Классификации программ обучения персонала

Задание 1
Сформулируйте 5-7 основных принципов кадровой политики Вашей организации (в целом или на примере одной из функций) Насколько она эффективна?
Ответ.
Для построения стратегии и эффективного управления человеческими ресурсами нужно четко понимать и осознавать принципы кадровой политики.
В моей организации основными принципами реализации кадровой политики являются следующие:
1) Комплексность. Данный принципе означает, что кадровая политика затрагивает не только все уровни персонала (от подсобных рабочих до высших руководителей), но и все сферы их деятельности в рамках предприятия (от служебных функций до социальных связей).
2) Эффективность. Суть в том, чтобы вложенные в управление штатом средства являлись своего рода инвестициями в человеческий капитал. Сформированный кадровый потенциал должен являться движущей силой развития производственно-хозяйственной деятельности организации.
3) Системность и последовательность. Все процессы управления в кадровой политике были взаимосвязаны. За тщательным отбором методов работы должен следовать учет и анализ результатов, не только экономических, но и социальных.
4) Гибкость. Какой бы удачной ни казалась стратегия изначально, обстоятельства могут измениться. Этот принцип подразумевает постоянный контроль эффективности и оперативное изменение политики, если показатели ухудшаются. Также необходимость оперативных изменений возникает под влиянием внешних обстоятельств.
5) Сбалансированность. Означает, что не следует ограничиваться только лишь методами, которые обкатаны многолетней практикой — некоторые из них могут устареть и перестать работать в современных реалиях. В кадровой политике обязательно должны присутствовать инновационные инструменты, помогающие максимально эффективно двигаться к целям
Так как предприятие продолжает динамично развиваться и приносить прибыль, то можно сказать, что кадровая политика является эффективной. Данное суждено основано на том, что персонал является наиважнейшим ресурсом организации, который обуславливает эффективность всех ее бизнес-процессов.
Приведите классификации различных программ обучения персонала. Охарактеризуйте их особенности. Сформулируйте критерии оценки их эффективности.
Основные классификации различных программ обучения персонала в организации перечислены на рисунке 1.
Исходя из данных рисунка 1 видно, что в современной теории кадрового менеджмента выделяют 3 основных группы классификации:
1) По виду обучения.
2) По цели обучения.
3) По месту обучения.

Рисунок 1 – Классификации программ обучения персонала
Каждая из групп имеет соответствующие подвиду.
Так, в зависимости от вида обучения выделяют производственное и внепроизводственное.
В зависимости от цели обучения программы делятся на «подготовку новых рабочих», «повышение квалификации» и «переподготовку».
В зависимости от места прохождения обучения можно выделить программы на рабочем месте и вне рабочего места.
К показателям эффективности программ по обучению персонала относится:
1) Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
2) Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия.
3) Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Уровень личного вклада и результативность выполнения индивидуальных здааний4) Уровень командной работы. Проводимое обучение в современных условиях должно обуславливать рост сплоченности коллектива и уровень командной работы. Коллектив должен представлять собой единое целое, каждый из членов которого нацелен на достижение обще коллективного результата.
3. Анализ конкретной ситуации
“ Равенство в оплате: новые и старые работники”
Вопросы
1. Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?
Ответ.
«Весомыми объективными обстоятельствами» могут быть различные факторы. Например, следующие:
1) Новый работник являлся родственником кого-то из влиятельных лиц или в самой компании, или за ее пределами. Приняв на работу в отдел с более высокой зарплатой, чем у других, начальник решал другие вопросы коммуникационного или личного характера.
2) Новый работник имел значительный потенциал для роста и развития, что впоследствии могло привлечь в компанию новых клиентов. Для того, чтобы удержать кандидата с большим потенциалом, ему было предложены более выгодные условия.
2. Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся диспропорциям в оплате труда работников?
Ответ.
Сложившимся диспропорциям в оплате труда работников способствовало отсутствие прямых и открытых обсуждений уровня заработной платы сотрудников отдела. К тому же, реализуемая на предприятии система оплаты труда не учитывала многие параметры трудовой деятельности сотрудников, а именно: сложность их работы, количество выполняемых проектов, количество отработанного времени, наличие дополнительной ответственности в роли наставника для новичков.
