Совершенствование системы формирования корпоративного духа и организационной культуры в организации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Сущность, структура и основные свойства организационной культуры предприятия……………………………………………………………5

1.1 Понятие, структура и функции организационной культуры………………5

1.2 Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии……………………………………………………………………...12

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Новое село»……………………………………………………………………….……...18

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Новое село»……………………………………………………..………………….…….18

2.2 Особенности организационной культуры ООО «Новое село»…………………..……………………………………………………..……33

2.3 Рекомендации, направленные на совершенствование организационной культуры………………………………………………………………………….40

Заключение……………………………………………………………...………..47

Список использованной литературы……………………………...……………49

Введение

Сложность и турбулентность современных условий функционирования экономических субъектов, расширение масштабов деятельности предприятия, увеличение скорости получения информации и новых знаний обуславливают необходимость разработки новых методов и инструментов управленческой деятельности, которые обеспечат экономический рост, увеличение производства и конкурентоспособность предприятий, как на внутреннем, так и на мировом рынках. Самым важным ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и эффективную социально-экономическую систему, является организационная культура предприятия. Одним из факторов, оказывающих воздействие на эффективность функционирования подразделения либо организации в целом, выступает организационная культура. Каждый руководитель должен принимать во внимание, что в учреждении происходит взаимодействие как между сотрудниками, так и между человеком и нормами, ценностями и традициями, сложившимися в коллективе. Знание особенностей организационной культуры способствует определению стиля руководства, способов разработки управленческих решений, а также повышению производительности труда. Актуальность работы заключается в том, что сегодня, в условиях жесткой конкуренции в той или иной отрасли, а также в условиях глобализации и интеграции руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. Степень научной разработанности выбранной темы курсовой работы, отражена в научной зарубежной и отечественной литературе. В частности в работах: О.С. Виханский, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Н. Занковский, К. Камерон, Р. Куинн, А.Я. Кибанов, А.В. Карпов, Р. Моран, Б.З. Мильнер, А.Н. Наумов, С.П. Робинс, В.А. Спивак, Ф. Тейлор, А. Файоль, А.Ф. Харрис, О. Шелдок, Э. Шейн и др.Объектом исследования в курсовой работе выступает – ООО «Новое село». Предметом – формирования корпоративного духа и организационной культуры в ООО «Новое село». Целью в курсовой работе является теоретическое и практическое рассмотрение системы формирования корпоративного духа и организационной культуры в ООО «Новое село».На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи: Рассмотреть сущность, структуру и основные свойства организационной культуры предприятия;Определить основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии;Осуществить анализ организационной культуры на примере ООО «Новое село». Выработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Новое село». Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы. Глава 1. Сущность, структура и основные свойства организационной культуры предприятия1.1 Понятие, структура и функции организационной культурыОрганизацию можно рассматривать в качестве сложного механизма, где важной деталью выступает организационная культура. Она отражает то, ради чего люди стали частью организации, как строятся отношения между ними, какие принципы и нормы они разделяют. Все это является предметом отличия организаций друг от друга и предопределяет успешное функционирование и конкурентоспособность организации в дальнейшей перспективе. Каждый ученый, занимающийся изучением феномена организационной культуры, вносил свой вклад в формирование и раскрытие этого понятия. Именно поэтому, определений организационной культуры существует великое множество. Так, например, американский психолог, автор многих работ посвященных организационной культуре, Эдгар Шейн, дал ей свое определение: «Организационная культура – совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». Знаменитый теоретик и практик менеджмента - Анри Файоль, так же отмечал, что: «Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Все эти принципы помогут совместно подвести рабочих и управление к осознанию интересов, которые они разделяют». Данные определения объединяет тот факт, что носителями организационной культуры являются люди. Однако на предприятиях, где организационная культура является устоявшейся, она становится атрибутом организации «отделившись» от людей, и оказывая на них воздействие с помощью, лежащих в ее основе базовых предположений, ценностных ориентаций и символики. Базовые предположения зачастую связаны с видением окружающей человека среды (общества, организации, группы и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений, и т.д.). Лежащие в основе культуры организации ценности, корректируют поведение индивида, и определяют пределы допустимых и не допустимых действий, в рамках конкретной ситуации. Ценностные ориентации, передаются членам организации посредством символики. Корпоративная символика, в свою очередь, является одним из элементов организационной культуры и включает в себя: мифы и легенды, традиции и ритуалы, обряды, истории, «героев организации», и т.д. Во многих организациях существуют специальные документы, в которых дается детальное описание ценностным ориентациям. Однако их значение наиболее полно раскрывается посредством традиций, мифов, легенд, которые распространены в организации. В большинстве случаев, такие ценности оказывают наибольшее влияние на работников, чем ценности, записанные в рекламном буклете организации. Что касается структуры организационной культуры, Эдгар Шейн при ее анализе выделяет три уровня: «поверхностный», «внутренний» и «глубинный» (рис. 1). Изучение организационной культуры начинается с «поверхностного», или «символического» уровня, содержание которого зачастую не интерпретируется. Данный уровень, включает внешние организационные характеристики, такие как: продукция или услуги организации, наблюдаемое поведение персонала, символика организации и т.п. Для более детального изучения культуры организации, затрагивается ее «внутренний» уровень. Данный уровень предполагает рассмотрение ценностей и верований, которые сознательно воспринимаются и разделяются членами организации. Третий, глубинный уровень – более сложный для познания. Он включает в себя скрытые базовые предположения членов организации, регулирующие и координирующие поведение людей. Эти базовые предположения нелегко выявить и осознать без специально-подобранных методик изучения данного вопроса.