Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом

ВведениеАктуальность работы. Человеческий потенциал организации является одним из ее конкурентных преимуществ. Это становится особенно важным в сфере услуг, где сотрудники во многом определяют отношение клиентов к компании, уровень обслуживания и общую прибыль предприятия.
Сегодня проблема кадров в бизнесе и сфере услуг стоит очень остро. Прежде всего, это проявляется в нехватке специалистов в определенных областях деятельности. Во-вторых, среди предложений, предлагаемых на рынке труда, недостаточно специалистов, отвечающих профессиональным и личным требованиям организации. В-третьих, динамично развивающейся компании нужны не только сотрудники, но и люди, готовые развиваться и совершенствоваться вместе с организацией. Одним из решений кадровой проблемы, выявленной в организации сферы услуг, является создание кадрового резерва.
Современный бизнес развивается, конкуренция усиливается, поэтому организациям необходимо прилагать все больше и больше усилий для активного развития и достижения успеха. Поскольку профессиональные организации находятся в процессе набора и найма людей, они стимулируют, направляют и оценивают, помогают генерировать новые бизнес-идеи, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы. Компании также воспитывают высокопрофессиональных, ориентированных на успех, поэтому в какой-то момент руководитель отдела кадров компании сталкивается с вопросом: «как обучать?»
Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые компания ставит перед обучением, стоимости прямого и косвенного обучения, времени, выделенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предварительной подготовки), квалификации преподавателей и способности понимать, что разовые мероприятия не дают результатов при решении задач по обучению персонала. Должна существовать интегрированная система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный мотивирующий фактор для успешной работы сотрудников. Это необходимо для того, чтобы сотрудники видели возможности для своего профессионального и карьерного роста, чтобы они были заинтересованы в успехе компании, формировании ее потенциала.
Объект работы – ООО «Фитнес-Хаус».
Предмет – формирование кадрового резерва и работа с ним.
Цель работы – изучить, какую значимость несет в себе формирование кадрового резерва, а также провести анализ работы с кадровым резервом на примере предприятия ООО «Фитнес-Хаус». Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить понятие и значение кадрового резерва в системе управления персоналом организации;
2. Рассмотреть методы и технологии формирования кадрового резерва;
3. Дать общую характеристику организации ООО «Фитнес-Хаус»;
4. Провести анализ формирования и работы кадрового состава;
5. Дать оценку текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус».
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Научная новизна работы заключаются в системном анализе процесса формирования кадрового резерва, сопоставлении теоретических основ и практической деятельности, определении проблем, препятствующих созданию кадрового резерва и предложении их решения. Кроме того, в работе представлена методика, позволяющая определить критерии отбора кандидатов в кадровый резерв, создать и внедрить программу адаптации, профессионального развития и наставничества, а также оценить их эффективность.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Абдуллина А.Д. «Управление кадровым резервом работника в современных организациях», Абдулхаирова Э.М. «Мотивация персонала через управление кадровым резервом», Генкин Б. М. «Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях», «Гиляровская Л.Т. «Бухгалтерский учет финансовых резервов предприятия», Глухенькая Н.М. «Кадровое делопроизводство» и т.д.
Нормативная база исследования включает себя ряд нормативно-правовых документов: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и т.д.
Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАРОВОГО РЕЗЕРВА1.1 Понятие и значение кадрового резерва в системе управления персоналом организации
Кадровый резерв - это группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации. В практике управления персоналом кадровый резерв рассматривается как технология, позволяющая отбирать сотрудников организации или внешних кандидатов для дальнейшего профессионального обучения и развития с целью замещения вакантных позиций, в том числе и управленческих.
Сущность кадрового резерва заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников, а также направить профессиональное развитие персонала на достижение целей компании [5, с. 162-187].
Основной целью кадрового резерва обычно являются молодые специалисты, получившие базовое образование, показавшие стабильные положительные результаты работы или успешно прошедшие стажировку. Но на данный момент в практике формирования кадрового резерва значительно расширился источник его пополнения за счет привлечения внешних кандидатов, стажеров, ротаций на уровне сотрудников в различных отраслях, подразделениях и секторах услуг. Кроме того, в кадровый резерв могут также входить действующие менеджеры с перспективой заполнения более высоких руководящих должностей.
Анализ литературы показывает, что существует два основных способа формирования кадрового резерва. Первый подход предполагает создание резервного фонда только в том случае, если организация планирует изменить штатную структуру или когда возникают вакансии. Этот процесс можно охарактеризовать как целенаправленный, т. е. имеющий конкретную цель, его реализация обозначена определенными временными рамками. Второй подход можно назвать процессом. Здесь продолжается формирование кадрового резерва, будь то плановое изменение штатного расписания или вакантные должности. Поскольку современный рынок труда достаточно нестабилен и существует острая нехватка людей, отвечающих требованиям работодателей, второй процессный подход становится все более актуальным.
Если организация планирует внедрять новые направления деятельности, расширять производство и продвигать товары и услуги, ей необходимо сформировать резерв развития, в который войдут эксперты и менеджеры, которые, возможно, будут готовы решать новые задачи. Если организация не намерена расширяться, но нуждается в обеспечении стабильности кадровой системы, то в этом случае необходимо сформировать функциональный резерв. Сотрудники, составляющие функциональный резерв, могут на данный момент не обладать необходимыми компетенциями, но они приобретут их в ходе профессионального обучения и развития [12, с. 142-164].
