Маркетинговая стратегия на примере стримингового сервиса Spotify

Введение   3

1. Сущность стратегии международного маркетинга и ее роль в развитии внешнеэкономической деятельности   5

1.1. Особенности реализации, виды и алгоритм стратегий международного маркетинга   5

1.2. Факторы, определяющие выбор стратегии   7

1.3. Операционное, тактическое и стратегическое маркетинговое планирование   14

2. Маркетинговая стратегия на примере стримингового сервиса Spotify   20

2.1. Основная информация о стриминговом сервисе Spotify и его маркетинговой кампании  20

2.2. Разработка стратегии международного маркетинга на примере сервиса Spotify   21

3. Запуск Spotify в России, реализация маркетинговой стратегии и рекомендации   27

Заключение   29

Список использованных источников   31

Приложение 1 – Стратегии международного маркетинга   33

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что международный маркетинг на сегодняшний день является одной из важнейших сфер деятельности. Современные предприятия на этапе формирования и становления внешнеэкономического развития прорабатывают комплекс мероприятий за пределами страны в области исследования торгово-сбытовой деятельности и изучения всех факторов, которые оказывают влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг. Сегодня требуется планировать и прогнозировать в единстве развитие производства, процессы воспроизводства и расширения внешнеэкономических связей. Точно так же экспорт и импорт следует планировать совместно, как составляющую часть рыночной среды, в которой действуют производители.Опыт развивающихся стран показывает, что маркетинг является весьма важной составной частью стратегического планирования международных операций в связи с производством. Развитые страны интегрировали в свои внешнеэкономические отношения маркетинг и увязали его с кругооборотом и оборотом капитала, а также с менеджментом. При составлении бизнес-планов маркетинговые исследования данного рынка и спроса на нем предшествовали выходу корпораций с экспортом продукции. Некоторые государства даже не разрешали своим фирмам осуществить экспортные операции без предварительного маркетингового исследования, так как это приносило ущерб.Целью данной работы является раскрытие основных понятий, целей и задач стратегии международного маркетинга.Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:раскрыть, понятие, сущность международного маркетинга;проанализировать маркетинговую стратегию стримингового сервиса Spotify;дать рекомендации по результатам анализа стратегии международного маркетинга стримингового сервиса Spotify.Объектом исследования является деятельность стримингового сервиса Spotify.Предметом данной работы является маркетинговая стратегия стримингового сервиса Spotify.При написании данной работы были использованы следующие источники литературы: учебная литература, научные экономические издания, нормативно-правовые акты, интернет-ресурсы.Научное и практическое значение данной работы заключается в том, что в период развития внешнеэкономической деятельности всем субъектам внешней торговли необходим опыт передовых фирм в деятельности на внешнем рынке. Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.Во введении обусловлена актуальность темы, определенны цели и задачи исследования. В первой главе представлен теоретический материал по теме – стратегии международного маркетинга. Во второй главе проведен анализ маркетинговой стратегии стримингового сервиса Spotify. Третья глава посвящена рекомендациям маркетинговой деятельности выбранного объекта исследования. В заключении подведены итоги проделанной работы.1. Сущность стратегии международного маркетинга и ее роль в развитии внешнеэкономической деятельностиМеждународный маркетинг – это рыночная концепция управления деятельностью международной компании, или комплексная система организации ее предпринимательской деятельности, в основе которой лежат принципы разработки, производства и продвижения продукции на мировой рынок с учетом обеспечения ее долгосрочных интересов [2].Прежде чем компания выходит на международный или внешний рынок, компании необходимо разработать программу, или так называемую стратегию. Данная программа является основой для компании в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для расширения целевых рынков и достижения эффективных результатов.1.1. Особенности реализации, виды и алгоритм стратегий международного маркетингаВ деятельности компании существует острая необходимость в безукоризненной разработке и творческом подходе к использованию в своей внешнеэкономической деятельности маркетинговых стратегий. Данная необходимость обусловлена рядом определенных причин:постоянным ужесточением конкуренции на мировых рынках;ускоренным развитием научно-технического прогресса, который приводит к появлению новых товаров, технологий, современных материалов;развитием транснациональных корпораций;различиями уровней социально-экономического развития отдельных стран [8].