Рис. 1.1 Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)Структура организационной культуры, по мнению многих исследователей, состоит из следующих компонентов: Организационные ценности. Это существенно-важные и значимые для духовной жизни работников предметы и явления организационного окружения. Они тесно связаны с организационной мифологией, и выступают связующим элементом между духовным миром индивида и культурой организации; Нормы. Они представляют собой совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к персоналу; Стили поведения. Данный компонент характеризует работников организации посредством символики, специфических ритуалов и церемоний, которые содержат смысловую нагрузку именно для членов конкретной организации; Мировоззрение. Это представления об окружающей индивида среде, которые направляют поведение работников организации, и определяют характер их взаимоотношений с другими членами организации, клиентами, конкурентами и т.д.; Психологический климат. С ним работник сталкивается при взаимодействии с другими сотрудниками организации. Психологический климат представляет собой довольно устойчивую духовную атмосферу, определяющую межличностные отношения членов коллектива. В совокупности, указанные компоненты являются основообразующим звеном культуры организации. Организационная культура охватывает все стороны жизни организации, она является тем фактором, под влиянием которого протекают все организационные процессы, и по отношению к организации она выполняет ряд важнейших функций: Адаптивная. Данная функция обеспечивает процесс групповой социализации индивида, в данном случае, речь идет о приспособлении людей к организации и, в частности, к ее сотрудникам, а так же к внешней среде; Коммуникационная. Облегчает процесс взаимопонимания и установления межличностных контактов. Данная функция ускоряет информационный обмен, и таким образом, осуществляется экономия управленческих затрат; Охранная. Представляет собой барьер от неблагоприятных воздействий внешней среды организации, и реализуется через ограничивающие нормы, запреты, и др.; Мотивационная. Направляет работников к разрешению организационных задач, путем стимулирования и задействования у них наиболее приоритетных мотивов; Интегрирующая. Эта функция объединяет работников организации, поддерживает благоприятный социально-психологический климат коллектива, формирует у сотрудников чувство духовной принадлежности к организации; Воспитательная. Данная функция основана на соблюдении сформированных в организации образцов поведения; - Регулирующая. Функция, обеспечивающая соблюдение работниками правил и норм поведения в организации; Ассимиляционная. Осуществляет привлечение и использование всех имеющихся у организации благ; Ориентирующая. Координирует деятельность работников, придает смысл их поведению; Функция формирования имиджа организации. Создание наиболее благоприятного для рынка образа фирмы. Последняя из указанных функций, так же находит свое проявление в организационной культуре. Как отмечал В.А. Спивак: «Имидж организации – это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка для фирмы, ее собственников и ее работников. При этом имидж – явление динамическое, и зависит не только от характеристик выпускаемой организацией продукции, но и от наличия у нее социальной ответственности, осуществления тех форм деятельности, которые общество расценивает как позитивные, соответствующие насущным общественным интересам и заботам».Организационная культура состоит из объективных и субъективных элементов, отражающих различные стороны деятельности организации. К субъективным элементам культуры организации относится ее «духовная часть», а именно: организационные ценности, философия, обряды, ритуалы, легенды и мифы, традиции и обычаи, нормы, язык, лозунги и др. В то время как объективная организационная культура отождествляет физическое окружение, созданное в организации: эмблемы, товарные знаки, внешние характеристики производственных помещений, оборудования, спецодежды и т.д. Все это в определенной степени отражает ценностные ориентации работников. Рассмотрим подробно некоторые элементы субъективной «духовной» культуры организации: Мифы и легенды. Их создание в организации является мощным регулятором организационного поведения. Они представляют собой образнословесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, образов ее известных сотрудников; Обычаи и традиции. Это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение; Менталитет. Данный элемент – как образ мышления работников организации, определяемый традициями, нормами, ценностями, осознание которых имеет крупное влияние на их повседневное поведение и отношение к труду; Лозунги. Это призывы, отражающие миссию организации (в кратком изложении); Ритуалы. Они представляют собой совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, и т.д.; Обряды. Это стандартные мероприятия, проводимые в определенное время и по определенному поводу. Все вышеуказанные элементы в совокупности образуют содержание организационной культуры, которое в свою очередь, влияет на направленность поведения работников и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Таким образом, организационная культура способна ориентировать подразделения организации и отдельных ее лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников, облегчать процесс коммуникации, ориентировать их поведение и действия. Все это указывает на возможность использования организационной культуры как фактора повышения адаптивности, конкурентоспособности, и эффективности производства в целом.Факторы формирования организационной культуры на предприятииОрганизационная культура формируется в процессе совместного преодоления работниками трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции, однако две организации, функционирующие в одном окружении, могут иметь принципиально разные культуры. Это связано с тем, что в процессе становления, организации могут по-разному решать эти две важнейшие проблемы. Процесс внешней адаптации и «выживания» связан с поиском и нахождением организации своей ниши на рынке, и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации относятся: определение миссии организации, и ее первоначальных задач, установление целей и принятие их работниками, определение ресурсов, используемых для достижения целей, установление критериев эффективной деятельности (контроль), корректировка поведения. В свою очередь, процесс внутренней интеграции неразрывно связан с внешней адаптацией, и представляет собой процесс поиска наиболее эффективных способов совместной деятельности в организации. Среди проблем внутренней интеграции можно выделить следующие: выбор методов коммуникации, установление критериев членства в организации, и ее группах, определение власти и распределение статусов в организации, установление формальных и неформальных правил в области межличностных отношений, создание системы поощрения и наказания, определение значения феноменов идеологии и религии в жизни организации. При разработке плана формирования организационной культуры нужно помнить, что ее технологические этапы имеют свою четкую последовательность (Рис.1.2).