Оперативные и стратегические резервы распределяются в соответствии с текущим уровнем квалификации кандидата. В бизнес-резерв входят сотрудники, готовые приступить к новым обязанностям в ближайшем будущем, обладающие необходимыми знаниями, навыками и опытом работы на аналогичных должностях. Стратегический резерв состоит из сотрудников, которые после определенной программы обучения, стажировки и адаптации могут занять новые должности не ранее чем через 1-2 года. В большинстве случаев стратегический резерв относится к замещению руководящих должностей, а оперативный резерв относится к руководящим должностям и общим должностям.
Кроме того, система формирования кадрового резерва может основываться на принципе целей или конкуренции. При условии, что количество резервистов не превышает количество вакантных должностей, то есть сотрудников компании или внешних кандидатов, целевой состав выбирает конкретный сотрудник для развития и замещения должности. Такой подход значительно сокращает время и затраты на подготовку резервистов, но в итоге, если выбранный кандидат не соответствует требованиям должности или покидает резерв по какой-либо причине по собственному желанию, это может обернуться провалом компании.
Конкурентный кадровый резерв формируется за счет того, что на вакансию претендует более одного кандидата. Это создает дополнительную конкуренцию между кандидатами и позволяет выбрать сотрудника, наиболее подходящего для вакансии. Такой подход требует более тщательного изучения системы оценки кандидатов при поступлении в кадровый резерв и в процессе работы. Для того чтобы борьба между резервистами за вакантные должности была плодотворной, необходимо их регулировать и контролировать, иначе напряженность внутри резерва негативно скажется на общей психологической атмосфере команды
Система формирования кадрового резерва должна отвечать определенным требованиям [3, с. 44-67].
Во-первых, резервы должны формироваться только тогда, когда существует реальная необходимость в ротации персонала и замене должностей. В противном случае природа резервов теряется, и эта кадровая политика становится неподконтрольной программе стимулирования.
Во-вторых, процедуры работы с кадровым резервом должны быть формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Без поддержки этой работы на самом высоком уровне качество и эффективность процесса формирования кадрового резерва резко падает, а отсутствие необходимых документов, регламентов, программ делают работу спонтанной и неэффективной.
В-третьих, пул кандидатов должен соответствовать требованиям, предъявляемым к работе. В противном случае затраты на работу с резервами не обеспечат необходимых результатов.
В-четвертых, форма и метод работы с кадровым резервом должны соответствовать типу резерва (разработка или эксплуатация) с учетом целей (оперативных или стратегических), связанных с процессом. Без такой работы сотрудники, входящие в кадровый резерв, не смогут в полной мере выполнять свои новые обязанности, и компания понесет убытки из-за неразумного использования средств на повышение квалификации.
В-пятых, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям своей должности, обладать способностью приобретать новые знания и навыки, а также желанием изменить свое место в организации. Если кандидат соответствует требованиям должности, но не овладевает новыми знаниями, он не сможет освоить функции новой работы. Если кандидат не хочет становиться резервистом, то эффективность сотрудничества с таким сотрудником будет нулевой.
Трудно переоценить значение кадровых резервов. Прежде всего, наличие кадрового резерва укрепляет организационную структуру компании, делая ее управляемой и стабильной, независимо от перемещения персонала. Во-вторых, если компания планирует расширяться, развиваться, выходить на новые рынки, расширять свой бизнес, это невозможно без резерва кадров. В-третьих, при организации кадрового резерва необходимо повышать профессиональные управленческие навыки руководителей компаний, специалистов кадровой службы и сотрудников, занимающихся подготовкой кадров резерва [10, с. 23-64].
Кроме того, формирование кадрового резерва позволяет проводить выборочную оценку и аттестацию персонала для определения текущего уровня профессионализма и мотивации сотрудников. В настоящее время оценка методики формирования кадрового резерва показывает, что существует проблема в организации и управлении трудовыми коллективами. Например, это позволяет выявить недостатки в общении, мотивации и недостатки в системе управления.
Резерв людей очень важен как для организации, так и для сотрудников. Поэтому формирование кадрового резерва позволяет удовлетворить потребности организации в специалистах и руководителях определенного уровня, а также обеспечить бесперебойную работу организации в случае мобильности персонала.
Сотрудники, участвующие в процессе формирования кадрового резерва, повышают лояльность и производительность сотрудников за счет реализации программ профессионального развития. Однако даже сотрудники, не участвующие в программе кадрового резерва, положительно оценят такой подход, особенно если внутренние кандидаты фактически заменят вакантные должности.
Поэтому кадровые резервы являются важным инструментом кадровой политики, позволяющим укреплять кадровую стабильность, быстро заполнять вакансии и удовлетворять потребности бизнеса на профессиональном уровне сотрудников.
Суть резерва заключается в отборе кандидатов, обучении и повышении квалификации для заполнения вакантных должностей в компании по мере необходимости. Важность кадровых резервов заключается в повышении стабильности и управляемости рабочей силы, повышении квалификации сотрудников, повышении качества и эффективности решения организационных задач.
1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерваПри формировании кадрового резерва используются три основных метода: диагностика, планирование и развитие.
