Сущность организационной культуры и подходы к её определению

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Сщность организационной культуры и подходы к её определению 4
2 Уровни организационной культуры 8
3 Виды организационной культуры 11
Заключение 15
Список использованных источников 16

Введение

Актуальность тематики данной работы заключается в том, что, несмотря на сравнительно небольшой период изучения организационной культуры, в управленческой среде её понятие имеет большое множество трактовок, в то же время можно констатировать, что на сегодня отсутствует единое и верное толкование концепции организационной культуры.
А между тем уровень организационной культуры является одним из основных факторов, который наряде с перечнем иных оказывает огромное влияние на эффективность организационных отношений, соответственно, обуславливая и эффективность использования человеческого ресурса организации. В рамках новой парадигмы управления персоналом именно этот ресурс позиционируется в качестве наиболее важного ресурса организации, так как потенциал его использования до конца не раскрыт, а потому скрывает ряд возможностей увеличения эффективности организации в целом. Ряд исследователей выделяют человеческий ресурс в качестве источника формирования стратегических конкурентных преимуществ организации.
Всё вышеизложенное обуславливает важность проводимого в рамках данной курсовой работы исследования.
В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решается перечень нижеприведенных задач.
1. Рассмотреть сущность организационной культуры и подходы к её определению.
2. Произвести обзор уровней организационной культуры.
3. Изучить виды организационной культуры.
Объектом исследования в настоящей курсовой работе является организационная культура, предметом исследования – её содержание.
Информационной базой в процессе написания работы явились труды отечественных авторов в области организационной культуры.
Структура настоящей работы представлена введением, основной частью, заключением и списком литературы.
1 Сщность организационной культуры и подходы к её определениюИмеющиеся на сегодняшний день литературные источники содержат значительное количество дефиниций такого понятия как «организационная культура». Подобно ряды иных понятий, использующихся в дисциплинах организационно-управленческого характера, концепция указанного вида культуры банально не обладает каким-либо универсальным определением. Имеется возможность лишь формирования различных функциональных характеристик культурной области, формулировки которых неизменно трансформируются по критерию конкретных целей исследования. Но фактом остается то, что в настоящее время не существует целостного определения организационной культуры, которое бы полностью характеризовало её сущность, а также было бы признано общественностью.
Хочется акцентировать внимание на том, что представители как академических, так и деловых сфер почти единогласно признают сам факт существования феномена организационной культуры. А вот относительно трактовки её содержания подобного единогласия нет.
Преобладающее число исследователей едино во мнении, что организационная культура являет сложную композицию значимых предположений, которые членами коллектива принимаются, а также разделяются без наличия каких-либо доказательств.
Нередко она позиционируется в качестве принимаемых преобладающей частью организации таких параметров как: философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, заложенные в фундаменте отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её границами [7].
Невзирая на объективный факт разнообразия дефиниций понятия «организационная культура», она имеют ряд общих моментов (табл. 1.1).
Таблица 1.1 – Общие моменты существующих определений организационной культуры
Группа №1
Группы сходств
Содержание
Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Довольно часто бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации
Группа №2
Группа №3
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании
Применяя схожие в различных дефинициях организационной культуры моменты, представим наиболее полные её определения (табл. 1.2).
Таблица 1.2 – Наиболее полные определения организационной культуры
Дефиниция
Трактовка
Организационная культура
Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения
Окончание таблицы 1.2
Организационная культура
Целостность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации
В социологии культура рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, общества в целом. В этом смысле каждое предприятие или организация, производящие материальные блага или услуги и имеющие свою систему управления, представляют собой определенное культурное пространство, где люди в своей деятельности руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды
C точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы, а также способы обхождения с людьми в организации
Совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Под ней понимаются принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия
Для того, чтобы пресечь появление какой-либо степени неопределенности указанных в табл. 2 трактовок понятия организационной культуры, кажется значимым их классифицировать. Логично, что все определения исследуемого понятия можно разнести в две группы:
1) позиционирующие организационную культуру в качестве метафоры;
2) утверждающие, сто она являет существующий в реальности феномен объективно-субъективного характера.
Приверженцы второго подхода также разнятся по точке зрения, утверждая что [2]:
а) организационная культура и представлена в лице организации как таковой;
б) она являет только лишь перечень конкретных характеристик.
Конечно, можно утверждать, что каждый из приведенных подходов имеет право на существование, однако всё-таки рассмотрим более подробно их содержание для того, чтобы определить их плюсы и минусы (табл. 1.3).
Таблица 1.3 – Содержание подходов к трактовке организационной культуры
Смысл
Содержание
Организационная культура как метафора
Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению, культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более [19, c. 174].
Организационная культура как реально существующий объективно-субъективный феномен
Большинство учёных полагают, что организационная культура – это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный феномен. При этом сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура организации – это сама организация, так как при таком подходе понятие организационной культуры, в сущности, – ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных аспектов функционирования организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с подходом к культуре как к метафоре [4, c. 187].
Можно с высокой долей вероятности предположить, что в качестве одной из основных причин наличия подобного разнообразия определений организационной культуры выступает то, что различные исследователи, рассуждая о ней, подразумевают разные её грани. Представляется бессмысленным дискутировать относительного того, какой их подходов можно позиционировать в качестве априори верного. Причина этого в том, что не существует какой-то универсальной формулы организационной культуры, которая должна быть сформулирована, «открыта». Именно конкретный интерес отдельно взятого исследователя определяет её формулировку, а потому каждый из взглядов вправе существовать.
Если классическая теория менеджмента под организацией подразумевает, в первую очередь, деловую организацию (корпорацию), то относительно области бизнеса организационная культура приобрела и второе, очень часто встречающиеся, наименование – «корпоративная культура» [5].
Следующий раздел данной работы посвящается рассмотрению уровней организационной культуры.