Рис. 1.2 Технологические этапы становления организационной культурыДанная технологическая последовательность действий должна быть четко соблюдена, во избежание формирования неструктурированной, нецелесообразной и неэффективной культуры организации. Таким образом, первым технологическим этапом построения организационной культуры является разработка и формирование философии организации. Философия организации представляет собой систему ключевых ценностей, отражающих всю важность и принципы функционирования организации, она задает стиль руководства организации, направления ее деятельности, способы мотивации и методы разрешения конфликтов, регламентирует поведение персонала и др. Философия организации имеет следующую структуру (рис. 1.3):Рис. 1.3 Структура философии организацииОчевидно, что первичным и основообразующим элементом формирования философии организации является ее миссия. Миссия - это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует. В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации; целевые ориентиры организации, отражающие то, к чему она стремится, и решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, являющиеся основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация; в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация. Работники должны быть ознакомлены с реальной миссией своей организации. Это поможет им сформировать понимание их собственного вклада в решение организационных задач. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и тем самым, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. При формировании миссии организации нужно учитывать то, что она должна быть осуществима и должна полностью соответствовать каждому аспекту деятельности организации. Помимо внешних и внутренних факторов, на формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров, влияет личная культура руководителя организации (его ценности, вера, стиль поведения и т.п.). Это влияние во многом определяет культуру организации и может осуществляться на всех стадиях развития организации. Однако особенно сильным данное влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Существует множество принципов поддержания организационной культуры, среди которых необходимо отметить следующие: Декларируемые лозунги. Они включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяют ее отношение к своим сотрудникам и к внешней среде; Ролевое моделирование. Данный принцип выражается в ежедневном поведении руководителей и их отношениях с подчиненными; Внешние символы. Они включают систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Организационная культура может проявляться через систему наград и привилегий; Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, и ее выдающимися сотрудниками; Предмет постоянного внимания руководителя. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать подчиненным, что является важным и что ожидается от них. Этот инструмент может быть использован для поддержания или изменения организационной культуры; Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях; Кадровая политика организации. Это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании. Организационная культура должна выражать не только отношения между членами организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы. Оценка воздействия культуры организации на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.Организационная культура, безусловно, влияет на эффективность работы организации. Но для этого, внешняя и внутренняя среда культуры организации должны быть приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка, предполагает культуру, основывающуюся на риске, индивидуальной инициативе, высокой интеграции, и нормальном восприятии конфликтов. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства, фокусируется на эффективности при стабильном окружении. Такая стратегия более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риски и конфликты. Для этого, необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется «стержневыми» ценностями организации, которые постоянно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся частой ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Сильная культура определяет последовательность поведения работников без введения какой-либо документации и распределений. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Такая культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Все это будет находиться в подсознании работников, принимающих культуру организации.Таким образом, целенаправленное формирование организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы и трудовой потенциал работников для реализации стратегии организации; повысить уровень управляемости организации; улучшить и урегулировать межличностные отношения сотрудников организации; использовать организационную культуру как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании. Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Новое село»2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Новое село»Фирма ООО «НОВОЕ СЕЛО» зарегистрирована 21.04.2011. При регистрации присвоен основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1116722000581 и индивидуальный номер налогоплательщика (ИНН) 6722026320. На текущий момент фирма ООО «НОВОЕ СЕЛО» находится по адресу 215148, Смоленская область, район Вяземский, деревня Новое Село, улица Центральная. На должности генеральный директор в настоящее время находится АНТОНОВА НИНА НИКОЛАЕВНА. Фирма ведёт свою деятельность в направлении Производство молока (кроме сырого) и молочной продукции. Собственником ООО «НОВОЕ СЕЛО» является АНТОНОВА НИНА НИКОЛАЕВНА.ООО «НОВОЕ СЕЛО» ведет деятельность по следующим направлениям: Производство цельномолочной продукции Производство молочных продуктов Производство обработанного жидкого молока Производство сметаны и жидких сливок Производство кисломолочной продукции Производство творога и сырково-творожных изделий Производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах Производство мороженого Производство комбинированных жиров Оптовая и розничная торговля молочными продуктами, мороженым, пищевыми маслами и жирами Оптовая и розничная торговля через агентов Прочая оптовая и розничная торговля Хранение и складирование Организация перевозок грузов Сдача внаем собственного недвижимого имущества Осуществление иных видов хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты ценных бумаг Общества. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Руководство деятельностью ООО «НОВОЕ СЕЛО»осуществляет генеральный директор, который действует в соответствии с Уставом организации. Генеральный директор распоряжается средствами организации в пределах предоставленных ему прав, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач организации. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Генеральному директору непосредственно подчиняются: 1) зам. генерального директора по производственно-технической службе; 2) зам. генерального директора по продажам - начальник отдела маркетинга и сбыта готовой продукции; 3) помощник генерального директора по соц.быту; 4) зам.