Цель диагностики состоит в том, чтобы исследователи зарезервировали отдельные элементы системы или всю систему в целом для получения объективных и полных данных о степени выраженности определенных качеств, характеристик, параметров [2, с. 32-41].
Диагностика включает в себя следующие методы:
1. Анализ текущей ситуации с кадровым составом и определение фактической потребности в кадровых резервах;
2. Изучение модели компетенций и требования к должностям, которым должны соответствовать резервисты;
3. Оценка кадровый резерв кандидатов, чтобы определить, соответствуют ли они требованиям должности;
4. Контроль выполнения программ, формирование кадрового резерва, отслеживание процесса и анализ промежуточных и конечны результатов.
Планирование предполагает разработку определенной последовательности действий, направленных на решение конкретной организационной задачи. Методы планирования широко используются в финансовой деятельности, поэтому они обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования в процессе формирования кадрового резерва позволило повысить качество и эффективность этой деятельности.
Основными методами планирования являются экономико-математический, статистический, нормативный и сбалансированный.
Экономико-математические методы позволяют связать результаты работы людей с общими финансовыми показателями вашей организации. Эти методы используют такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сравнение затрат и выгод в финансовом выражении, эффективность трудовых ресурсов, распределение рабочей нагрузки и т.д.
Подход к статистическому планированию предполагает анализ данных за прошедший период времени и сравнение их с текущей ситуацией в организации. Использование статистических методов позволяет учитывать опыт управленческой деятельности в предыдущие периоды и предотвращать возможные ошибки в будущем. Это касается и системы формирования кадрового резерва. Если у компании уже есть опыт формирования кадрового резерва, важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить достижения и просчеты программы. Если кадровый резерв компании формируется впервые, не лишним будет изучить опыт других компаний в аналогичных областях [11, с. 98-112].
Нормативный подход основан на разработанном и утвержденном нормативном рабочем процессе. Например, существуют стандарты труда, стандарты производства, стандарты рабочего времени и стандарты обслуживания. При планировании работы с резервом важно оценить текущую рабочую нагрузку руководителей и экспертов, участвующих в работе с резервом. Это позволит предотвратить негативное отношение к сотрудничеству с заповедником и повысить эффективность проводимых мероприятий.
Сбалансированный подход предполагает сравнение ресурсов и затрат на формирование кадрового резерва с ожидаемыми финансовыми результатами. Например, рекомендуется поддерживать баланс между временем, затрачиваемым на выполнение прямых функций, и временем, затрачиваемым на работу с кадровым резервом.
Основой планирования формирования кадрового резерва является разработка плана. Типичные сценарии формирования кадрового резерва включают решение следующих задач:
1. Проведение анализа текущей потребности в кадровых резервах;
2. Определение четких требований к резервистам;
3. Выбор потенциальных кандидатов в кадровый резерв и оценка того, соответствуют ли они установленным требованиям;
4. Формирование резервной команды и консолидация преподавателей;
5. Реализация программ подготовки и стажировки резервистов;
6. Оценка приобретенных знаний, навыков и компетенций профессионального уровня;
7. Перевод резервистов на вакантные должности.
Подход к развитию основан на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае кадрового резерва. Для этого используются различные виды и формы обучения и стажировки [8, с. 12-35].
Большинство авторов, чтобы обеспечить достижение своих целей, отдали приоритет методам развития в сотрудничестве с резервом кадров. Однако затраты на создание условий для профессионального развития сотрудников не окупятся, если первоначальная диагностика и оценка ситуации не будут проведены должным образом, а методы, позволяющие формировать резервы, соответствующие требованиям организации, не будут использованы. Поэтому рекомендуется более подробно рассмотреть методы диагностики и оценки персонала.
В диагностике различают качественные, количественные и комбинированные методы. Качественные методы позволяют описать характеристики оцениваемого объекта без использования точных или рассчитанных показателей. Например, качественные методы включают «метод 360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника по всем субъектам, с которыми он взаимодействует: менеджерам, коллегам, подчиненным, клиентам. Несмотря на субъективный характер оценки, в сложных ситуациях такой подход дает достаточно полное представление об уровне профессионализма сотрудника. Недостатком «метода 360-градуса является сложность и высокая стоимость проведения и обработки данных.
Другим довольно распространенным методом качественной оценки является матричный метод оценки. В рамках такого подхода оценка качества сотрудника проводится в соответствии с идеальным имиджем, отвечающим требованиям набора должностей. Метод позволяет выявить разницу между текущим уровнем квалификации и желаемым уровнем, а также оценить перспективы сотрудников.
Качественные методы позволяют собирать информацию о результатах деятельности сотрудников, сравнивать их с такими характеристиками, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, лояльность к компании, ответственность, эффективность и т.д.
Количественные методы используют такие инструменты и методы, которые позволяют получить четкое определение степени профессионализма или результатов работы сотрудника. Наиболее распространенными являются [18, с. 184-197]:
1. Метод балльной оценки, который включает оценку профессионального качества и результатов работы на основе ранее составленной шкалы;
2. Метод оценки, позволяющий присваивать рейтинги сотрудникам на основе оценки результатов работы несколькими менеджерами;
3. Метод суммирования рейтингов, формирование рейтинга сотрудника на основе сводной оценки нескольких показателей, к которым обычно относятся стаж работы на должности, наличие (или отсутствие) дисциплинарных взысканий, выполнение индивидуальных планов работы и т.д.