2 Уровни организационной культурыДля решения непростой проблемы двойственности организационной культуры Э. Шайном было выдвинуто предложение рассматривать её на 3-х основных уровнях. Его модель весьма известна, часто приводится в пример, а потому достойная более тщательного исследования (рис. 2.1).
I Внешние факты:
1) Технологии;
2) Архитектура;
3) Наблюдаемые образцы поведения.
II Ценностные ориентации и верования:
1) Проверяемые в физическом окружении;
2) Проверяемые через социальный консенсус.
III Базовые предположения:
1) Отношения с природой;
2) Понимание реальности времени и пространства;
3) Отношение к человеку;
4) Отношение к работе.
Требуют более глубокого познания и знакомства
Видимы, но часто не интерпретируются
Принимаются подсознательно и бездоказательно
Изучение организационной культуры начинается с поверхности
… и скрытые предположения
… а затем затрагивают более глубокие ценности
Рисунок 2.1 – Три уровня организационной культуры (по Э. Шайну) [8]
Очень интересным представляется рассмотрение модели 3-х профилей организационной культуры, сформированная Дж. Мартином (Стэнфордский университет), а также Д. Мейерсоном (университет штата Мичиган). Она было представлена в виде публикации в 1987 г., а спустя год модернизирована. Согласно теории данных ученых главенствующие исследования в сфере корпоративной культуры можно уместить в рамки 3- её основных профилей:
а) интеграционный;
б) дифференцированный;
в) фрагментарный.
Рассмотрим сущность и содержание каждого из профилей (рис. 2.2).
Основные профили организационной культуры
Интеграционный профиль являет культуру в дефинициях последовательности, упорядоченности, ясности, имеющегося на уровне всей организации консенсуса. Сотрудники организации достигают согласия относительно того, что они должны делать и почему это надо делать. В культуре, как говорят приверженцы этого подхода, нет места двусмысленности, а также неопределённости.
В противодействие указанной точке зрения, сторонники дифференцированного профиля описывают проявления культуры, как правило, непоследовательные и несогласованные. При данном подходе консенсус возможен только лишь в рамках отдельной субкультуры. С данной позиции субкультуры позиционируются как бы «островками ясности в океане неопределённости».
Последователи фрагментарного профиля трактуют неопределённость как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. Как они полагают, очевидная последовательность действий, как и очевидная непоследовательность, в организациях весьма редки. Консенсус и диссенсус как бы сосуществуют друг с другом, причём в непрерывно меняющемся сочетании, завися от колебаний внешней и внутренней среды. Любые проявления культуры можно объяснять всевозможными способами. С данной точки зрения в культуре нет какого-то стабилизирующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.
Рисунок 2.2 – Основные профили организационной культуры [1]
В таблице 2.1 описаны специфические черты приведенных 3-х профилей (по схеме Мартина и Мейерсона).
Таблица 2.1 – Отличительные характеристики профилей [4]
Отличительные
характеристики Интеграция Дифференциация Фрагментарность
Ориентация на консенсус консенсус на уровне всей организации консенсус лишь в границах отдельных субкультур отсутствие
консенсуса
Отношения проявлений культуры последовательность отсутствие последовательности нельзя однозначно определить
Ориентация по отношению к неопределённости исключает,
избегает вытесняет за пределы субкультур признаёт
Примеры сторонников Э. Шайн, У. Оучи, Т. Питерс, С. БарлиДж. Ван Маанен, М. Розен, Э. Янг К. Веик, Д. Мейерсон, М. ФелдманВ следующем параграфе данной курсовой работы изучим виды организационной культуры.
3 Виды организационной культурыПо критерию того, какие именно уровни изучаются, организационная культура делится на субъективную и объективную (табл. 3.1).
Таблица 3.1 – Содержание видов организационной культуры
Субъективная
Субъективная культура включает принимаемые всеми сотрудниками ценности, ожидания, убеждения, нормы этики, восприятие организационного окружения. В неё включают перечень компонент духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об ней, её лидерах, ритуалы и табу, организационные обряды, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная культура является фундаментом создания культуры управления, то есть стилей руководства, а также решения представителями управленческого звена проблем, их поведения. Это формирует различия среди похожих на вид организационных культур [26, c. 197].
Наименование
Содержание
Объективная
Объективную организационную культуру, как правило, увязывают с физическим окружением: здание организации и его оформление, местоположение, оборудование и мебель, используемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и они сами, и т.п. Всё это в определенной степени отображает ценности, которые присущи конкретной организации [2, c. 185].
Невзирая на факт того, что значимыми являются оба аспекта, первый аспект предоставляет более значимое количество возможностей для определения, как отличительных черт, так и общих моментов между людьми, а также организациями.
Таким образом, можно охарактеризовать следующие виды организационной культуры (табл. 3.2).
Таблица 3.2 – Характеристика видов организационной культуры [6]
Наименование
Содержание
«Культура власти»
В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.
Продолжение таблицы 3.2
«Культура власти»
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.
Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию
«Ролевая культура»
Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения.
Наименование
Содержание
Окончание таблицы 3.1
Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».
Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.
«Культура задачи»
Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее личных целей, положения и стилевых различий.
«Культура личности»
«Ролевая культура»
По мнению ряда ученых, в процессе развития любой организации имеется возможность проследить все виды организационной культуры. Например, на этапе зарождения главенствует культура власти, на этапе роста – культура роли, на этапе развития может формироваться культура задачи либо культура личности. На этапе же распада может реализоваться любой вид организационной культуры.
Две и даже больше из рассмотренных видов культур могут существовать в рамках одной организации в статусе ряда субкультур. Это усложняет функционирование организации, являясь источником, как волнений, так и успехов, а также новых возможностей для её сотрудников. Принимая во внимание обрисованные позиции, в рамках любой организации должен иметься «психологический контакт» неформального плана между работников и самой организацией, между представителем управленческого звена и организацией (согласованность доминирующей культуры с личными потребностями), назначением которого явилось бы удовлетворение потребностей всех сторон.
Несмотря на то, явились ли культура и структура тщательно выбраны либо сформировались в течение некоего временного интервала, имеется перечень факторов, оказывающих влияние на указанный процесс (факторы Хэнди):
а) история развития и форма собственности:
б) размер организации;
в) технология (либо техническая оснащенность) производства;
г) стратегические цели, а также оперативные задачи;
д) внешняя среда;
е) персонал.
Представляется, что изменение любого отдельно взятого фактора, обусловит необходимость приспособления организации для обеспечения должного уровня эффективности функционирования [3].
Резюмируя, хотелось бы сказать, что организационная культура позиционируется в качестве важнейшего фактора в процессе достижения эффективности функционирования любой организации.
Заключение