генерального директора по коммерческим вопросам и сырьевому обеспечению; 5) главный технолог; 6) главный бухгалтер и др. Ведение бухгалтерского и налогового учета ООО «НОВОЕ СЕЛО»осуществляется главным бухгалтером, который действует в соответствии с Должностной инструкцией главного бухгалтера. Также, главный бухгалтер контролирует график документооборота ООО «НОВОЕ СЕЛО». Предприятие формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. На предприятии издан приказ № 123-П от 31.12.2014 г. «Положение об учетной политике для бухгалтерского учета на 2015 год», в соответствии с которым учетная работа на предприятии ведется как в электронном виде с помощью применения программного обеспечения фирмы «1С Бухгалтерия», так и на бумажных носителях. Ответственным за работу бухгалтерии со стороны предприятия является генеральный директор. Предприятие применяет план счетов бухгалтерского учета, утвержденный Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 31 октября 2000 г. № 94н.Предприятие ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов бухгалтерского учета. На предприятии используются унифицированные формы первичных учетных документов; внедрены специализированные формы первичных учетных документов с внесением изменений в унифицированных формах применительно особенностей отраслей, а также приспособленных к современным требованиям стандартов построения документации, соблюдать компактность и удобность для компьютерной обработки; формы, применяемые в программном комплексе «1С Бухгалтерия».Организационной структурой ООО «НОВОЕ СЕЛО»не предусмотрена финансовая служба, поэтому бухгалтерия, наряду с учетными функциями выполняет следующие задачи финансовых служб: 1) разработка финансовой стратегии наиболее эффективного использования собственных, заемных финансовых ресурсов; 2) составление и реализация финансового, кредитного и кассового планов; 3) помощь руководителю предприятия в управлении денежными потоками для обеспечения роста прибыли, повышения рентабельности и удовлетворения производственных и социальных нужд работников предприятия; 4) осуществление финансового контроля за эффективным использованием производственных средств, за доведением размеров оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; 5) отслеживание внутренних и внешних факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия, и выработка предложений по изменению текущей финансовой деятельности; 6) выполнение финансовых обязательств перед финансовыми, налоговыми органами, банками, поставщиками, партнерами, вышестоящей организацией, по выплате заработной платы и других обязательств, вытекающих из финансового плана; 7) составление отчетности о реализации предприятием разработанной финансовой стратегии и соответствующих финансовых планов.В таблице 2.1 представлен горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «НОВОЕ СЕЛО».Таблица 2.1 – Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «НОВОЕ СЕЛО» за 2019 – 2020 гг.Наименование31.12.2019 г.,тыс.руб.31.12.2020г.,тыс. руб.Абсолютное выражение, тыс.руб.Темп прироста,%Удельныйвес,%Выручка1 794 944,002 212 111,00417 167,0023,240,00Себестоимость продаж-1367049,00-1785921,00-418872,0030,64-4,57Валовая прибыль (убыток)427 895,00426 190,00-1705,00-0,40-4,57Коммерческие расходы-202134,00-54390,00147 744,00-73,098,80Управленческие расходы-95031,00-182074,00-87043,0091,59-2,94Прибыль (убыток) от продаж130 730,00189 726,0058 996,0045,131,29Проценты к получению15 952,0015 295,00-657,00-4,12-0,20Проценты к уплате-57810,00-78368,00-20558,0035,56-0,32Прочие доходы12 758,00257 914,00245 156,001 921,5910,95Прочие расходы-22949,00-269029,00-246080,001 072,29-10,88Прибыль (убыток) до налогообложения78 681,00115 538,0036 857,0046,840,84Изменение отложенных налоговых активов-1,000,001,00100,000,00Изменение отложенных налоговых обязательств-1369,00-1048,00321,00-23,450,03Текущий налог на прибыль-14599,00-24371,00-9772,0066,94-0,29Чистая прибыль (убыток) отчетного периода67 040,0090 119,0023 079,0034,430,34Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 1 794 944,00 руб. на 31.12.2019 г. до 2 212 111,00 руб. на 31.12.2020 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 417 167,00 руб. Тем прироста составил 23,24%Валовая прибыль на 31.12.2019 г. составляла 427 895,00 руб. За анализируемый период она снизилась на 1 705,00 руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на 31.12.2020 г. составила 426 190,00 руб.Прибыль от продаж на 31.12.2019 г. составляла 130 730,00 руб. За анализируемый период она, в отличие от валовой прибыли, возросла на 58 996,00 руб., и на 31.12.2020 г. прибыль от продаж составила 189 726,00 руб.Следует отметить высокий уровень коммерческих и управленческих расходов в структуре отчета о прибылях и убытках организации. На начало анализируемого периода их доля составляла 21,74 %, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода – 13,24 % от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (23,24 %) составил 30,64 %).Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. На 31.12.2020 г. сальдо по ним установилось на уровне -74 188,00 руб., однако наблюдается положительная тенденция – за период с конца 31.12.2019 г. по конец 31.12.2020 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 18 977,00 руб.Как видно из таблицы 2.1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 23 079,00 руб., и на конец 31.12.2020 г. установилась на уровне 90 119,00 руб. (темп прироста составил 34,43%).Рассмотрим показатели движения персонала в ООО «Новое село». Показатели движения персонала представлены в таблице 2.. Таблица 2.2 Показатели движения персонала в ООО «Новое село»Показатели2019 г.2020 г.2021 г.Абсолютное отклонение 2021 г. к 2019г.Относительное отклонение, % 2021 г. к 2019 г.Среднесписочная численность,чел.474743-4-8,5Численность на начало года4548450+100Численность на конец года484540-8-16,7Число принятых, чел.713-4-57,1Число уволенных всего, чел.Из них5250+100Число уволенных по собственному желанию,чел.223+1+150Число уволенных по сокращению персонала,чел.00000Число уволенных за нарушение трудовойдисциплины, чел.1010+100Число уволенных не прошедшихиспытательный срок, чел.201-1-50Коэффициент по общемуобороту(Копв)25,56,418,6-6,9-27,1Коэффициент оборота по приемуперсонала (Коб.пр)14,92,137-7,9-53Коэффициент оборота повыбытию (Коб.ув )10,64,311,6+1+109,4Коэффициент текучести кадров(Ктекуч.)6,44,39,3+2,9+145,3Коэффициент замещения (Кз)1,40,50,6-0,8-57,1Коэффициент постоянствакадров (Кпост)85,197,993+7,9+109,3Число принятых работников в течение 2019 года на предприятии составило 7 человек, в 2020 году 1человек, в 2021 году 3 человека. Снижение в 2021 году принятого персонала составило 57,1%. Число уволенных работников в течение 2019 года на предприятии составило 5 человек, в 2020 году 2 человека, в 2021 году 5 человек, из них: уволились по собственному желанию в 2019 году 2 человека, в 2020 году 2 человека, в 2021 году 3 человека; уволенных за нарушение трудовой дисциплины в 2019 году 1 человек и в 2021 году 1 человек; уволенных не прошедших испытательный срок в 2019 году 2 человека и 2021 году 1 человек. Темп роста уволившихся по собственному желанию за анализируемый период составил 50%, темп снижения не прошедших испытательный срок за анализируемый период составил 50%.