Комбинированные методы включают качественные и количественные методы. Наиболее распространенными методами являются тестирование, сертификация, оценка в коммерческих играх, обучение.
Метод формирования кадрового резерва имеет свою собственную технологию. Таким образом, методы диагностики предполагают такие методы, как использование контрольных списков (оценочных таблиц), расчет и анализ показателей потока персонала.
Методы планирования используют методы расчета показателей, например, таких, как производительность труда, текучесть кадров, интенсивность рабочей нагрузки и т.д. Кроме того, в этих методах используются методы анализа статистических данных, составления балансов и синтеза оценщиков и финансовых показателей.
Методы развития включают дистанционное и электронное обучение, семинары, стажировки, наставничество и другие методы.
В таблице 1.1 перечислены методы и приемы формирования кадрового резерва.
Таблица 1.1 - Методы и приемы формирования кадрового резерва [16, с. 112-134]
Этап формирования резерва Методы Технологии
1. Определение потребности в создании кадрового резерва Диагностика: анализ, оценка, наблюдение, интервью с руководителями и сотрудниками. Чек-листы (листы оценки)
Оценка динамики персонала (текучесть, стабильность)
2. Формализация работы с кадровым резервом Планирование: постановка цели, задач, определение содержания программы Расчет показателей, составление балансов, анализ статистики, сопоставление кадровых и финансовых показателей.
3. Отбор кандидатов в резерв Диагностика: оценка, анализ результатов работы и кадровых документов, интервью. Комплексная оценка, аттестация, анкетирование.
4. Работа с кадровым резервом Обучение вне рабочего места (семинары, тренинги, конференции, презентации и т.д.). Дистанционное и электронное обучение. Объединение теории и практики.
5. Оценка результатов и эффективности работы. Диагностика: расчет показателей эффективности. Итоговая аттестация, отчетность.
Набор методов и приемов также зависит от специфики деятельности компании. Например, в западных компаниях, ориентированных на массовое производство с четко определенными процессами и операциями, распространен так называемый «карусельный подход», при котором сотрудники имеют возможность занимать различные должности в организации в течение периода времени, когда такая ротация персонала происходит между подразделениями и внутри них. Резервисты, привлеченные к новым должностным обязанностям, изучают функции, изучают принципы работы, но самое главное, налаживают эффективную коммуникацию с сотрудниками другой службы или отдела. Такой подход эффективен как для резервистов, так и для специалистов общего профиля на руководящих должностях, поскольку он активизирует знания, навыки и компетенции, необходимые для более продуктивной работы.
Таким образом, процесс формирования кадрового резерва включает в себя общие методы, такие как диагностика, планирование и развитие, а также такие методы, как оценка, ротация, практическое обучение [15, с. 15-42].
Выводы по главе 1
Кадровый резерв - это инструмент кадровой политики, позволяющий укрепить стабильность персонала, быстро заполнять вакансии и удовлетворять потребности бизнеса на профессиональном уровне сотрудников. В качестве объекта управления кадровый резерв рассматривается как группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные должности в организации.
Значение кадрового резерва:
1. Удовлетворение потребностей организации в специалистах и менеджерах определенного уровня;
2. Обеспечение бесперебойной работы организации в случае перемещения персонала;
3. Повышение лояльности и производительности сотрудников за счет реализации программ профессионального развития.
Основными методами, используемыми в процессе формирования кадрового резерва, являются диагностика, планирование и развитие. Основными методами являются: анализ текущего состояния объекта, оценка, разработка программы, обучение.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ФИТНЕС-ХАУС»2.1 Общая характеристика организации ООО «Фитнес-Хаус»
Компания ООО «Фитнес-Хаус» представляет собой сеть спортивных клубов, расположенных практически во всех регионах Санкт-Петербурга. Компания характеризуется профессиональным подходом, предлагая широкий спектр услуг (спортивные, медицинские, развлекательные), высокий уровень сервиса. Кроме того, «Фитнес-Хаус» является одной из немногих компаний, работающих на рынке фитнес-услуг, которые реализуют программу «Клуб персонала», специально разработанную для формирования кадрового резерва и работы с ним [7, с. 7-15].
История сети Фитнес-Хаус берет свое начало 24 января 2007 года, когда в Санкт-Петербурге в соответствии с действующим законодательством было зарегистрировано общество с ограниченной ответственностью. Через полгода на стрелке Васильевского острова открылся первый клуб. К концу 2007 года компания открыла два клуба: на Пулковском шоссе и на Чкаловском. В ближайшие несколько лет сеть активно развивается, открывая клубы в разных частях города.
Несмотря на финансовый кризис 2017-2018 годов, компания не прекратила развиваться и получила достойное признание в деловых кругах города. Так, в 2017 году президент компании Алексей Фурсов получил престижную награду в номинации «Прорыв года в сфере услуг», а в 2018 году вошел в топ-30 предпринимателей Санкт-Петербурга и топ-25 в России по уровню развития бизнеса. В 2019 году компания открыла 7 клубов, благодаря чему стала лидером по количеству онлайн-подразделений в Санкт-Петербурге.
Помимо того, что сеть с каждым годом увеличивает количество сотрудников, компания также активно участвует в социальных и спортивных мероприятиях, например, таких, как «День спорта», «День наркомании», «Показ мод на Неве», поддержка детей в детских домах.