3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей управленческой практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?
Ответ.
В моей управленческой практике таких случаев не было.
Возможными направлениями предупреждения подобного рода несоответствий является формирование прозрачной и понятной системы оплаты труда и премирования. Кроме того, необходимо поддерживать обратную связь с подчиненными, чтобы знать проблемы, которые их тревожат, в том числе и насчет несправедливого подхода к оплате труда.
Для разрешения уже создавшегося противоречия руководству организации необходимо изменить существующую систему оплаты труда. Для этого можно предложить проведение модернизации мотивирующей части оплаты труда на основе применения системы KPI (Key Performance Indicator) при начислении заработной платы.
Суть применения системы KPI состоит в том, чтобы сотрудник поощрялся только на основании внесения значительного трудового вклада в достижение плановых показателей хозяйствующего субъекта в целом.
Функциональная модель системы KPI изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Функциональная модель системы KPI
Как видно из рисунка 2 применение системы KPI основывается на базовых функция подразделения (рабочего места), основные составляющие которой служат базой для формирования критериев оценки. На основе полученных показателей оценки производится расчет заработной платы и ее премиальной части.

Задание 2
(исследовательский проект на примере конкретной организации)
Проблемы адаптации персонала на новом месте работы
Введение
Актуальность темы исследования состоит в необходимости своевременно решать проблемы совершенствования процесса адаптации персонала в организации. Многое в работе сотрудника зависит от того, как он войдет в новый коллектив. Это может быть как личное психологическое состояние работника, так и выполнение самой работы. Современное управление невозможно без некоторых основных функций менеджмента, одной из которых является адаптация персонала. Без функции адаптации персонала управление организацией становится затруднительным.
Исследование проблем адаптации отражено в работах многих авторов, изучавших управление персоналом. Это упрощает формирование теоретических и методических основ для проведения практического исследования на примере хозяйствующего субъекта.
Основная часть
Рассмотрены темы в рамках Задания 2 проводилось на базе Общество с ограниченной ответственностью «Агентство правового управления ситуациями» (сокращенно – ООО «АПУС»).
ООО «АПУС» оказывает консалтинговые услуги в области экономической, управленческой, финансовой деятельности, используя профессиональные знания и многолетний практический опыт ее специалистов. Применительно к деятельности данного предприятия эти услуги касаются таких аспектов, как стратегическое планирование, ведение бизнеса, оптимизация функционирования предприятия, прогнозирование и исследование рынка, а также ценообразование.
Юридический адрес ООО «АПУС»: 117593, город Москва, улица Рокотова, 7-2, 165.
Генеральный директор - Рутковская Людмила Павловна.
Учредители
1) Рутковская Людмила Павловна. Доля: (49%).
2) Коркашова Анастасия Вадимовна. Доля: (49%)
3) Рутковская Людмила Яковлевна. Доля: (2%).
Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: Деятельность в области права и бухгалтерского учета (69).
ООО «АПУС» является юридическим лицом и свою хозяйственную (коммерческую) деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Организационная структура рассматриваемой организации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «АПУС»
В силу наличия горизонтальной подчиненности и функциональной направленности отделов организационную структура управления рассматриваемым предприятием по классификации относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической и используется организациями среднего размера. Согласно ей, формируются отделения по видам деятельности, в рамках которых выделяются ещё более мелкие со своим набором функций. При этом управление подчинёнными осуществляется посредством вертикальных связей, «сверху вниз»: линейный руководитель ставит задачи подчиненным своим и назначает исполнителей. А те могут давать распоряжения непосредственно своим подчинённым.
Данная организационная структура управления имеет такие преимущества как:
- оптимальное разделение труда;
- наличие линейности и ответственности за каждый хозяйственный процесс;
- функциональность распределения обязанностей между отделами организации.