Каждая компания, как на внутреннем, так и на международном рынках, прежде всего, решает вопросы реализации стратегии расширения бизнеса, обеспечивая высокий темп роста продаж и прибыли, определения и завоевания оптимальных целевых рынков, разработки новых товаров, создания эффективной системы сбыта, планирования действенных рекламных кампаний, совершенствования ценовой политики, и в целом оптимизации управления маркетинговой деятельностью.Основу разработки стратегии международного маркетинга при выходе компании на мировой рынок составляет осуществление следующих действий и мероприятий:сегментация рынка;выбор целевых рынков;поиск путей выхода компании на рынок;выбор и применение методов и средств маркетинга;определение времени выхода на рынок.Среди факторов определяющих выбор стратегии международного маркетинга, принято выделять следующие: отношение менеджмента компании к зарубежному бизнесу; конкурентные преимущества по сравнению с национальными и иностранными конкурентами; отраслевое положение; опыт международной деятельности; характер осуществляемых операции [4]Структурно алгоритм разработки и реализации стратегии международного маркетинга не отличается от предложенного Ф. Котлером (рис. 1), однако на каждом этапе имеются свои особенности.Количественное определение результатовОценка результатовКорректирующие действияРеализация стратегииРазработка маркетинговой стратегииФормирование маркетинговой программыАнализ маркетинговой среды компании: внешние и внутренние факторыКоличественное определение результатовОценка результатовКорректирующие действияРеализация стратегииРазработка маркетинговой стратегииФормирование маркетинговой программыАнализ маркетинговой среды компании: внешние и внутренние факторыРисунок 1 – Алгоритм разработки и реализации маркетинговой стратегииМиссия компании должна формулироваться с учетом того, что компания осуществляет свою деятельность не только на внутреннем, но и на многих зарубежных рынках [5]. Анализ рынка предполагает исследование особенностей маркетинговой среды в глобальным масштабе и необходимость учета гораздо большего числа факторов. Определение стратегических задач компании осуществляется для каждой страны, как и формулировка стратегий. Разработка маркетинговой программы проводится для каждого зарубежного подразделения компании либо для каждого зарубежного рынка, на котором она действует.Поскольку стратегическая деятельность компании, работающей на мировом рынке, многогранна, то содержание и направления конкретных международных маркетинговых стратегий могут быть различными. Ряд стратегий международного маркетинга представлен в Приложении 1.Стратегические альтернативы для входа и расширения компании на зарубежном рынке были предложены американским маркетологом У.Киганом на основании проведенного им анализа стратегического планирования компаний, работающих на мировом рынке. В частности, он выделяет следующие виды стратегий:товарно-коммуникационное расширение;товарное расширение – коммуникационная адаптация;товарная адаптация – коммуникационное расширение;товарно-коммуникационная адаптация;изобретение новинки.1.2. Факторы, определяющие выбор стратегииМеждународные маркетинговые стратегии имеют как положительные, так и отрицательные свойства. Для стратегии расширения «домашнего» рынка характерна минимизация затрат и рисков, связанных с выходом на международные рынки [2]. В то же время необходимо отметить, что в современных условиях такая стратегия применима в основном в случае небольшой значимости международной деятельности для компании.Использование стратегии мультинационального маркетинга позволяет максимально полно использовать потенциал каждого конкретного рынка, так как основой этой стратегии является принцип адаптации маркетинг-микс к условиям внешней среды на конкретном зарубежном рынке. Основной проблемой использования данной стратегии является необходимость значительных финансовых вложений.В современных условиях в наибольшей степени интересам компании соответствует стратегия глобального маркетинга. При использовании этой стратегии задействуется меньше ресурсов, так как компания как бы работает на одном рынке. Важно учесть, что такая стратегия доступна не всем компаниям, и специфика конкретного странового рынка в этом случае учитывается в меньшей степени, чем при мультинациональном маркетинге. Глобальный маркетинг направлен на усредненного глобального потребителя [10].При этом глобальный маркетинг не исключает как адаптацию некоторых элементов маркетинг-микс в работе компании на конкретных рынках, так и адаптацию товаров/услуг компании для отдельных рынков.Компания, выходящая на зарубежный рынок (или уже работающая на данном рынке), должна сделать выбор в пользу той или иной стратегии именно с учетом этих свойств.Помимо этого, на выбор маркетинговой стратегии компании при выходе на зарубежные рынки влияет много факторов, которые можно подразделить на внутренние и внешние для нее.Внутренние факторы определяют возможности самой компании работать на зарубежных рынках. Среди них можно выделить:1) ресурсы компании (финансовые, материально-технические, трудовые и информационные, а также специфический ресурс – время);2) степень вовлеченности компании в международную деятельность на данном этапе;3) конкурентоспособность продуктов компании.