Коэффициент по общему обороту на предприятии говорит о снижении интенсивности движения рабочей силы в 2021 году по отношению к 2019 году на 27,1%. Коэффициент оборота по приёму характеризует снижение удельного веса принятых работников в 2021 году по отношению к 2019 году на 53%.Коэффициент оборота по выбытию показывает рост удельного веса выбывших работников в 2021 году по отношению к 2019 году на 9,4%.Коэффициент текучести кадров в 2021 году показывает рост уровня увольнений работников по отрицательным причинам (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) на 45,3%. Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3- 5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 5% – о серьезных проблемах. В ООО «Новое село» наблюдается относительная стабильность, но руководству необходимо не допускать рост текучести, которая вызывает значительные экономические потери, создает организационные, кадровые, технологические проблемы, разрушает систему социально-трудовых отношений и снижает лояльность работников.Коэффициент замещения персонала в 2021 году снизился на 57,1% по сравнению с 2019 годом. Он характеризует соотношение между численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый период времени. В 2020 и 2021 года данный коэффициент меньше единицы, следовательно, имеют место сокращение числа занятых и увеличение безработицы.Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Новое село» представлена на рисунке 2.1. Рис. 2.1. Динамика коэффициентов движения ООО «Новое село» за 2019-2021 гг.Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде. Коэффициент постоянства кадров в ООО «Новое село» в 2021 году составил 93% - это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива, но в 2020 году он был выше на 4,3%, а в 2021 году ниже на 9,3% (Рисунок 2.2).Рис. 2.2 Динамика коэффициента постоянства персонала ООО «Новое село» за 2019-2021 гг.Рассмотрим динамику найма и высвобождения персонала по категориям в таблице 2.3.Таблица 2.3 Динамика найма и высвобождения персонала по категориям ООО «Новое село» за 2019-2021 гг.Показатели2019 г.2020г.2021 г.Абсолютное отклонение 2021 г. к2019 г.Относительное отклонение,% 2021 г. к 2019 г.Среднесписочная численность, чел.474743-4-8,5Число принятых, чел.713-4-57,1Число уволенных всего, чел. из них5250+100Число уволенных по собственному желанию, чел. из нихруководителиспециалисты рабочие201120203012+100+1+1500+100+200Число уволенных по сокращению персонала, чел. из нихруководители специалисты рабочие00000000000000000000Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, чел. из нихруководители специалисты рабочие1001000010010000+10000+100Число уволенных не прошедших испытательный срок, чел. из нихруководители специалисты рабочие200200001001-100-1-5000-50Коэффициент оборота по приему персонала (Коб.пр) из нихруководители специалисты рабочие14,907,121,42,13003,6709,17,4-7,90+2-14-530+128,2-65,4Коэффициент оборота повыбытию (Коб.ув ) из нихруководители специалисты рабочие10,607,114,34,3014,3011,609,114,8+10+2+0,5+109,40+128,2+103,5Коэффициент текучести кадров (Ктекуч.) из нихруководители специалисты рабочие6,407,17,14,30009,309,111,1+2,90+2+4+145,30+128,2+156,3Из таблицы 2.3 видим, что движение руководителей в ООО «Новое село» не происходило, все были в течение анализируемого периода на месте коэффициент по приёму руководителей 0%, коэффициент по выбытию 0%, коэффициент текучести 0%.Число уволенных по собственному желанию специалистов в 2019 году 1 человек, в 2020 году – 2 человека, в 2021 году – 1 человека. Специалистов, уволенных по сокращению, за нарушение трудовой дисциплины и не прошедших испытательный срок не было. Коэффициенты по приёму в 2019 году 7,1%, в 2020 году – 0%, в 2021 году – 9,1%, коэффициент по выбытию в 2019 году 7,1%, в 2020 году – 14,3%, в 2021 году – 9,1%, 0%, коэффициент текучести кадров в 2019 году 7,1%, в 2020 году – 0%, в 2019 году – 9,1%.Число уволенных по собственному желанию рабочих в 2019 году 1 человек, в 2020 году – 0 человек, в 2021 году – 2 человека. Рабочих уволенных по сокращению не было, за нарушение трудовой дисциплины в 2019 году 1человек, в 2020 году – 0 человек, в 2021 году – 1 человек, не прошедших испытательный срок в 2019 году 2 человека, в 2020 году – 0 человек, в 2021 году – 1 человек. Коэффициенты по приёму рабочих в 2019 году составил 21,4%, в 2020 году – 3,6%, в 2021году – 7,4%, коэффициент по выбытию рабочих в 2019 году составил 14,3%, в 2020 году – 0%, в 2021 году – 14,8%, коэффициент текучести кадров в 2019 году 7,1%, в 2020 году – 0%, в 2021 году – 11,1%.Итак, в основном наем, и высвобождение персонала происходило по категории специалистов и рабочих. По этим же категориям персонала наблюдается и рост текучести кадров (с 7% до11%).Для выявления причин мотивации персонала, было проведено анкетирование сотрудников, анкетирование было анонимным, задействовано 100% сотрудников организации. Анкетирование было направлено на выявление причин текучести кадров.Сотрудникам предприятия предлагается ответить на ряд вопросов, касающихся управленческих и управляемых факторов текучести кадров, так как руководство предприятия имеет возможность целенаправленно повлиять на их мнение и на изменение проблемы. Факторами, являющимися причиной текучести кадров могут быть: заработная плата, содержание работы, график работы, условия работы, отношение с руководством, психологический климат в коллективе, возможность карьерного роста. Вопросы в анкете открытые и закрытые, и проводилось по нескольким аспектам трудовой деятельности. Рассмотрим полученные результаты на рисунках ниже.Рис. 2.4 Причины увольнений сотрудников по категории организация служебной деятельностиПо категории социально-экономические факторы были получены следующие результаты: в качестве причины увольнения – частые задержки на работе, выход на работу вне графика признают 40% опрошенных, неудобный график работы отмечают – 20%, отсутствие перспективы профессионального роста – 20%, неравномерная нагрузка при распределении задач – 20%. Рис. 2.5 Причины увольнений сотрудников по категории социально-экономические факторыСогласно полученным данным, 60% отмечают в качестве причины увольнения – низкий уровень заработной платы, 20% - отсутствие четкой системы премирования, 10% - смена места жительства, 10% - изменение семенных обстоятельств. Рис. 2.6 Причины увольнений сотрудников по категории условия труда, обустройство рабочих местПо категории причины увольнений сотрудников по категории, ответы распределись следующим образом: удаленность места службы от дома -15%, быстрая смена задач – 35%, недостаточный уровень материально-технического оснащения рабочих мест – 10%, отсутствие приемлемых условий труда – 40%. Рис. 2.7 Причины увольнений сотрудников по категории социально-психологический климат, стиль руководства коллективомПо категории социально-психологический климат, стиль руководства коллективом, ответы распределись следующим образом: разобщенность коллектива, безразличное отношение к коллегам – 45%, отсутствие делового взаимодействия между сотрудниками – 30%, авторитарное, грубое отношение руководства – 25%. При этом на вопрос, что могло бы мотивировать сотрудников к дальнейшей работе, были получены следующие результаты (рис. 2.8). 