Недостатки данной организационной структуры заключаются в следующем:
- малая гибкость при изменении ситуации;
- периодическая задержка решений в поисках того, кто именно должен осуществлять бизнес-процесс;
- концентрация большого объема информации на руководителе предприятия и вследствие этого значительная перегруженность основного центра принятия решения.
Управление персоналом в организации основывается на российском законодательстве. Данные для анализа численности персонала по основным категориям представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Состав персонала ООО «АПУС» по основным штатным категориям за 2018-2020 гг., чел.
Категории персонала 2018 2019 2020
Служащие 0 0 0
Специалисты 11 8 10
Руководители 7 7 7
Всего 18 15 17
Исходя из представленных данных можно увидеть, что численность кадрового состава за анализируемый период снижается с 18 до 17 человек. При этом в 2019 г. среднесписочная численность составляла вообще лишь 15. К руководящим позициям относятся 7 руководителей. Служащие в организации отсутствуют.
Больше всего в организации сотрудников, относящихся к категории «специалисты». За анализируемый период их численность снизилась с 11 до 8 человек.
Ответственного за адаптацию новичков лица на предприятии нет, и так как большинство вопросов, связанных с управлением персоналом, решает непосредственно сам генеральный директор, то и процесс адаптации курирует преимущественно именно он.
Существующая схема процесса адаптации персонала в ООО «АПУС» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Этапы адаптации персонала в ООО «АПУС»
Согласно изображенной на рисунке схеме видно, что начало адаптации в ООО «АПУС» подразумевает наличие предварительного этапа, на котором генеральный директор или начальник того отдела, куда устраивается новичок проводит вводную беседу и вкратце объясняет распорядок дня, нормы одежды, нормы поведения, должностные функции, права и обязанности и т.п. Также на этом этапе новый сотрудник обязан сдать всю необходимую личную информацию в бухгалтерию.
В первый день выхода на работу новый сотрудник расписывается в журналах по охране труда и технике безопасности. В случае получение какого-либо оборудования в ООО «АПУС», новичок расписывается в журнале о материальной ответственности за полученное.
На этапе ознакомление новый сотрудник знакомится с коллективом и получает разъяснения от своего непосредственного начальника. Далее новичок закрепляется за кем-то из опытных сотрудников и в случае возникновения вопросов обращается к нему за разъяснениями. Этот более опытный сотрудник является своего рода куратором, который в дружеской форме объясняет основные нормы и порядок организации рабочих процессов в организации.
Непосредственно сама адаптация в ООО «АПУС» длится 3 месяца. В конце каждого месяца начальник отдела общается по поводу новичка с его куратором, а затем доносит обобщенно информацию о нем генеральному директору. Если с новым сотрудников возникают проблемы, то генеральный директор вправе разорвать с ним трудовой договор и уволить его как несоответствующего занимаемой должности. Также на усмотрение генерального директора рассматриваемой организации срок адаптации может быть сокращен до 2 месяцев.
По завершению испытательного срока адаптант, его куратор и начальник отдела встречаются с генеральным директором для обсуждения итогов работы новичка. Если отзывы о новом сотруднике положительные, то генеральный директор зачисляет его в штат на постоянной основе. В случае, если имеют место ошибки или какие-либо проблемы с новичком, то предлагается или продлить срок адаптации, или предлагается ему покинуть организацию по собственному желанию.
Для выявления других проблем в системе адаптации на предприятии был проведен опрос в форме анкетирования. В нем приняли участи 15 человек, находившихся в тот день на рабочем месте. Респондентам предлагались вопросы, в ответ на которые они должны были выставить соответствующий балл от 1 до 5.
Сама анкета для опроса персонала в целях ознакомления размещена в Приложении 1.