Ресурсы компании определяют:скорость выхода на внешний рынок;глубину проникновения на данный рынок;устойчивость компании на новом рынке.При разработке стратегии важно понимать не только наличие и количество ресурсов, но и их взаимозаменяемость и комплексный характер использования (в том числе возможность концентрации ресурсов в определенный период времени в каком-либо конкретном направлении без ущерба для других направлений).Степень вовлеченности компании в международную деятельность на данном этапе демонстрируют как степень знания компанией данного рынка (и, соответственно, всех специфических характеристик деятельности на данном рынке в текущий период времени), так и степень знания всеми участниками рынка возможностей компании [6].Конкурентоспособность продуктов компании показывает предыдущие успехи компании (в том числе маркетинговую активность) и те усилия, которые компании предстоит предпринять для завоевания зарубежных рынков.Внешние факторы определяют особенности тех зарубежных рынков, на которых собирается работать компания. Среди них можно выделить:1) привлекательность конкретного зарубежного рынка;2) конкурентную ситуацию на конкретном зарубежном рынке;3) условия работы па конкретном зарубежном рынке;4) возможность/необходимость кооперации с зарубежными партнерами.Привлекательность зарубежного рынка определяет деятельность компании сразу по нескольким направлениям: скорость выхода на рынок; необходимые усилия по завоеванию конкретного рынка; желательная доля рынка и т.д.Конкурентная ситуация на конкретном рынке определяет те усилия, которые должна предпринять компания, чтобы быть успешнее конкурентов, направления конкурентной борьбы (в том числе возможность сотрудничества с конкурентами) и конкурентные барьеры [7].Условия работы на зарубежном рынке определяют необходимость учета факторов, регулирующих работу на данном рынке (например, государственное регулирование), степень стабильности экономики конкретной страны, эффективность затрат при работе на данном рынке и т.п.Возможность кооперации с зарубежными партнерами часто является необходимым условием работы на конкретных рынках или оказывается просто более выгодной формой работы на данном рынке. На практике любая компания имеет партнеров на зарубежных рынках. Однако разные компании по-разному определяют, какие партнеры, в каком качестве, в какой степени и на каких условиях им нужны в разных странах. Более того, количество партнеров и степень их партнерства с компанией могут быть различны в разных странах.Кроме этого, маркетинговая стратегия зависит от того, какое положение занимает компания на рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь, нишевой игрок. Рассмотрим подробнее данные позиции и дадим им определения.Лидеры – это компании, стабильно удерживающие на протяжении достаточно длительного периода времени преимущественные позиции на данном рынке (в первую очередь, это касается доли рынка).Лидеры, как правило, могут чаще других предлагать рынку новые товары, определять ценовую стратегию на данном рынке, изменять каналы распределения и применять комплекс интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК).Стратегии лидеров в основном сводятся: к расширению рынка, увеличению своей доли рынка, защите своей доли рынка.Претенденты на лидерство – это, как правило, компании, стремящиеся догнать и перегнать лидеров рынка. В основном стратегии претендентов на лидерство сводятся к различным методам атаки на позиции лидеров и других конкурентов.Последователи – это компании, которые следуют за лидером, а не соревнуются с ним. В основном стратегии последователей связаны с различными формами копирования товаров, методов распространения и коммуникаций с рынком, используемых лидером.Нишевые игроки – это компании, которые не стремятся к глобальному лидерству, а довольствуются конкретными узкими нишами, как правило, не интересующими лидеров и других участников рынка. Стратегии нишевых игроков основаны на различных формах специализации.Международная маркетинговая стратегия также формируется в зависимости от этапа работы на конкретном зарубежном рынке:1) выход на рынок;2) закрепление на рынке;3) занятие определенной доли рынка;4) занятие лидирующего положения на рынке;5) ослабление позиций на рынке;6) уход с рынка.На маркетинговую стратегию в международном бизнесе очень большое влияние оказывает та стадия работы на данном зарубежном рынке, на которой находится компания [11].Каждый этап характеризуется необходимостью учета факторов, свойственных данной стадии, и возможностей компании по реагированию на их изменение. Например, на стадии выхода на рынок возможность кооперации с зарубежными партнерами может быть обязательным условием выхода на данный рынок, а на других стадиях этот фактор становится не столь существенным.Также необходимо учитывать, что этапы работы компании могут быть различными в разных странах. Так, в некоторых странах компания может находиться на стадии выхода на рынок, тогда как в других странах основной задачей компании может являться занятие лидирующего положения на рынке.