Эффективное управление бюджетом

Необходимо тщательное планирование деятельности предприятия во всех его производственных сферах, поэтому руководители организаций проявляют огромный интерес к бизнес-планированию.
Такой подход заключается в определении точного результата, который должна достичь компания через довольно длительный интервал времени (примерно 5-10 лет). Для этого разрабатывают долгосрочные планы деятельности компании на несколько лет, в которых закрепляют определенные показатели деятельности предприятия в тех или иных отрезках времени. Реализация всех планов должна в итоге способствовать реализации конкретной цели. Такое понимание планирования характерно для централизованной плановой экономики [3, с. 152].Долгосрочное регулярное планирование подразумевает составление бюджета как на длительный срок, так и для конкретного проекта.
Для эффективного и эффективного управления бюджетом необходимо:
- контролировать, контролировать и записывать все финансы (доходы и расходы),
- минимизировать затраты без ущерба для производства;
- уметь исследовать или выявлять проблемные области и исправлять их.
Управление бюджетом - это непрерывный, регулярный процесс для любой организации или бизнеса, и для этого требуется постоянный мониторинг, контроль и отчетность.
Бюджетный процесс – это задача старшего управленческого персонала и финансового персонала. Следовательно, эти сотрудники должны иметь точные и обновляемые источники информации о необходимости бюджетирования.
На современное предприятие влияют различные факторы как внешней среды (политические, социальные и экономические факторы – самые очевидные из них), так и внутренние (человеческий потенциал, оборудование организации, финансовые средства), что сказывается на качестве продукции и прибыли компании в конечном итоге. Поэтому понимание факторов, оказывающих влияние на компанию в рыночной экономике, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в менеджменте и получать прибыль, избегая рисков и неопределенностей.
Рыночная экономика – это конкурентная и высокорисковая экономика, поэтому менеджеры должны и сами действовать как предприниматели, то есть иметь новый для рыночного менеджмента, «предпринимательский» талант к управлению[1, с. 188].
Под «талантом» в данном случае подразумевается желание менеджера искать новые возможности и сознательно рисковать, добиваясь нужных ему изменений. И подобный подход к управлению компанией сегодня необходим на всех уровнях. То есть, одной из особенностей финансового управления в рыночной экономике является именно его гибкость.
Поэтому бюджеты разрабатываются для каждого финансового года, на многих предприятиях - чаще. Руководителям отделов нужно разрабатывать бюджеты для своих сфер ответственности, а затем передавать их в финансовый отдел. Эти проекты бюджетов затем пересматриваются высшим руководством, а затем утверждаются комитетом или другими отделами и лицами в зависимости от организации.
Управление бюджетами требует постоянного контроля, контроля и учета доходов и расходов для отслеживания каждого финансового движения и его результатов. Мониторинг бюджета осуществляется для обеспечения того, чтобы ресурсы использовались в соответствии с планами бюджета. Отслеживание или мониторинг того, как используются или эффективно используются финансовые ресурсы, очень важно для каждого отдела и организации. Это непрерывный процесс для обеспечения того, чтобы цели выполнялись, как указано в бюджете. Именно благодаря этому мониторингу можно принимать необходимые или соответствующие меры, когда это будет необходимо[2, с. 52].
Эта процедура мониторинга может проводиться через регулярные промежутки времени, например, каждый месяц. При мониторинге данных учитывают бюджет, который был запланирован на год вперед, а также расходы и доходы на сегодняшний день. Нужно посмотреть на остаток, оставшийся на оставшуюся часть периода в текущем финансовом году, и спрогнозировать, какая ситуация будет по этому показателю к концу финансового года. Также нужно проанализировать любые варианты, если они есть, как положительные, так и отрицательные, и предпринять необходимые действия для их устранения. На каждом шаге важно документировать (записывать) все факты и действия.
Должно быть эффективное управление денежными потоками, так как это очень важно для услуг и продуктов, которые предоставляет бизнес.
Бюджеты могут быть разделены в зависимости от целей или отделов (уровней), так что их легче контролировать. Это поможет определить области, которые тратят бюджетные средства и не достигают целей.
Чтобы контролировать доходы и расходы, лучше всего напрямую привлекать лицо, отвечающее за управление финансами и эффективностью отдела при разработке бюджета. Доступный бюджет должен быть доведен до сведения всех соответствующих сотрудников[4, с. 64].