По итогам опроса были выставлены средние баллы по каждому из вопросов. Обобщенные результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Результаты опроса персонала
Вопрос Выставить балл от 1 до 5
Насколько четкую и подробную информацию вы получали в период адаптации? 3
Хватило ли вам 3-х месячного срока для прохождения адаптации? 5
Насколько отзывчив был куратор в период адаптации? 4
В достаточной мере вам помогали в решении профессиональных проблем? 3
Продолжение таблицы 2
Вопрос Выставить балл от 1 до 5
В достаточной мере вам помогали в решении социально-психологических проблем? 4
Насколько эффективна на ваш взгляд система адаптации персонала в организации? 3
Таким образом, на основе проведенного опроса можно сделать вывод, что основные проблемы политики управления адаптацией молодых специалистов на предприятии ООО «АПУС» следующие:
- отсутствие четкой и подробной информации сотрудников о стратегии и планах компании, что создает атмосферу неопределенности;
- недостаточное внимание к потребностям молодых специалистов, отсутствие индивидуального подхода к своим проблемам.
На основе описанного процесса и проведенного анкетирования можно выделить отсутствующие звенья в системы адаптации в ООО «АПУС», которые перечислены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Отсутствующие звенья системы адаптации в ООО «АПУС»
Таким образом, по итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что концентрируя, в первую очередь, усилия по устранению таких факторов, как «отсутствие координации действий и ответственных лиц при проведении адаптации персонала» и «отсутствие четкого механизма обучения сотрудников работе в организации», можно за короткое время во многом решить проблему с адаптацией персонала в ООО «АПУС».
В целях решения выявленных проблем и совершенствования процесса адаптации новых сотрудников руководству ООО «АПУС» рекомендуется внедрение комплексной программы Информационная система (сокращенно – ИС) «Испытательный Срок 2.0», которая предназначена специально для систематизации всех процессов, связанных с адаптацией работников в организации.
Разработчиком ИС «Испытательный Срок 2.0» является ООО «Софт ИТ». В процессе написания работы был разработан график реализации проекта внедрения ИС «Испытательный срок 2.0» и повышения эффективности системы наставничества на ее базе.
С помощью применения ИС «Испытательный Срок 2.0» решаются следующие задачи:
- обобщается и систематизируется информация о программе адаптации по каждому из новых сотрудников;
- ставятся цели на период испытательного срока;
- фиксируются все вопросы, по которым уже проводились пояснения и те, которые требуют проработки;
- повышается информированность сотрудников об особенностях работы в организации;
- обеспечивается более комфортное взаимодействие сотрудника с наставником и отсутствие повторов и дублирования информации;
- позволит автоматизировать итоговое тестирование и оценку новичка по результатам испытательного срока.
Внедрение нового программного обеспечения потребует определенное время и усилий. Наглядно срок реализации проекта по внедрению в ООО «АПУС» отражен в таблице 3.
Таблица 3 - График реализации проекта по внедрению в ООО «АПУС» ИС «Испытательный Срок 2.0» в
Наименование работ Дней
Установка и запуск программного продукта «Испытательный срок 2.0» 2
Интеграция системы в работу компании 5
Комплекс работ по дополнительному развитию функционала решения разработка, положений о наставничестве, формирование пакета тестовых документов, доработка обучающего модуля 15
Первичная настройка справочников системы, согласно утвержденному регламенту 1
Настройка ограничений прав доступа согласно утвержденному регламенту 2
Подготовка шаблонов печатных документов (тесты, положения, регламенты) 3
Проведение обучающего мастер-класса для пользователей по работе с ИС «Испытательный срок 2.0» 3
ИТОГО (рабочих дней): 31
В результате внедрения предложенного проекта были определены приоритетные направления совершенствования механизма управления процессом профессиональной и психологической адаптации персонала в ООО «АПУС».
Модули системы отвечают за проведение процесса адаптации сотрудников на рабочем месте и формировании комплексного пакета документов, сопровождающих процесс наставничества.
На рисунке 6 отражен комплекс модулей, рекомендуемой к внедрению информационной системы в ООО «АПУС».

Рисунок 6 - Модули «Испытательный срок 2.0»
Таким образом, информационная система «Испытательный срок 2.0» включает все функциональные возможности по эффективной программе адаптации новых сотрудников путем организации отбора наставников, формирования документооборота, обучения новых сотрудников и их тестирования. Основным документом, сформированным в системе для эффективной адаптации сотрудников, является положение о наставничестве в ООО «АПУС».