2009568-2252074Рис. 2.8 Что могло бы мотивировать сотрудников на повышение результата?На вопрос: «Чтобы хотели улучшить в своей работе?», были получены следующие ответы:Получать % от продаж;Получить навыки общения и навыки продаж;Ввести премии за хорошие результаты;На основании исследований в работе, можно выделить основные проблемы ООО «Новое село»:проблема кадрового состава и движения персонала;отсутствует система мотивации персонала;отсутствует контроль по процессу текучести кадровАнализ движения персонала показал снижении интенсивности движения рабочей силы, снижение удельного веса принятых работников и рост удельного веса выбывших работников, рост текучести кадров и сокращение числа занятых и увеличение безработицы, несмотря на высокий уровень постоянства кадров. 2.2 Особенности организационной культуры ООО «Новое село»Изучение организационной культуры в ООО «Новое село» строилось на основе таких методов, как наблюдение, интервью, анкетирование. При этом одним из наиболее распространённых методов является анкетирование. Именно поэтому при проведении исследования организационной культуры среди сотрудников ООО «Новое село» нами была взята за основу анкета, а также психодиагностическая методика по изучению организационной культуры на предприятиях. Данное исследование было проведено в период января-февраля 2022 года. В исследовании приняли участие 43 сотрудника ООО «Новое село», что составляет 71,6% от фактической численности всех сотрудников при общем количестве - 47 человек. Цель: изучение организационной структуры среди сотрудников ООО «Новое село». Задачи:Оценка актуального (текущего) состояния организационной культуры ООО «Новое село».Оценка уровня сформированности традиций, обычаев, групповых норм поведения в коллективе.Оценка уровня организации процесса и условий работы учреждения.Оценка уровня мотивации сотрудников к работе.Для исследования организационной структуры в коллективе ООО «Новое село», респондентам было предложено заполнить анкету, которая отображают наиболее значительные направленияв жизнедеятельности предприятия. Полученные результаты, отражены в диаграммах, представленных ниже. -16510-1905Рис. 2.9. Общая характеристика обстановки в учрежденииИсходя из данных диаграммы, 51,4% респондентов характеризуют обстановку в учреждении как доброжелательную и деловую. 36% оценивают ее как дискомфортную и нервозную. 12,6% предлагают свой вариант оценки обстановки в учреждении. Таким образом, почти половина сотрудников ООО «Новое село» определяют общий эмоциональный климат в учреждении как благоприятный. При определении основных проблемных моментов в деятельности учреждения, (55,9%) сотрудников выделяют неравномерную нагрузку при распределении служебных задач, 36,9% - неудовлетворительные условия труда, 26,1% в качестве негативного момента в деятельности ООО «Новое село» выделяют отсутствие дружного коллектива. 150198-150074Диаграмма 2.10 Показатели уровня неудовлетворенности условиями труда19051181100Третий и четвертый вопросы анкеты отражают анализ возникновения конфликтных ситуаций в коллективе сотрудников предприятия. Так, по мнению 12,6% респондентов, количество конфликтных ситуаций за последние полгода увеличилось. Диаграмма 2.11 Причины возникновения конфликтных ситуацийПри этом в качестве основной причины возникновения конфликтных ситуаций, сотрудники предприятия выделяют следующие: (рис. 2.12).одна из главных проблем возникновения конфликтных причин – большой объем работы (68,5%);40,5% респондентов связывают возникновение конфликтных ситуаций с общей напряженной атмосферой в коллективе;190567881533,3% - с «придирками» руководства;7,2% - с личными проблемами;Диаграмма 2.12 Характеристика отношения сотрудников к руководствуХарактеризуя свое отношение к руководству, только треть сотрудников учреждения (27%) отмечают, что руководящий состав администрации пользуется большим авторитетом среди подчиненных, 29,7% опрошенных считает, что руководство учреждения очень внимательно относится к нуждам сотрудников, хотя и не всегда может оказать реальную помощь, 26,1% – руководство учреждения не заботится о нуждах, подчинённых, и 12,6% - не пользуется авторитетом среди подчинённых. Наличие фактов нарушения служебной дисциплины 45% сотрудников связывают со стремлением руководства обеспечить высокие показатели, 27% - с личной недисциплинированностью сотрудников.Диаграмма 2.13 Причины наличия фактов нарушения служебной дисциплины в деятельности сотрудниковПо данным, полученным в ходе исследования, выявлено, что 55,9% не удовлетворены организацией досуга в учреждении. При этом, за последние полгода удовлетворенность этим направлением понизилась на 5%. Диаграмма 2.14 Удовлетворенность организацией досуга сотрудников учрежденияФормирование и поддержание высокого уровня организационной культуры в коллективе ООО «Новое село» является неотъемлемым компонентом успешности и результативности органов муниципальной власти. Это связано с тем, что в коллективах, которые имеют развитую организационную культуру, наблюдается высокая эффективность труда, легче переносится воздействие стрессовых факторов трудовой деятельности, а также сокращаются факты нарушения трудовой дисциплины и успешнее разрешаются конфликтные ситуации. В коллективах же с низким уровнем организационной культуры наблюдается обратные тенденции, проявляющиеся снижением надежности и эффективности работы сотрудников. При этом по итогам проведения исследования уровня организационной культуры в коллективе ООО «Новое село» можно сделать следующие выводы: При определении основных проблемных моментов в деятельности учреждения, (55,9%) сотрудников выделяют неравномерную нагрузку при распределении служебных задач, 36,9% - неудовлетворительные условия труда, 26,1% в качестве негативного момента в деятельности ООО «Новое село» выделяют отсутствие дружного коллектива. По мнению 12,6% респондентов, количество конфликтных ситуаций за последние полгода увеличилось. Характеризуя свое отношение к руководству, только треть сотрудников учреждения (27%) отмечают, что руководящий состав администрации пользуется большим авторитетом среди подчиненных, 29,7% опрошенных считает, что руководство учреждения очень внимательно относится к нуждам сотрудников, хотя и не всегда может оказать реальную помощь, 26,1% – руководство учреждения не заботится о нуждах, подчинённых, и 12,6% - не пользуется авторитетом среди подчинённых. В организации работы учреждения наблюдается сбои и накладки, неравномерная нагрузка между сотрудниками. Руководство учреждения пользуется авторитетом среди подчинённых, однако общее представление о руководящем составе неоднородно, со стороны отдельных сотрудников имеет место быть несогласиями с их действиями. В коллективе преобладают напряженные отношения между сотрудниками, разобщенность и слабое взаимодействие между службами. Однако, при этом поддерживается корректность и доброжелательность в отношениях между членами коллектива. В коллективе наблюдается снижении работоспособности и переутомлении отдельных членов коллектива.2.3 Рекомендации, направленные на совершенствование организационной культурыПроблемы организационной культуры персонала ООО «Новое село» заключаются в росте числа уволившихся по собственному желанию и росте текучести кадров, которые происходят из-за низкого уровня мотивации персонала, недостаточного размера заработной платы, слабой технической оснащенности, невозможности должностного продвижения и самостоятельности в работе, отсутствие передвижения кадров получивших высшее образование на руководящие должности и должности специалистов, фактически это говорит об отсутствии по созданию мотивационной системы способной удовлетворить требования руководства и персонала, и тем самым повысить экономическую эффективность самой организации.