Таким образом, могут быть разные разделы бюджета, которые будут контролироваться разными сотрудниками, поэтому лучше всего распределять и давать полномочия людям, которые непосредственно участвуют в том или ином проекте, например, утвердить бюджет на разработку нового товара и выделить бюджетного менеджера. Отделы или рабочие команды должны быть солидарны с лицом, ответственным за контроль над доходами и расходами.
Общая сумма средств, доступных за конкретный год, должна отражать общие расходы, запланированные на этот конкретный год.
Запись должна выполняться сразу же и ежедневно, желательно в электронном виде. Все счета, связанные с доходами и расходами, любыми доходами, подлежащими выплате, любыми полученными платежами, квитанциями и выставленными счетами, долгами и т. д., Должны быть четко записаны с указанием даты и назначения.
Запись дохода - это способ определить, является ли бизнес прибыльным или нет, поскольку он содержит сведения о полученных и потраченных деньгах, которые судят об эффективности использования бюджета. Это автоматически поможет проанализировать и принять меры в областях, которые создают огромные потери бюджета.
Для небольших расходов полезно использовать мелкий денежный счет для использования и отслеживания небольших расходов, которые в противном случае могут остаться незамеченными[8].
Бюджет стоит минимизировать, но так, чтобы это не сказывалось на эффективности труда и на качестве продукции в конечном итоге.
Сокращение затрат в бизнесе является одним из эффективных способов управления бюджетами или доступными средствами. Если все свести к возможному минимуму затраты в своей области ответственности, это в совокупности сэкономит огромные средства для бизнеса. Нужно знать, чтобы сделать правильный выбор, когда речь идет о расходовании средств.
Действительно, когда в компании внедряется концепция «бережливого производства», руководители и работники ожидают получить ощутимые финансовые улучшения. Часто краткосрочного финансового улучшения нет; а иногда происходит обратное. Это вызывает у руководителей закономерный вопрос – почему мы видим великолепные результаты в производстве, но они не отражаются в финансовой отчетности. Почему нововведение не сказывается на итоговых результатах?»
Сегодня, в период финансового кризиса, а также финансовых проблем на многих российских предприятиях, актуальной стала тема так называемого «бережливого производства». Данный термин прижился еще в восьмидесятых годах, когда были разработаны основные принципы такого производства. Сегодня же предлагается исследовать его как меру по снижению затрат на производство продукции, что особенно актуально в современных кризисных условиях.
Рассмотрим эту ситуацию на примере автомобильного завода Автоваз.
В основе концепции «бережливого производства» заложены те принципы, которые необходимы для построения здоровых взаимоотношений между людьми и создания эффективных взаимосвязей в компании.
Принципы разработки системы бережливого производства весьма просты:
1. Изначально анализируется, за счет чего складывается ценность продукта, как их видит конечный потребитель (стоимость материала для производства, покраски деталей и кузова, транспортировки, сборки, инновационных технологий производства, патентов). Потребитель не знает о том, как производится товар на каждом этапе, какие затраты нужны для него. Особенно это важно в том случае, если цена товара не постоянна - потребителю кажется, что автомобили не изменились, и он не понимает причины повышения цен. Да, человек может рассчитать стоимость деталей, труда персонала, наценки и даже цены на технологии производства и ноу-хау, но он никогда не учтет, например, простои оборудования, затраты на бракованные изделия и элементы, цены на перевозку запчастей от одного завода к другому и т.д. [10]
2. После того, как будут определенные параметры, которые важны потребителю и на которые он не обращает внимания, можно приступать непосредственно внедрение системы бережливого производства. Необходимо рассмотреть производство продукта с точки зрения процессного подхода. То есть, анализируется каждый этап разработки товара и производства, выпуска, и на каждом этапе устраняются те процессы, которые не скажется на качестве продукта. Так мы определим потенциальные возможности для улучшения каждого процесса.
Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:
1. Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Так, детали отвозятся на покраску, отсылаются в филиалы компании для сборки на месте, отдельно заказываются стекла, что также увеличивает риск поврждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить[7].
Решение – производить все работы на самом заводе, закупив необходимое оборудование.
Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.
Решение – автоматизированная сборка.
Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.
Решение – четко планировать определенное количество деталей для автомобиля, чтобы не оставались лишние.
Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.