На сегодняшний день в сети насчитывается 37 клубов, оснащенных по последнему слову техники, из которых 3 относятся к категории «Престиж» и 20 имеют собственные бассейны, в том числе детский бассейн. Еще 2 объекта находятся в стадии строительства.
Компания предлагает широкий спектр возможностей для различных видов фитнеса: от групповых занятий аэробикой и занятий аэробикой до индивидуальных занятий в тренажерном зале. Кроме того, фитнес-центр предлагает спа-услуги, медицинский и водный центр.
Главное представительство компании находится по адресу: Санкт-Петербург, Шереметьево 13, А.
ООО «Фитнес-Хаус» имеет достаточно развитую сеть клубов, функционирование и стратегическое управление которыми осуществляет центральный офис. Организационная структура компании выглядит представлена на рисунке 2.1
center13660Генеральный директор
Генеральный директор

8468821901600038621882751170039369709446800
327276158317001731497120591004148928334335Финансовый директор
0Финансовый директор
right313188Технический директор
0Технический директор

285245010913Директор по персоналу
0Директор по персоналу
136389110913Директор по развитию сети
0Директор по развитию сети
left28841Коммерческий директор
0Коммерческий директор

459246834972300
59648661063256005943334682400046378191068440003315395106891200center69052001966801107888100189227089579005518591110571005956896376600left1371600Клиентская служба
0Клиентская служба
12794511364511Служба контроля и аудита
0Служба контроля и аудита
27924791368056Отдел развития персонала
0Отдел развития персонала
41041671360968Фин-экон. отдел
0Фин-экон. отдел
right1375144Отдел тех. обслуживания
0Отдел тех. обслуживания
left340242Служба маркетинга и рекламы
0Служба маркетинга и рекламы
1300717343786Отдел орг. развития
0Отдел орг. развития
2856334347183Служба управления персоналом
0Служба управления персоналом
4146698340242Бухгалтерия
0Бухгалтерия
right343786Служба строит-ва и модерниз.
0Служба строит-ва и модерниз.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Фитнес-Хаус» [17, с. 82-94]
Генеральный директор подчиняется непосредственно пяти руководителям и курирует пять основных направлений деятельности. Коммерческий директор отвечает за маркетинговые и рекламные услуги, а также за обслуживание клиентов, то есть за все вопросы, связанные с маркетингом услуг компании и получением прибыли. Директор по развитию сети курирует Департамент организационного развития и Департамент внутреннего контроля и аудита. Целью данного направления является получение своевременной и актуальной информации о состоянии сети, разработка и реализация мер, направленных на преодоление этих проблем и обеспечение устойчивого развития организации.
Директор по персоналу решает все кадровые вопросы: от поиска и подбора новых сотрудников до повышения квалификации и увольнения. Формирование кадрового резерва также находится под его контролем. В компании эта сфера деятельности обозначена как «Клуб персонала».
Финансовый директор отвечает за бухгалтерский учет, налоговую отчетность по экономическим показателям, материально-техническим ценностям. Он связан с Департаментом бухгалтерского учета и Министерством финансов и экономики.
Поскольку большинство зданий спортивного клуба были построены и переоборудованы путем самостоятельных раскопок, существуют службы архитектуры и модернизации, а также отделы технического обслуживания. Сфера деятельности контролируется техническим директором [6, с. 100-117].
Формально организационная структура представляет собой линейный функциональный тип, но существует тенденция к изменению внутренних связей и отношений. В зависимости от целей и задач организации, которые необходимо решить, организационная структура может быть функциональной структурой или матричной структурой. Например, для открытия нового клуба создается рабочая группа из представителей всех служб и департаментов, чтобы запустить объект как можно быстрее и эффективнее.
Основным документом, регулирующим внутреннюю деятельность организации, являются Правила Внутреннего Трудового Кодекса (ПВТК) общества с ограниченной ответственностью «Фитнес-Хаус». Документ был подготовлен на основе критериев подготовки настоящих Правил в соответствии со статьей 189 Трудового кодекса Российской Федерации. ПВТК состоит из 9 основных частей. Рассмотрим основные из них:
Первая часть включает общие положения, цель документа и сферу его применения. Целью правил является обеспечение эффективного и рационального использования трудовых ресурсов, направленных на достижение деловых и организационных целей компании. Важным моментом является то, что эти правила обязательны для всех сотрудников компании, независимо от их должности, опыта работы и других профессиональных и личных различий.
Вторая часть описывает правила найма и увольнения сотрудников, перехода на другую должность и в другой отдел. В нем также говорится о возможности временных переводов персонала при замене отсутствующих сотрудников, а также в рамках программы «Клуб персонала» во время стажировок [1, с. 15-47].
Третья глава посвящена правам и обязанностям работника, защите его интересов. Здесь сотрудники признаются и получают право на условия труда, соответствующие стандартам безопасности, добровольно принимают решения о приеме на работу и развитии карьеры в компании.
Следующая часть ПТВР содержит права и обязанности работодателей в соответствии с Трудовым кодексом и другими нормативными документами, регулирующими взаимодействие работников и работодателей («Законы о социальном страховании», «О пенсионном обеспечении» и др.). Также в обязанности работодателя входит всестороннее обеспечение и содействие карьерному росту сотрудников и создание условий для максимально качественного выполнения служебных обязанностей.