Еще одним важным моментом является то, что стадии могут быть различными по продолжительности, в том числе одни и те же стадии могут различаться (по продолжительности) в разных странах.Компании, работающие на международных рынках, стремятся к глобальному лидерству и, соответственно, к глобальному маркетингу.Однако далеко не всякая компания может использовать стратегию глобального маркетинга, компании не становятся глобальными сами по себе. Существуют конкретные факторы, которые определяют потенциал для перехода компании к использованию данной стратегии.Есть четыре группы факторов глобализации:1) рынок;2) издержки;3) государство;4) конкуренция.Вес эти факторы являются внешними и неконтролируемыми. В каждом конкретном случае потенциал перехода к глобальной маркетинговой стратегии определяется сочетанием и воздействием этих факторов.Рынок (рыночные факторы):сближение и унификация стиля жизни и особенностей потребления в различных странах;развитие туризма, в результате чего появляется «глобальный потребитель»;сокращение жизненного цикла товара;развитие мировых брендов;развитие и совершенствование глобальных и региональных каналов распределения;появление условий (технических, рыночных и т.п.) для проведения глобальных рекламных кампаний.Издержки (экономические факторы):сохраняющаяся потребность в экономии на масштабах;ускорение инновационного процесса;развитие транспорта (в первую очередь новые возможности перевозки грузов);рост потенциала развивающихся рынков;увеличение затрат на разработку новых товаров.Государство (государственное и межгосударственное регулирование экономики):снижение уровня таможенных пошлин;функционирование торговых блоков;сокращение влияния государств на международную деятельность компаний;сокращение нетарифных барьеров;концепция свободной торговли в глобальном масштабе и т.п.Влияние этих факторов обусловлено членством большинства стран мира в различных межгосударственных объединениях, в первую очередь в ВТО.Конкуренция (факторы конкуренции):постоянный рост международной торговли;интенсификация образования глобальных стратегических альянсов;глобализация финансовых рынков;международные слияния и поглощения.Глобальной, как правило, становится компания, учитывающая все факторы глобализации, способная определять их влияние на бизнес-процессы компании и формирующая свою стратегию с учетом как благоприятного, так и неблагоприятного воздействия указанных факторов. Учет результатов их применения в прошлом и умение прогнозировать сценарии их воздействия в будущем являются одним из необходимых условий успеха компании, стремящейся к глобальному лидерству [12].Крупные современные компании рассматривают глобальный рынок с точки зрения расширения возможностей для своего бизнеса. При этом очевидно, что организация бизнес-процессов усложняется. Поиск наиболее подходящей международной стратегии бизнеса в условиях глобализации рынков связан с различными важными вопросами и принятием сложных п ответственных решений для компаний и их менеджеров, что требует стратегического планирования деятельности.1.3. Операционное, тактическое и стратегическое маркетинговое планированиеМеждународная деятельность компании предполагает планирование как обязательный элемент работы. Более того, при выходе на зарубежные рынки важность процесса планирования возрастает.Стратегическое маркетинговое планирование, составную часть стратегического планирования, можно охарактеризовать как процесс определения и выбора маркетинговых целей на основе анализа существующей конъюнктуры рынка и разработки стратегий, направленных на достижение поставленных целей [3].Планирование в международном маркетинге носит в первую очередь стратегический характер, что требует тщательного анализа, прогнозирования и планирования комплекса маркетинга, а также разработки маркетинговых программ.Возрастание роли стратегического планирования в международной маркетинговой деятельности связано, во-первых, с тем, что принятие решения о выходе на международный рынок предполагает долгосрочность деятельности на данном рынке. Во-вторых, работа на международных рынках связана со значительно большими рисками, чем работа на национальном рынке. В-третьих, выход на международный рынок требует значительных затрат на маркетинг еще до начала работы на конкретном рынке (в первую очередь на исследование данного рынка). В-четвертых, выход на зарубежный рынок, как правило, сопровождается более длительной и тщательной подготовительной работой (переговоры, подготовка договоров и т.д.).Исходя из этого, принятие решений в международном маркетинге становится значительно более сложной задачей, что предполагает разнообразие видов маркетинговых планов, их направленности и степени проработанности.