Также в комплекс программы адаптации новых сотрудников можно внести 3 дополнительных модуля, перечень которых приведен в таблице 4.
Таблица 4 - Дополнительные модули адаптации в «Испытательный срок 2.0»
Номер модуля Процесс
Модуль 1 Ориентация и введение в должность
Модуль 2 Видеокурс «Эффективный консалтинг»
Модуль 3 Программа обучения на рабочем месте
Описываемая программа будет состоять из трех модулей: ориентация и введение в должность, учебный видеокурс «Эффективный консалтинг», программа обучения на рабочем месте.
На рисунке 7 приведена последовательность проведения экзамена для стажера в системе «Испытательный срок 2.0».

Рисунок 7 - Процесс экзаменами стажера в ИС «Испытательный срок 2.0»
Результаты прохождения теста для стажера будут формироваться по выставленному итоговому баллу в системе, что позволит контролировать данный процесс наилучшим образом.
Таким образом, рекомендуемая система предназначена для совершенствования системы управления адаптацией персонала посредством автоматизации и систематизации многих функций. Данная программа позволит освободить время генерального директора ООО «АПУС» на выполнение другой более интеллектуальной и высоко квалифицированной работы, а новые работники будут лучше и результативнее проходит процесс адаптации к новому рабочему месту.
Заключение
Таким образом, было проведено исследование практической реализации функций адаптации персонала на примере ООО «АПУС».
В процессе исследования было определено, что непосредственно сама адаптация в ООО «Дельта-А» длится 3 месяца. Новичок закрепляется за кем-то из опытных сотрудников и в случае возникновения вопросов обращается к нему за разъяснениями. Этот более опытный сотрудник является своего рода куратором, который в дружеской форме объясняет основные нормы и порядок организации рабочих процессов в организации. В конце каждого месяца начальник отдела общается по поводу новичка с его куратором, а затем доносит обобщенно информацию о нем генеральному директору.
Процесс адаптации ООО «Дельта-А» включает несколько этапов, которые по своей сути являются стандартными и наиболее распространены на российских предприятиях.
Для выявления существующих проблем был проведен опрос на основе анкетирования. На основе проведенного опроса был сделан вывод, что основные проблемы политики управления адаптацией молодых специалистов в ООО «Дельта-А» следующие:
- отсутствие четкой и подробной информации сотрудников о стратегии и планах компании, что создает атмосферу неопределенности. Сотрудники начинают чувствовать себя неуверенно на фоне растущих темпов изменений в различных сферах деятельности предприятия;
- недостаточное внимание к потребностям молодых специалистов, отсутствие индивидуального подхода к своим проблемам.
В целях решения выявленных проблем и совершенствования процесса адаптации новых сотрудников руководству ООО «Дельта-А» рекомендуется внедрение комплексной программы Информационная система (сокращенно – ИС) «Испытательный Срок 2.0», которая предназначена специально для систематизации всех процессов, связанных с адаптацией работников в организации. Рекомендуемая система предназначена для совершенствования системы управления адаптацией посредством автоматизации и систематизации многих функций.

Список использованных источников
1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.06.2021)
2. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов. - М.: Дашков и Ко, 2018. – 344 с.
3. Полевая М.В. Технологии обучения и развития персонала в организации / М.В. Полевая - Москва, 2017. - 256 с.
4. ИспытательныйСрок 2.0 // Сайт разработчиков [Электронный ресурс] – URL: http://www.xn----7sbpkhheqldrehhb5lgq.xn--p1ai/

Приложения
Приложение 1
Анкета для проведения опроса персонала ООО «АПУС»
Вопрос Выставить балл от 1 до 5
Период, в который более всего нуждались новички в помощи коллег или руководителя Кто оказал наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации? Предоставление новичкам информации в первые дни Затруднения, возникшие у новичков в период адаптации? Период, за который новички «вошли в коллектив»? Помог бы вам опытный человек влиться в коллектив или хотели бы вы пользоваться помощью начальника подразделения?