Первый шаг для устранения проблем кадрового состава и движения персонала в ООО «Новое село» это внедрение ротации кадров.В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.Ротация необходима ещё для того, чтобы стимулировать специалистов со средним специальным образованием получать высшее профессиональное образование.Ротация кадров позволяет, прежде всего:Подготовить руководителей высокого уровня – компетентных, знающих специфику функционирования каждого структурного подразделения.Работнику – понять и изучить деятельность компании в целом.В то же время специалисты условно разделяют цели ротации на мотивационные и организационные. Мотивационные цели определяются исходя из потребностей работников. Это:обеспечение профессионального развития;обеспечение карьерного продвижения работников, которые«выросли» из занимаемой должности;предотвращение профессионального выгорания;смена рабочей обстановки. Актуально, если работник долго пребывает на одной должности и стремится получить новые знания и навыки;формирование широкого кругозора;подбор более подходящего работнику места в штате при низких результатах его деятельности в прежней должности.Организационные цели ставятся в связи с необходимостью оптимально использовать персонал. К ним относятся:Подготовка служебно-профессионального продвижения и новых руководящих кадров;оптимизация расстановки кадров;повышениеуниверсальности сотрудников, расширение их функционала;обеспечение взаимозаменяемости людей на случай отпусков, болезней и т.п.;повышение адаптационных способностей работников;предупреждение внутренних конфликтов, коррупционного поведения;упрощение внедрения изменений в организации.Ротация кадров – достаточно сложный в применении инструмент управления персоналом. При ее проведении важно следовать некоторым принципам:Принцип перспективности.установление возрастных цензов для различных категорий должностей;определение предельной продолжительности работы в одной должности;допущение возможности изменения профессии или специальности;систематическое повышение квалификации;учет состояния здоровья перемещаемых Принцип сменяемости кадров: необходимо обеспечить систематическую смену работников для предупреждения профессионального «застоя», связанного с длительным пребыванием на одной должности.Принцип соответствия кадров: подразумевается наличие определенных профессиональных, деловых и личностных качеств у ротируемых.Принцип мобильности кадров: смена места работы обусловливается прозрачностью перспектив, необходимостью получить уникальный опыт работы в другом городе, регионе или другой стране.Принцип регулярной отчетности: обязательна периодическая оценка эффективности ротационных мероприятий.Продуманный план мероприятий по проведению ротации может устранить некоторые трудности. Для этого необходимо понимать и соблюдать некоторые обязательные условия.Качественной и успешной ротация может стать, только если она проводится на добровольных началах.На место ротируемого сотрудника нужно заранее подготовить замену.Работодатель, как и новый руководитель перемещенного работника, должен поддерживать его в адаптационный период.Ротация должна быть взаимовыгодной, перспективной и четко прописанной для обеих сторон трудовых отношений.Второе предлагаемое мероприятие – это введение корпоративной компенсационной политики.Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.Теория и практика оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации – привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания – в специалисте.Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.Меры, которые позволят удерживать сотрудников в ООО «Новое село» и стимулировать их к эффективному труду, можно отнести:а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;б) кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.; в) компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;г) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;д) развитие корпоративной культуры.Создание системы мотивации к эффективному труду – самая трудная задача для большинства предприятий. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызовет больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.Хочется обратить внимание на том, что методика оплаты сама по себе не решит проблемы закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Руководству ООО «Новое село» следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. При ней больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.В ходе разработки стратегии:сплотятся все руководители предприятия, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект;все руководители будут преследовать общие цели, а это ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях;команда менеджеров вольно или невольно будет транслировать эти цели «вниз» - подчиненным (цели организации перестанут быть «вещью в себе», станут доступными и близкими для работников);будет выстроено «дерево целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников важный фактор формирования корпоративной культуры;на основе общих целей будет построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам предприятия. Стратегические цели предприятия, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику предприятия независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.Для создания системы контроля ухода персонала, контроля за корпоративным психологическим климатом и анализа причин ухода персонала, необходимо. Осуществление контроля персонала в организации реализуется посредством применения совокупности взаимообусловленных приемов и процедур, образующих методы контроля персонала. Существует множество различных методов контроля, выбор которых зависит от вида контроля и специфики организации, на базе которой будут проводиться контрольные мероприятия. Первоочередной документ — это положение о системе контроля персонала, в котором раскрываются назначение и цели данной системы, определяется круг ее элементов, выстраивается структура, указываются ответственные лица, используемый инструментарий и руководство по его использованию, обуславливаются методы оценки результатов, способ доведения полученной в результате контроля информации до заинтересованных лиц, а также механизм обратной связи. Во многих организациях ознакомление объекта контроля с результатами контрольной деятельности может само по себе являться инструментом улучшения контрольных показателей. Связано это с тем, что работник осознает существование системы контроля, как реально действующий инструмент оценки его деятельности, который влияет на материальное вознаграждение или иные аспекты рабочего процесса. Таким образом, систематическое ознакомление работников с результатами контроля напрямую влияет на продуктивность работы персонала. Однако, для эффективного действия этой системы необходима обратная связь, анализ которой покажет, каким образом объект контроля интерпретировал результаты контроля и к каким выводам пришел.