На данном этапе развития менеджмент позиционирует организационную культуру в качестве сильнодействующего средства стратегической направленности, которое дает возможность осуществлять ориентацию все структурные подразделения, а также персонал организации на достижение её целей, что способствует как реализации стратегии управления человеческими ресурсами, так и обще й стратегии развития компании. Имеется ряд дефиниций организационной (корпоративной) культуры.
Среди них можно выделить следующие определения:
а) приобретенные и используемые работникам организации ценности, а также нормы, определяющие направленность её поведения;
б) атмосфера либо социально-психологический климат в организации;
в) превалирующая в рамках организации система ценностей, поведенческих стилей.
Основываясь на приведенных определениях организационной культуры, можно сделать вывод, что под ней позиционируются, как правило, ценностные установки и нормы, принимаемые преобладающим количеством работников организации, а также их проявления внешнего характера, то есть организационное поведение. Зачастую организационная (корпоративная) культура трактуется в качестве комплекса обычаев, ценностей, норм, традиций, предположений и верований, находящих отражение в разных аспектах функционирования компании. Именно они придают уникальность той или иной организации.
Проблема поиска путей повышения уровня организационной культуры была, есть и будет оставаться предметом многочисленных исследований по причине высокой степени зависимости от него эффективности управленческой деятельности.
Так как человеческий ресурс в настоящее время осознан как важнейший ресурс организации, то в этом направлении будут прилагаться постоянные усилия, как практиков, так и теоретиков, причем в этот процесс будет вовлекаться все большее количество дисциплин, наряду с этим будут возникать и новые.
Список использованных источников

Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебник. – 16-е изд., стер. - Ростов н/д: Феникс, 2015. - 347 с.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 280 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 570 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.