Опыт Японии, Германии, Англии, США в регулировании процессов подготовки работников

ВВЕДЕНИЕ

Обучение, подготовка новых работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым профессиям, а так же переобучение или переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью.В условиях быстро меняющегося, развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходиться совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости повышение значимости вопроса обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации. Недостаток у работника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также способствует повышению у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотивации. Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.На фоне экономического кризиса на первое место выходит качество персонала организации, работники с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения проблемных ситуаций, возникающих в связи с рецессией мировой экономики. Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осознает необходимость повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации будущих рыночных стратегий.Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.Целью данной работы является рассмотрение понятия и функций подготовки персонала, видов и методов подготовки персонала к работе, а также опыт подготовки работников в зарубежных организациях.

1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и функции подготовки персонала организации.Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.Предметом обучения являются: знания – получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала предприятия выполняет следующие функции:Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), интересами работников для достижения высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции;Создает и обеспечивает эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия;Участвует в разработке стратегии развития персонала предприятия, программы профессионального развития;Осуществляет планирование подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала, определяет направления, формы, методы и сроки обучения на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заказов структурных подразделений с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников;Заключает договоры с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала;Определяет расходы на обучение;Организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы для обучения за рубежом;Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы профессионального обучения и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия;Внедряет в учебный процесс компьютеров и автоматизированных комплексов;Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров;Проводит работу по профессиональной ориентации молодежи и организации профотбора, использованию научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям;Обеспечивает функционирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на предприятии, в том числе проведение "дня открытых дверей", церемоний поступления на работу "первый рабочий день", развитие наставничества;Организует производственную практику студентов и учащихся;Заключает трудовые соглашения с преподавателями и мастерами производственного обучения, составляет документы на оплату труда за обучение и управление производственной практикой;Контролирует систематичность и качество проведения занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, ведение документации;Анализирует качественные результаты обучения и его эффективности, разрабатывает предложения по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т. д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства;Контролирует расход средств на обучение, составляет отчетность по подготовке и повышению квалификации персонала. Виды и методы подготовки персоналаВ системе обучения персонала выделяется три основных вида обучения персонала: - Подготовка персонала нацелена на то, чтобы сотрудник получил знания, умения и навыки, которые нужны для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности; - повышение квалификации персонала — это инвестиции компании в получения сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения;- переподготовка персонала — это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или радикального изменения к требованиям в рамках должностной инструкции. Иногда в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала. Типичной ее формой является производственный инструктаж. Наиболее из распространённых методов при приеме нового сотрудника или изменении должности: работнику дается вся необходимая информация для адаптации на новом рабочем месте: об организации, подразделении, оборудовании, технике безопасности, корпоративной культуре и т.п.В зависимости от целей и задач обучающий процесс может быть организован как с отрывом от производства или частичным отрывом от производства, так и без отрыва — на рабочем месте. Методы обучения персонала разнообразны, и их выбор зависит от предмета обучения, сроков и бюджета, например: - самообучение, менторство, коучинг и наставничество;- систематические лекции и курсы повышения квалификации;- получение дополнительного высшего образования;- конференции и семинары; - практические тренинги и деловые игры.