Пятая часть описывает рабочее время, графики изменений и другие вопросы, связанные с рабочим временем. Для сотрудников административного (офисного) отдела установлена 40-часовая рабочая неделя (5 дней с 9.00 до 18.00) с перерывом на обед с 13.00 до 14.00. В зависимости от специфики работы организации некоторые сотрудники (инструкторы, медицинский персонал, администраторы фитнес-центра и т.д.) работают по личному графику, составленному ответственным лицом соответствующего отдела.
Таким образом, проведенный анализ ООО «Фитнес-Хаус» свидетельствует о том, что деятельность компании организована и формализована, что создает необходимую основу для проведения мероприятий в кадровой политике, в частности, формирование кадрового резерва.
2.2 Анализ формирования и работы кадрового составаЗа последние три года (2017-2019) произошли значительные изменения в составе персонала, как в количественном, так и в качественном отношении. В основном это связано с изменением количества клубов в сети, появлением новых направлений деятельности, таких как медицинские услуги, водные центры.
В таблице 2.1 представлены сводные данные о составе персонала за период 2017-2019 годов.
Для анализа были определены следующие категории сотрудников:
1. Высшее руководство-директор по направлениям, Генеральный директор,
2. Руководители среднего звена - руководитель службы, начальник отдела,
3. Эксперты - офисные работники,
4. Операторы - непосредственные сотрудники фитнес-центра, администраторы, тренеры, обслуживающий персонал.
Таблица 2.1 - Кадровая структура ООО «Фитнес-Хаус» за 2017-2019 гг. [4, с. 84-97]
Критерии 2017 2018 2019
Чел. % Чел. % Чел. %
Категории
Высшее руководство 24 2,99 25 2,85 26 2,49
Руководители среднего звена 180 22,39 195 22,23 239 22,89
Специалисты 160 19,90 172 19,61 242 23,18
Оперативные работники 440 54,73 485 55,30 537 51,44
Итого 804 100,00 877 100,00 1044 100,00
Пол
Мужской 278 34,58 304 34,66 369 35,34
Женский 526 65,42 573 65,34 675 64,66
Итого 804 100 877 100 1044 100
Возраст
18-25 180 22,39 216 24,63 273 26,15
26-35 351 43,66 381 43,44 478 45,79
36-45 175 21,77 186 21,21 201 19,25
Старше 45 98 12,19 94 10,72 92 8,81
Итого 804 100 877 100 1044 100
Образование
Высшее 280 34,83 292 33,30 325 31,13
Неоконченное высшее 132 16,42 159 18,13 206 19,73
Специальное или профессиональное 344 42,79 389 44,36 481 46,07
Основное общее 48 5,97 37 4,22 32 3,07
Итого 804 100 877 100 1044 100,00
Стаж работы
Более 3-х лет 226 28,11 232 26,45 265 25,38
От 1 года до 3- лет 257 31,97 324 36,94 437 41,86
Менее 1 года 197 24,50 205 23,38 234 22,41
Отсутствует 124 15,42 116 13,23 108 10,34
Итого: 804 100 877 100 1044 10
Менеджеры составляют около 25% от общего числа сотрудников, в среднем у каждого менеджера 7-9 подчиненных. Это оптимальная нагрузка на менеджера. Соотношение руководителей и исполнителей практически не изменилось за три года, охватываемых настоящим отчетом.
Структура персонала по полу также несколько изменилась: в 2017 году мужчины составляли 34,5%, а в 2013-35,4%.
На состав персонала влияет кадровая политика. Например, в 2017 году на аукционе были привлечены новые сотрудники. Компания начала активно сотрудничать с выпускниками и студентами учебных заведений, учащимися спортивных школ. Доля молодежи (от 18 до 25 лет) в штатном расписании увеличилась почти вдвое.
В 2018 году изменились приоритеты кадровой политики и начался процесс создания кадрового резерва, в основном из сотрудников компании. Основной задачей отдела кадров является удержание и развитие персонала.
На изменения в структуре и численности персонала также влияет естественный процесс текучести кадров: набор и увольнение. В таблице 2.2 приведены данные о количестве принятых и уволенных сотрудников.
Таблица 2.2 - Текучесть кадров ООО «Фитнес Хаус за 2017-2019 гг. [5, с. 162-187]
Критерии 2017 2018 2019
Чел. % Чел. % Чел. %
Принято 199 24,75 142 16,19 342 32,76
Уволено 126 15,67 178 20,30 175 16,76
Среднесписочная численность 804 100 877 100 1044 100
Коэффициент текучести 15,67 20,30 16,76 Данные таблицы 2.2 показывают, что текучесть кадров в компании достаточно высока. Это обусловлено специфическими обстоятельствами бизнеса, а также довольно высокими требованиями и высокой интенсивностью работы работодателя. В то же время текучесть кадров снизилась с 20,3% в 2018 году до 16,76% в 2019 году. Одной из причин этого явления является реализация программ по формированию кадровых резервов и ориентация на содержание персонала.
2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус»Основным документом, регламентирующим процесс формирования кадрового резерва компании, является «Постановление о кадровом резерве» (положение). Это положение определяет ключевые концепции, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.
Прежде всего, следует сказать, что в компании сильна корпоративная культура, которая влияет на стиль внутренних нормативных документов и кадровую политику. Поэтому кадровый резерв обозначается понятием «кадровый клуб», которое понимается по аналогии со «спортивным клубом. Для руководства компании формирование кадрового резерва - это долгосрочный проект, направленный на то, чтобы резервисты продолжали пополнять ряды ключевых сотрудников.