Планы в международном маркетинге подразделяются по следующим признакам [9]:по характеру управленческих задач (стратегические, тактические, оперативные и антикризисные);объектам (планы по продукту, по региону (стране), по подразделению);срокам (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).1. По характеру управленческих задач. Стратегические планы разрабатываются, как правило, в головном офисе компании ее центральной маркетинговой службой. При формировании таких планов учитываются ресурсы компании, ситуация на глобальных рынках, возможные риски и пути их преодоления. Основной целью разработки таких планов являются формирование общего видения развития международного направления в деятельности компании и выработка общей политики по производимым компанией товарам и услугам.Тактические планы обычно относятся к компетенции структурных подразделений компании, например, в стране или регионе. При формировании таких планов учитываются тенденции развития конкретного рынка (специфика поведения потребителей, динамика потребительского спроса, изменения в деятельности конкурентов и т.п.). Основной целью таких планов является конкретизация стратегических планов компании с учетом специфики локального рынка.Оперативные планы разрабатываются непосредственно хозяйственными единицами, осуществляющими оперативную (текущую) деятельность. При формировании таких планов учитываются данные отчетности, размер текущих товарных запасов и т.п. Основной целью таких планов является обеспечение бесперебойной деятельности конкретной хозяйственной единицы.Чрезвычайные (антикризисные) планы могут разрабатываться как в головном офисе компании, так и в ее структурном подразделении. Такие планы фактически представляют собой целевые программы, направленные на выведение компании или ее структурного подразделения из кризисной ситуации, связанной с неблагоприятными изменениями на мировом и (или) локальном зарубежном рынке.2. По объектам. Планы по продукту (товару/услуге) составляются по каждому виду производимой (продаваемой) продукции и (или) по основным группам продуктов. При формировании таких планов учитывают специфику потребления конкретного продукта в разных странах, особенности спроса на продукт, жизненный цикл данного продукта и т.н. Основной целью таких планов является определение комплекса маркетинг-микс по конкретному продукту на зарубежных рынках [9].Планы по региону (стране) составляются по каждой отдельной стране и (или) по группам стран, объединенных по какому-либо признаку (например, по территориальной расположенности, по характеру потребления, по структуре потребления и т.п.). При формировании таких планов учитывается специфика потребления конкретной страны, региона, различия в структуре потребления в разных странах, сегментация и т.п. Основной целью таких планов является определение комплекса маркетинг-микс для работы на конкретных рынках.Планы по подразделению составляются для планирования деятельности конкретных подразделений, являются основными ориентирами всей маркетинговой деятельности конкретного подразделения и включают в себя маркетинговые планы по продуктам (товарам/услугам), производимым данным подразделением, п (или) конкретным рынкам, на которых данное подразделение реализует свою продукцию.3. По срокам. Краткосрочные планы ориентированы на срок реализации до трех лет.Среднесрочные планы ориентированы на срок реализации от трех до пяти лет.Долгосрочные планы ориентированы на срок реализации свыше пяти лет.В практике международной маркетинговой деятельности преимущественно используются долгосрочные и среднесрочные маркетинговые планы. Связано это с тем, что выход на международный рынок является долгосрочным и дорогостоящим процессом и не может быть реализован в течение короткого периода времени (хотя такое возможно в исключительных случаях) [2].В некоторых случаях краткосрочные планы также применимы в международной деятельности. Во-первых, они возможны и применимы при разовых (разведочных) поставках на зарубежный рынок, во-вторых, они важны в случае кризисных ситуаций.Стратегическое планирование международного маркетинга представляет собой процесс, состоящий из нескольких этапов (рис. 2).Определение целейОпределение целейОценка привлекательности зарубежных странОценка привлекательности зарубежных странАнализ ресурсной обеспеченности компанииАнализ ресурсной обеспеченности компанииРазработка международной маркетинговой стратегииРазработка международной маркетинговой стратегииРазработка глобальной маркетинговой программыРазработка глобальной маркетинговой программыПрактическая реализация стратегии глобального маткетингаПрактическая реализация стратегии глобального маткетингаРисунок 2 – Этапы процесса стратегического планированияНесмотря на то, что процесс планирования является набором последовательных шагов, многие из этих стадий могут проходить и одновременно. Более того, по итогам оценки и контроля процесс может возобновляться, начиная с любой стадии.Немаловажным этапом стратегического планирования является оценка привлекательности зарубежных рынков, которая включает в себя комплексные маркетинговые исследования по всем интересующим странам (это наиболее длительный и сложный этап работы) [10]. Сюда включаются:исследования факторов среды международного маркетинга (географических, демографических, культурных, политических, правовых, социальных, технологических, финансовых, экономических и т.