2. ОПЫТ ПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ
2.1 Подготовка персонала в зарубежных странах.Для отечественных организаций представляет наибольший интерес зарубежный опыт по проблеме развития персонала в организациях, так как в России изучение данной темы началось намного позднее в середине 20 века, а внедрение результатов исследования было опробовано еще позднее. В многочисленных работах западных авторов приводятся основные требования к развитию сотрудников компании, а также признаки по которым осуществляется необходимая оценка персонала.Крупнейшие американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают различные схемы исследования персонала, например. метод бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Данные оценочные центры призваны выполнять несколько задач:- осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, выявлять сотрудников, обладающие потенциалом для последующего продвижения;- оценивать потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работниковОсновными принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:- создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;- учитываются особенности и философия организации;- в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;- в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;- оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.Процедуры развития персонала постоянно совершенствуются. Внедрение новых систем развития сотрудников является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями и возможностями самого предприятия. К методам выявляющими сильные и слабые стороны определенного сотрудника можно отнести: анализ анкетных данных, беседы с работниками, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем развития персонала, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает первоначальный учет возможностей сотрудника, который должен уметь проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение и удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как:- приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, - быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие.Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: - полное включение работника во все цели компании; - понимание работником всех трудностей своей работы; - предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; - наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации;- приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.Таким образом, зарубежный опыт развития персонала намного больше. Американская система развития персонала значительно отличается от Японской, но все же общие, так называемые, основы развития, несомненно, схожи. Японский стиль управления и развития персонала наиболее близок к российскому обществу и именно это стало основной причиной переёма многих японских систем управления, но, следует отметить, что и американская модель управления также практикуется на российских предприятиях.2.2 Подготовка персонала в Японии.В Японии при финансовом кризисе владельцы и руководители предприятий ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник – член семьи предприятия, его главное богатство. Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в используемых фирмой технологиях.Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:- персональная оценка результатов труда каждого работника;( накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении.)- собеседования с руководством предприятия; (подготовка работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.)- экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. (Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.)Путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков предприятия работник расширяет кругозор и развивает свои способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями. Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Все же общеизвестно, что управляющие, включая являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии.Также следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаше меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди «со стороны», не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. 2.3 Подготовка персонала в ГерманииОчень большое внимание в Германии уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном «врабатывании» сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда.Ассоциация управления персоналом Германии, декларирует, что сильная культура компании и четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном духе и сотрудничестве всех работников, - решающие факторы экономического успеха организации. Именно корпоративная культура объединяет весь персонал - от простых исполнителей до людей, имеющих большой потенциал, - с компанией, помогает им решать свои задачи в свете стратегии всего бизнеса.2.4 Подготовка персонала в Англии.Великобритания — это страна с очень давней историей. Страна прошла долгий путь, прежде чем сформируется в современное цивилизованное государство. Великобритания — является центром мировой финансовой системы и международной торговли, с большим количеством государственных и частных организаций и предприятий, маленьких и больших корпораций. У каждой из этих компаний есть свои методы управления персоналом.Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. От способности управления персоналом зависит важнейшие события в жизни организаций, предприятий и государства.Тема управления персоналом является актуальной, так как управление персоналом является наиболее серьезным фактором развития организма предприятия в целом. В системе управления персоналом есть проблемы, одной из важнейших является не умение организовать и управлять персоналом. Это проблема не только российского государства, но и зарубежных стран.Если сравнивать Соединенное Королевство с другими Европейскими странами, то оно тратит на профессионально-техническую подготовку работника намного меньше средств. В основном работники получают все знания и опыт получают во время работы нам местах. В британских компаниях есть собственные центры подготовки, где проводиться курсы подготовки и переподготовки специалистов. Большую роль в таких организациях играют специалисты в области кадрового обеспечения. Данные специалисты должны не только обеспечить кадрами организацию, но и суметь сделать так, чтобы кадры работали правильно.Существует ряд требований к специалистам в области управления персоналом:Они должны обладать энергией, быть позитивно настроенными на выполнение работы.Каждый кадровый специалист должен обладать качествами лидера, умением управлять людьми, должен уметь мотивировать на достижение поставленных целей организации.