Решение – проведение маркетинговых исследований перед выпуском автомобилей ВАЗ.
Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя. Например, компания выпускает неконкурентоспособные автомобили, они не продаются, у компании нет средств на покупку нового оборудования и новых технологий и т.д.
Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег, особенно если брак неисправим (некачественная покраска кузова, царапины, истончения металла в кузове)
Далее, необходимо перестроить все действия, которые входят производство, так, чтобы они представляли собой некий поток работ. Между различными операциями не должно быть ожидания, каких-либо финансовых потерь, лишних затрат рабочей силы. Естественно, что на этом этапе могут потребоваться новые технологии, новые проекты, какие-либо инновации[9].
Необходимо пытаться работать с тем, что имеется в наличии; только дешевые решения являются хорошими решениями и свидетельствуют о креативности.
При этом стоит учитывать, что все эти действия должны добавлять ценность продуктов. Это означает, что продукт должен быть не только качество выполненных, в последствии его можно будет продать за более высокую цену, чтобы окупить все затраты на данном этапе.
Из этого выходит 4 принцип делать только то, что необходимо покупателю товара. Это означает, что необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров и выпускать только то, что нравится покупателю и необходимом количестве для того, чтобы успешно реализовать весь товар.
Так, в компании ВАЗ на данном этапе применяются следующие меры:
- Во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов, отмечается снижение производственных затрат, что является преимуществом с финансовой точки зрения.
- Принцип автономизации (исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции, то есть автоматически прекращает ненормальное течение производственного процесса (например, остановка производственной линии или станка), чтобы воспрепятствовать производству дефектной продукции или перепроизводству. Затраты на оборудование велики, но они быстро окупаются за счет отсутствия брака и экономии на человеческом труде, который сегодня недешев.
- Защита от преднамеренного нарушения - такая организация производства, при которой категорически исключается возможность производства несоответствующей продукции. Рядовой работник не сможет изменить самостоятельно параметры оборудования так, чтобы оно выпускало неподходящие детали. То есть, оборудование нужно настроить один раз с помощью специалиста и ладе производить на нем продукцию без малейших отклонений, вместо выпуска бракованной партии, которую нужно будет впоследствии ликвидировать[6].
Таким, образом, можно сделать следующий вывод:
Финансовая выгода завода ВАЗ = исключение брака продукции + нет затрат на человеческий труд + нет необходимости дорабатывать детали – (минус) закупка оборудования = автомобили по более низкой цене, с неизменным или даже улучшенным качеством, прибыль для организации
Таким образом, можно сделать вывод:
Управление бюджетом - это непрерывный, регулярный процесс для любой организации или бизнеса, и для этого требуется постоянный мониторинг, контроль и отчетность.
Бережливое производство на предприятии борется со всеми аспектами скрытых потерь (излишки перепроизводства, лишние операции, простой, потери на транспортировки и т.д.), учитывая при этом безопасность и удобство работы для персонала, а также, что немаловажно, обеспечивает рост финансовых показателей предприятия.
Список используемой литературы:
1. Багдасарян А. В. Современный менеджмент. – М.: Сигма, 2013.
2. Величко С. Е. Менеджмент для ВУЗов. – М.: Сигма, 2011.
3. Дмитриев П. Н. Основы менеджмента. – М.: Знание, 2012.
4. Елисеев А. И. Менеджмент в России. – М.: Сигма, 2011.
5.Шаповалов С. Н. Особенности современных компаний. – М.: Академия, 2013.
6. Budgets and Budgeting. URL: https://www.inc.com/encyclopedia/budgetsandbudgeting.html [дата доступа 24.10.2017]
7. How to Create and Manage a Budget. URL: https://www.debt.org/advice/budget/ [дата доступа 24.10.2017]
8. Financial and Budget Management Good Practice Guidance. URL: https://www.sheffield.ac.uk/finance/staff-information/howfinanceworks/allocating_budgets [дата доступа 24.10.2017]
9. From traditional budget planning to zero-based budgeting. URL: http://www.hkiaat.org/images/uploads/articles/PBE%20PII%20Steve%20Fong_apr12.pdf [дата доступа 24.10.2017]
10. Session 2. Financial management 2: Planning and budgeting. URL: http://www.fao.org/docrep/W7507E/w7507e05.htm [дата доступа 24.10.2017]