Руководство и ответственность за реализацию программы «Клуб персонала» возлагаются на директора по персоналу в соответствии с положением. Он также разрабатывает, координирует и реализует планы по формированию резерва.
Целью формирования кадрового резерва является обеспечение растущего спроса на таланты с высокими профессиональными способностями и разделяющие корпоративные ценности и нормы [6, с. 15-47].
Для достижения этой цели в правилах подчеркиваются следующие задачи:
1. Регулярно оценивать потребности в персонале с учетом перспектив развития и естественного притока сотрудников компании;
2. Указывать количество должностей, подлежащих заполнению, сроки замещения, требования к кандидатам на вакантные должности;
3. Информировать клуб персонала компании о наборе сотрудников и внешних кандидатов;
4. Систематически собирать и анализировать анкеты кандидатов, участвующих в кадровом клубе;
5. Организовывать мероприятия в рамках программы обучения для участников кадрового клуба и следить за их результатами.
Кроме того, в положении раскрываются категории специалистов, для которых формируется кадровый резерв. В первую очередь, это сотрудники, которые непосредственно занимаются обслуживанием клиентов: администраторы, тренеры, медицинский персонал. Основным требованием к данной категории резервистов является наличие качеств, ориентированных на клиента: доброта, вежливость, стрессоустойчивость, общительность.
Вторая категория - это специалисты в области персонального сервиса - логистики, маркетинга, управления персоналом и т.д. Для этой категории приветствуется наличие профессионального образования или небольшого опыта работы, а желание овладеть практическими навыками в этой области обязательно.
Третья категория - менеджеры среднего звена. Преимуществом заполнения этих должностей пользуются сотрудники компании, имеющие опыт работы в компании не менее 1 года. Главное требование - понимать и разделять корпоративные ценности. В правилах также раскрываются процедуры отбора кандидатов, формирования учебных команд, распределения их среди преподавателей для прохождения стажировки, оценки после обучения и сертификации [4, с. 196-214].
Состав и структура кадрового резерва не являются постоянными и зависят от потребностей определенных должностей.
На начало 2020 года состав кадрового резерва представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Состав кадрового резерва «Фитнес-Хаус» по состоянию на 2020 [14, с. 157-168]
Категория Количество анкет % Количество зачисленных в резерв % Количество приступивших к обучению
1 категория: оперативные работники 92 49,4 39 66,1 16
2 категория: специалисты 46 24,7 12 20,3 2
3 категория: руководители 48 25,8 8 13,5 1
Резерв состоит из 59 человек, в том числе 39 кандидатов на вакантные должности оперативного персонала, сотрудников, непосредственно занимающихся обслуживанием клиентов, 12 должностей специалистов и 8 должностей среднего звена.
Стоит отметить, что довольно большое количество анкет резервистов было получено благодаря использованию широкого спектра каналов подбора персонала: реклама в клубах, рекламные объявления, информационные листки сотрудникам, приглашения для резервирования персонала на сайте компании и т.д.
За реализацию проекта «Клуб персонала» компания взимает определенную плату за проект. Эта статья включает в себя следующие сборы:
1. Привлечение резервистов, реклама;
2. Награждение менеджера по развитию, ответственного за надзор за проектом;
3. Оплата места проведения квалифицированных и текущих обучающих мероприятий, тренингов, стажировок;
4. Награждение преподавателей за подготовку резервистов;
5. Вознаграждение резервистов во время обучения (в размере части заработной платы).
Общая стоимость определяется количеством резервистов, находящихся в настоящее время в «Клубе персонала».
Финансовая поддержка создания кадрового резерва в 2018-2020 годах представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Финансирование программы «Клуб персонала» на 2018-2020 годы, руб. [9, с. 23-45]
Статья расходов 2018 2019 2020
1. Реклама 55000 78000 92000
2. Аренда помещений 112000 125000 168000
3. Оплата труда (отдел персонала, наставники, резервисты) 72000 160000 250000
Итого: 239000 363000 510000
Данные таблицы 2.4 подтверждают, что объем средств на формирование кадрового резерва с каждым годом увеличивается и что потребность в дополнительном персонале возрастает. Но на данный момент отсутствует анализ эффективности расходования средств на реализацию программы «Клуб персонала», а также отсутствует сравнение затрат и полученных результатов. Эта задача является приоритетной на данном этапе.
Программа набора резервистов варьируется в зависимости от категории персонала, к которой они принадлежат.
Для оперативных сотрудников, зарегистрированных в кадровом резерве, программа набора начинается с ознакомления с рабочим местом. Резервисты имеют возможность оставаться на рабочем месте в течение двух дней, наблюдать за работой опытных инструкторов и помогать ему по мере возможности. В течение этого периода резервист должен определить для себя, заинтересован ли он в деятельности, а преподавателю необходимо оценить степень соответствия кандидата на должность. Это так называемые тесты при приеме на работу. Кандидаты, успешно прошедшие этот этап, продолжают проходить стажировку и обучение. Если это внешние кандидаты, с ними заключается трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, а если это внутренний кандидат, то для него заключается дополнительное соглашение для выполнения своих обязанностей на выбранной должности [13, с. 115-132].