Знать и понимать задачи, вопросы, процессы организации.Соблюдать этические и моральные нормы, обладать профессиональным и этичным поведением, уметь принимать решения, которые необходимы для работы с персоналом и кадрами.Каждый специалист должен уметь совершенствоваться, постоянное обучение с помощью курсов, внешних и внутренних факторов.Обладать аналитическим мышлением.Быть клиенториентированным — заботиться о том, чтобы «клиенты» службы персонала, в том числе руководство компании, воспринимали службу персонала как сторону, к которой необходимо прислушиваться, обладать готовностью действовать в соответствии с информацией, полученной от «клиентов» в процессе обратной связи, как основы улучшения результатов деятельности.Быть коммуникативным, обладать способностью убеждения, умение доходчиво передавать информацию, быть хорошим слушателем, быть чутким по отношению к окружающим.Обладать стратегическим мышлением специалиста, как обязательной способностью создания будущего, прогнозирования долгосрочных планов и путей их достижения, выбора разумных решений проблем организации, изменений текущих положений дел для повышения результативности организации в целом.Так же специалисты в области кадров должны уметь:- внедрять активную кадровую политику в системе управления персоналом, с целью усиления вклада персонала в деятельность предприятия;- подробно и во время давать консультацию персоналу об их правах и обязанностях, в том числе о необходимости соблюдения конфиденциальности;- использовать полученную информацию и направлять ее для эффективной работы в организации;- создавать и планировать проекты в области кадрового менеджмента;- работать с личными делами, базами данных связанных с персоналом;- соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития;- координировать свою работу с деятельностью и работой других заинтересованных сторон и подразделений предприятий;- внедрять и реализовывать рентабельные методы найма и способы удержания специалистов;- создавать и осуществлять программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации;- разрабатывать политику в сфере мотивации и вознаграждения персонала, которая в большой мере увеличит вклад людей в результаты деятельности компании.Характерной чертой британского управления персоналом является то, что разработанные нормы охватывают практически все сферы деятельности по управлению персоналом, то есть узкоспециализированные направления и отрасли с широкими управленческими функциями. Стоит отметить, что такая многогранность британских профессиональных стандартов усложнила всю систему, состоящую, как правило, из трех уровней: подготовительного, уровня практика и уровня практика-профессионала, которые, в свою очередь, делятся на сферы. 2.5 Подготовка персонала в Соединённых Штатах Америки.Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.Непосредственно при приёме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.В современных условиях подготовке и переподготовке кадров придаётся важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии её обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации заключается в том, чтобы «сделать знания производительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям.В настоящее время насчитывается свыше трёхсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учёта и отчётности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также докторантура, в рамках которой ведётся подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и некоторые другие.Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.Американская ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издаёт собственные журналы.Ассоциация развития менеджмента организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Данная организация оказывает также и консультативные услуги.Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов занимается вопросами научно-исследовательской работы в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Залог успеха любого современного предприятия – постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.Результат обучения должен быть стимулом для работника. Этого можно добиться в случае поощрения наиболее успешно закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия труда сотрудника, повысившего свою квалификацию, должны меняться в лучшую сторону. Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальные преимущества обучения, то будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.Для работника польза от обучения состоит в следующем:- более высокая удовлетворенность своей работой.- рост самоуважения.- рост квалификации, компетентности.Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.2. Асалиев, А.М. Экономика труда: Уч. / А.М. Асалиев, В. Б. Бычин, В. Н. Бобков. - М.: Инфра-М, 2018. - 312 c.3. Вайсбурд, В.А. Экономика труда: Учебное пособие / В.А. Вайсбурд. - М.: Омега-Л, 2018. - 312 c.4. Гелета, И.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / И.В. Гелета. - РнД: Феникс, 2017. - 247 c.5. Гелета, И.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / И.В. Гелета. - Рн/Д: Феникс, 2019. - 448 c.6. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2017. - 328 c.7. Генкин, Б.М. Экономика труда: Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2017. - 352 c.8. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановсккая. - М.: Инфра-М, 2018. - 160 c.9. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановсккая. - М.: Инфра-М, 2017. - 80 c.10. Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Е.В. Чеканов. - М.: КноРус, 2017. - 128 c.11. Михалкина, Е.В. Экономика труда: Учебник / Е.В. Михалкина, О.С. Белокрылова, Е.В. Фурса. - М.: Риор, 2017. - 144 c.12. Мумладзе, Р.Г. Экономика и социология труда (для бакалавров) / Р.Г. Мумладзе; Под ред. Г.Н. Гужина. - М.: КноРус, 2018. - 352 c.13. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. - М.: Риор, 2019. - 223 c.14. Рофе, А.И. Экономика труда (для бакалавров) / А.И. Рофе. - М.: КноРус, 2017. - 256 c.15. Рофе, А.И. Экономика труда. конспект лекций / А.И. Рофе. - М.: КноРус, 2017. - 40 c.16. Федорова, Н.В. Экономика труда (для бакалавров): Учебник / Н.В. Федорова. - М.: КноРус, 2018. - 64 c.17. Шумаков, Ю.Н. Экономика труда в организациях АПК: Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков, Л.Б. Винничек, С.Н. Алексеева. - М.: Инфра-М, 2017. - 104 c.18. Шумаков, Ю.Н. Экономика труда в организациях АПК: Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков, Л.Б. Винничек, С.Н. Алексеева. - М.: Инфра-М, 2018. - 112 c.19. Щепакин, М.Б. Экономика труда: Учебник / М.Б. Щепакин, А.С. Молчан, Э.Ф. Хандамова. - М.: Магистр, 2017. - 256 c.