п.);изучение и оценка привлекательности страновых рынков (емкость рынка; темпы роста рынка; количество и тип конкурентов; государственное регулирование; экономическая и политическая стабильность).Исходя из результатов, принимается решение по деятельности в каждой конкретной стране и по конкретным товарам (товарным группам). Вхождение на конкретный рынок может потребовать дополнительных усилий в различных сферах: исследования и разработки, инвестиции в производственные мощности, подготовка персонала. В других случая усиление позиций компаний может произойти посредством стратегических альянсов, слияний или поглощений. Иногда может быть принято решение и об отказе от вхождения на определенный рынок вообще или по конкретной товарной группе.2. Маркетинговая стратегия на примере стримингового сервиса Spotify2.1. Основная информация о стриминговом сервисе Spotify и его маркетинговой кампанииSpotify – интернет-сервис потокового аудио, позволяющий легально прослушивать музыку и книги. За 15 лет компания выросла из шведского стартапа в мегакорпорацию с капитализацией $45 млрд, и сегодня сервис доступен в 178 странах мира. На Spotify часто ориентируются как на бенчмарк в сфере управления процессами и маркетинга, основанного на данных. В России компания начала работать 15 июля 2020 года. Как Spotify запустил продукт на международных рынках, какие организационные особенности и подходы помогают ускорять запуск и минимизировать риски показывает в первую очередь пример эффективно разработанной международной маркетинговой стратегии [16].Подготовка к запуску стриминговой платформы началась за несколько лет до предстоящего выхода в новый регион. Во-первых, скаут-команда из представителей отдела новых рынков, лицензирования и маркетинга приехала в страну, чтобы познакомиться с будущими пользователями и ключевыми партнерами (у Spotify более 200 технологических и контентных партнеров). Менеджеры заранее встретились с подрядчиками, представителями музыкальной индустрии и потребителями. На начальном этапе основной задачей было сформировать общее понимание местного рынка и собрать цифры, которые помогут спрогнозировать развитие бизнеса в этом регионе.Компания провела качественные и глубокие маркетинговые исследования, а также запустила масштабное количественное исследование, чтобы оценить объем аудитории, потребительские предпочтения, конкуренцию, первичное знание бренда Spotify. На основе собранных данных компания выработала грамотную маркетинговую стратегию и ценовую политику.В своей работе Spotify использует различные маркеры, чтобы правильно оценить перспективы рынка и свои усилия по выходу. Среди показателей – максимально достижимый объем аудитории (Total Addressable Market, TAM), процент монетизации рынка – платных подписчиков (на основе данных о подписках, уже существующих на рынке музыкальных сервисов), средняя стоимость подписки, стоимость одного подписчика.На основе собранных данных новую страну относят к тому или иному сегменту по объему и потенциалу рынка, и это определяет размер локального офиса, степень локализации продукта, стратегию развития и финансирование. В зависимости от числа регистраций и активных пользователей, набранных в первые полгода, страну могут перевести в другой сегмент. Данный факт в разрезе планов компании в международном маркетинге можно отнести к пообъетному признаку.2.2. Разработка стратегии международного маркетинга на примере сервиса SpotifyПеред выходом шведского стримингового сервиса Spotify на российский рынок, командой разработчиков и маркетологов были замечены определенные особенности рынка. Во-первых, достижимый размер аудитории (TAM), рассчитываемый как общее количество интернет-пользователей в возрасте 18–59 лет, достигало на тот момент 100 млн. человек, однако среди людей 45+ уровень проникновения музыкальных сервисов был достаточно низким и планируемых изменений не предвиделось в ближайшие 10 лет. Вторая особенность на тот момент состояла в том, что на музыкальном рынке прочные позиции занимали экосистемы – Mail.ru Group, Яндекс, – музыкальные сервисы которых включены в пакетные подписки. Соответственно, вероятность переключения пользователей на новые платформы была ничтожно мала. Однако при расчете перспективности выхода Spotify на российский рынок, цифры предрегистраций местных пользователей на глобальном сайте Spotify дали разработчикам надежду и определенную долю оптимизма: это говорило о больших ожиданиях. Основной вопрос был в том, получится ли у Spotify быстро перейти от подключения лояльных адептов к завоеванию основной части молодой активной аудитории, либо экосистемные конкуренты дадут достойный отпор, а барьеры к переключению окажутся достаточно сильными. Компания составила три прогноза развития бизнеса: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный.Spotify обычно запускает бизнес не в отдельной стране, а сразу в нескольких, объединенных в один кластер. Например, Россию отнесли к кластеру Rest of Europe наряду с 12 другими странами (СНГ, