на Марс уникальный сам по себе – еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве. Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена. Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем. Стоит сказать, что у разных проектов может быть либо фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала, либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с конца. Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы. Зная признаки такого явления, как проект, современный менеджер сможет более эффективно выстроить работу по управлению проектами в своей организации.Только системный подход к управлению проектами охватывает весь спектр знаний и позволяет реализовывать их в соответствии с поставленными целями и задачами. Следует также понимать, что любой проект имеет определенные ограничения, среди которых: содержание проекта график реализации проекта бюджет проекта ресурсы проекта качество результата риски проекта. Управление ограничениями подчиняется принципу необходимости и достаточности. Например, несмотря на четкие целевые установки проекта, его содержание в течение жизненного цикла может уточняться, а вводимые изменения и корректировки бюджета и ресурсов подлежат контролю как неотъемлемая составляющая проекта. При этом жизненный цикл проекта с целью планирования, контроля и мониторинга его реализации разбивается на этапы, что позволяет минимизировать риски и в срок с требуемым уровнем качества сдать проект заказчику. Это подчеркивает итеративность процессов управления проектами. В управлении проектами особое значение для своевременного получения целевого результата имеет мониторинг, который также должен осуществляться на основе системного подхода. Причем его организация, функции и методика проведения отличаются от внутреннего контроля и аудита, которые не обязательно ориентированы на проект, а, в большей степени, на организационную структуру, например, предприятие, и на процесс. Задачи мониторинга заключаются в постоянном анализе и контроле промежуточных результатов по фазам проектного цикла и выявлении на этой основе возникающих и возможных отклонений от подцелей. Быстрое обнаружение проблем позволяет скорректировать политику и тактику их решения, минимизировать риски и получить результат максимально приближенный к запланированному, что отражает принцип динамического планирования и подтверждает тот факт, что PMBOK не является догмой в управлении проектами. А учет рассмотренных и раскрытых в статье принципов системного управления проектами значительно облегчает его внедрение в российскую практику управления.Далее процесс построения корпоративной системы управления проектами был изучен на примере реальной светотехнической организации ООО «Штормо», как характерного представителя бизнес-сферы. В результате проведения эмпирических исследований было доказано, что, действительно, по оценке персонала использование системного подхода, дополнительное обучение, поддержка в адаптации со стороны менеджмента и участие в разработке методологии оказывают значимое влияние на дальнейший успех проекта.В результате можно сказать, что, действительно, внедрение системного подхода на практике может оказать положительный эффект на деятельность компании и успешность реализации проектов. Однако, данную систему никогда нельзя строить слепо, опираясь на существующие методологии, необходимо уделять внимание ценностям и привычкам сотрудников, потому что только в случае принятия их во внимание можно разработать систему, которая будет работать эффективно.Список используемой литературыАртемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и практики управления. - 2013.Башмачникова Е. В. Элементы формирования теории управления проектами / Е. В. Башмачникова, Л. А. Абрамова // Вестник Поволжского государственного университета. Серия Экономика. - 2013. - № 2. - С. 125-133.Бормашова Е. Ю. Финансовое управление проектами в проектной организации: метод построения модели финансового управления проектами в проектной организации в структуре холдинга НГО / Е. Бормашова // Российское предпринимательство. - 2012. - № 4. - С. 66-70.Боронина Л.Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Боронина Л.Н., Сенук З.В.— Электрон.текстовые данные.— Екатеринбург: Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2016.— 136 c.—Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли – М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 сВадель О. А. Управление эффективностью инвестиционного проекта в концепции стоимостного подхода / О. А. Вадель // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011.Вега А. Ю. Применение механизма государственно-частного партнерства для управления общественно значимыми проектами / А. Ю. Вега // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. - № 6. - С. 113-119.Володин С. В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами / С. В. Володин // Российское предпринимательство. - 2013.Гуреева Е. В. Управление проектами. Стратегическое планирование / Е. В. Гуреева, М. В. Недовесов // Системы управления и информационные технологии. - 2016.Закиева Н. М. Корпоративная система управления проектами как механизм повышения эффективности управления инновационной деятельностью / Н. М. Закиева // Экономика и предпринимательство. - 2017.Иванникова Ю. Оценка эффективности вложений в Корпоративную Систему Управления Проектами (КСУП)[электронный ресурс].URL: http://pushkinsergey.3dn.ru/publ/obrazovanie/marketing/ocenka_ehffektivnosti_vlozhenij_v_korporativnuju_sistemu_upravlenija_proektami_ksup/9-1-0-80.(дата обращения: 11.04.2016)Ильенкова Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. – 2012. – Т.1. - № 49. – С.35-39Ильенкова, Н.Д., Системный подход к управлению проектами // Н.Д. Ильенкова / Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. - № 9 (51). С. 40 – 44.Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие / О. Ильина // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 1. - С. 106-112.Казак А. Ю. Современные методы оценки проектных рисков: традиции и инновации / А. Ю. Казак, Ю. Э. Слепухина // Вестник УРФУ. Серия Экономика и управление. - 2015. - № 2. - С. 13-26.Кальчук М. С. Основные концепции моделирования проектов / М. Кальчук // Российское предпринимательство. - 2013.Копылова О. В. Анализ рисков в процессе управления проектами / О. В. Копылова // Российское предпринимательство. - 2016. - № 11. - С. 44-48.Красавина А. К. Исследование и анализ методов распределения задач между исполнителями в системах управления проектами / А. К. Красавина // Качество. Инновации. Образование. - 2013. - № 11. - С. 70-73.Липке У. Метод соблюдения сроков: вклад в управление проектами / У. Липке // Управление проектами и программами. - 2014.Пак, В.Д., Что такое проект? Определение и признаки // В.Д. Пак, Н.И. Нужина / Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. С. 133 – 134.Петракова В. А. Модели и алгоритмы решений в управлении проектом / В. А. Петракова, А. С. Сомова // Известия Южного федерального университета. Технические науки. - 2014.Плехова Ю. О. Сравнительный анализ организационных структур, применяемых при осуществлении проектной деятельности / Ю. О. Плехова А. Г. Картомин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - С. 68-74.Соколов М. Ю. Управление рисками в проектах государственно-частного партнерства / М. Ю. Соколов, С. В. Маслова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8, Менеджмент. - 2013.Терехова А. Е. Проблемы управления большими и сложными проектами /А. Е. Терехова, Н. Ю. Верба // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014.Управление проектами на основе теории ограничений систем // Управление качеством. - 2016. - № 3. - С. 39-41.Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.Электронные ресурсыОсновные понятия и содержание проекта [Электронный ресурс ]URL: https://studopedia.ru/4_88263_osnovnie-ponyatiya-i-soderzhanie-proekta.html (Дата обращения 24.06.2022)Системный подход к управлению проектами [Электронный ресурс ]URL: https://trushko-as.ru/systems-approach-pm/ (Дата обращения 24.06.2022)