Система контроля должна содержать следующие положения:система контроля персонала должна не только иметь ясные цели и задачи, но и доводить их смысл до всех сотрудников своевременно и достаточно просто: неосведомленность ведет к появлению неверных суждений о системе контроля и вызывает отрицательную реакцию персонала, что влияет на эффективность рабочего процесса;сотрудников, над которыми осуществляется контроль, необходимо систематически знакомить с результатами контрольных исследований в доступной для понимания форме, чтобы задействовать внутренние факторы регуляции поведения;обязательным элементом системы контроля персонала является обратная связь, которая, с одной стороны, позволяет выявить некоторые несовершенства существующей системы, а с другой — сводит к минимуму появление негативных настроений по отношению к системе контроля персонала, так как сам процесс контроля, благодаря обратной связи, перестает быть односторонним, сотрудники чувствуют свое участие и значимость в данной системе.Для повышения морального и материального стимулирования персонала ООО «Новое село» необходимо внедрить проведение на предприятии конкурсов на лучшего работника квартала и года. Расходы на проведения конкурсов состоят в основном из премий, стоимости грамот, дипломов и ценных подарков (утюгов, чайников и т.д.). Подобные конкурсы будут проводиться четыре раза в год.ЗаключениеВ процессе написания курсовой работы мы ознакомились с организационной культурой, её формированием, реализацией и способами. Еще мы провели анализ на базе изучения, составили модель культуры муниципального служащего. Организационная культура – это совокупность ценностей, взглядов, отношений, присущих для служащих предоставленной организации, предназначающих нормы их поведения. Воздействие организационной культуры на организацию является одним из главных нерешенных вопросов. Организационная культура включает в себя главную категорию - ценности. Они указывают человеку на то, какое поведение разрешено полагать возможным либо недопустимым.Результаты исследования выявили «сильные и «слабые» стороны культуры организации, что позволило наметить пути совершенствования организационной культуры в целях повышения эффективности организации. При определении основных проблемных моментов в деятельности учреждения, (55,9%) сотрудников выделяют неравномерную нагрузку при распределении служебных задач, 36,9% - неудовлетворительные условия труда, 26,1% в качестве негативного момента в деятельности ООО «Новое село» выделяют отсутствие дружного коллектива. По мнению 12,6% респондентов, количество конфликтных ситуаций за последние полгода увеличилось. Характеризуя свое отношение к руководству, только треть сотрудников учреждения (27%) отмечают, что руководящий состав ООО «Новое село» пользуется большим авторитетом среди подчиненных, 29,7% опрошенных считает, что руководство ООО «Новое село» очень внимательно относится к нуждам сотрудников, хотя и не всегда может оказать реальную помощь, 26,1% – руководство ООО «Новое село» не заботится о нуждах, подчинённых, и 12,6% - не пользуется авторитетом среди подчинённых. В организации работы ООО «Новое село» наблюдается сбои и накладки, неравномерная нагрузка между сотрудниками. Руководство ООО «Новое село» пользуется авторитетом среди подчинённых, однако общее представление о руководящем составе неоднородно, со стороны отдельных сотрудников имеет место быть несогласиями с их действиями. В коллективе преобладают напряженные отношения между сотрудниками, разобщенность и слабое взаимодействие между службами. Однако, при этом поддерживается корректность и доброжелательность в отношениях между членами коллектива. В коллективе наблюдается снижении работоспособности и переутомлении отдельных членов коллектива.По итогам проведения исследования, были разработаны мероприятия способствующие совершенствованию организационной культуры в ООО «Новое село». Список использованной литературыКонституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // «Собрание законодательства РФ», 04.08.2014, № 31, ст. 4398. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 06.02.2019) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» / Консультант Плюс.Алиева, Г.Ш. Проблемы организации местного самоуправления и его взаимодействия с центральной государственной властью / Г.Ш. Алиева // Самарский государственный экономический университет. – 2018. – С. 49-56Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.Грошев, И.В. Организационная культура. Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: Юнити, 2017. - 160 c.Горькова, И. А. Формирование организационной культуры в органах местного самоуправления / И. А. Горькова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 46 (336). — С. 82-83.Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2018. - 480 c.Загидуллин, Р. И. «Вертикальные» формы взаимодействия органов государственной власти и органов местного самоуправления в сфере наделения государственными полномочиями / Р.И. Загудуллин // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. — № 2 — 2017. — С. 26Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2019.Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.Козлов, В.В. Организационная культура (для бакалавров) / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2016. - 237 c.Муцалов, С.И. Органы государственной власти и местного самоуправления / С.И. Муцалов // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 11-3. — С. 180-182.Муравченко В. Б. Правовое регулирование муниципальной службы различными отраслями права // Черные дыры в Российском законодательстве. — 2020. — № 3.Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 187-190.Одегов, Ю.А., Котова, Л.А. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. 2019. № 2. С. 84-86Пиунова В.В. Управленческая культура муниципальных служащих. / В.В. Пиунова // Вестник ПАГС. – 2015. – № 2. – С. 9-14. Резник, С.Д. Организационная культура рос. студенчества в.: Монография / С.Д. Резник, М.В. Черниковская. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2016. - 416 c.Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2017. - 448 c.Спивак В.А. Организационная культура. - СПб.: Нева, 2004. - 224 с.Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 559 c. Шапиро, С.А. Организационная культура (для бакалавров). учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2015. - 320 c.Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Х. Шейн. Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – Спб: Питер, 2002. – 336 с.Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59-60. Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 32-36.