Выводы по главе 2
ООО «Фитнес-Хаус» - одна из немногих компаний, работающих на рынке услуг в области спорта и здорового образа жизни, реализует программу «Клуб персонала». Целью программы является формирование кадрового резерва, необходимого для стабильности персонала компании, обеспечения растущей потребности компании в высокопрофессиональных кадрах.
Основным документом, регулирующим процесс формирования кадрового резерва компании, является положение о кадровом резерве. Это положение определяет ключевые концепции, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.
Кадровый резерв определяется «Клубом персонала», аналогичным «спортивному клубу». Руководство и ответственность за реализацию программы «Клуб персонала» возложены на директора по персоналу
Отсутствие четких требований к резервистам, систематических программ обучения и преподавателей, поддержки резервистов после прохождения практики и всесторонней финансовой оценки результатов работы «Кадрового клуба» препятствует эффективному развитию кадрового резерва.
ЗаключениеВ зависимости от поставленной задачи сделаем некоторые выводы:
1. Кадровый резерв коммерческих организаций является важным условием поддержания высокого качества обслуживания, стабильности и конкурентоспособности персонала.
2. ООО «Фитнес Хаус» признал важность кадрового резерва, создал «Клуб персонала» для постоянной и систематической работы с кандидатами для заполнения вакансий.
3. Для повышения эффективности работы с кадровыми резервами были сформулированы критерии отбора кандидатов для каждой категории резервистов. Наличие критериев отбора значительно повышает качество кандидатов, участвующих в работе «Кадрового клуба», поэтому практически все кандидаты начинают обучение и успешно его проходят.
4. Разработан и реализован план профессионального развития резервистов, в котором определены теоретические и практические блоки, определяющие подготовку, знания, навыки и умения, которые резервисты должны сформировать во время своего участия в деятельности «Кадрового клуба».
5. Такие показатели, как расчет укомплектованности кадрового резерва и замещение вакантных должностей за счет кадрового резерва до и после реализации мероприятий, подтверждают эффективность разработанной системы. Кроме того, формирование кадровых резервов способствует снижению потерь работников и укреплению стабильности трудового коллектива.
6. В целях сохранения достигнутых результатов и продолжения усилий по формированию кадрового резерва рекомендуется:
а) постоянно привлекать новых резервистов, чтобы количество участников «кадрового клуба» превышало количество вакансий;
б) поддерживать профессиональный уровень и заинтересованность преподавателя в формировании кадрового резерва для реализации программы;
в) контролировать качество подготовки кадров резерва для поддержания необходимого уровня профессиональной компетентности;
г) оказывать поддержку резервистам на протяжении всей их работы в компании, способствуя их профессиональному и профессиональному росту;
д) проводить дополнительные мотивационные и командные мероприятия для участников «Кадрового клуба» с целью поддержки деятельности и интересов резервистов, а также для объединения команды.
Стоит отметить, что формирование кадрового резерва требует больших материальных и трудовых затрат, но в результате ООО «Фитнес Хаус» получит профессионалов высокого уровня, деятельность которых обеспечит реализацию бизнес-целей компании.
Список использованных источниковНормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).
4. Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24.07.1998 N 125-ФЗ (последняя редакция).
5. Федеральный закон «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» от 15.12.2001 N 167-ФЗ (последняя редакция).
Библиографический список
6. Абдуллина, А.Д. Управление кадровым резервом работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина. – М., 2019. – 387 с.
7. Абдулхаирова, Э.М. Мотивация персонала через управление кадровым резервом / Э.М. Абдулхаирова. – М., 2017. – 75 с.
8. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 416 с.
9. Гиляровская, Л.Т. Бухгалтерский учет финансовых резервов предприятия / Л.Т. Гиляровская. - М.: СПб: Питер, 2018. - 192 c.
10. Глухенькая, Н.М. Кадровое делопроизводство / Н.М. Глухенькая. – СПБ., 2019. – 421 с.
11. Казаков, А. Кадры для будущего. Молодежные организации как кадровый резерв «Единой России» / А. Казаков. - М.: Европа, 2019. - 269 c.
12. Коростелева, Т. В. Молодежный кадровый резерв организаций / Т.В. Коростелева. - М.: Издательство Московского психолого-социального университета, 2016. - 162 c.
13. Коростелёва, Т.В. Портфель инновационных образовательных программ кадрового резерва / Т.В. Коростелёва. - М.: Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2016. - 206 c.
14. Кузнецова, Т.В. Кадровое делопроизводство / Т.В. Кузнецова. - M.: Интел-Синтез, 2017. - 400 c.
15. Куприянова, Г.И. Кадровое делопроизводство на компьютере / Г.И. Куприянова. - М.: КУДИЦ-Образ, 2019. - 256 c.
16. Лившиц, С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц. - М.: Лениздат, 2016. - 124 c.
17. Мещерякова, А.В. Психологическая работа с кадровым резервом в правоохранительных органах РФ / А.В. Мещерякова. - М.: Юрайт, 2016. - 116 c.
18. Рогожин, М.Ю. Управление кадровым резервом: практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 308 с.
19. Селезнева, А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом / А.Ю. Селезнева. – СПб., 2017. – 107 с.
20. Семенихин, В.В. Кадровый документооборот / В.В. Семенихин. - М.: Эксмо, 2017. - 384 c.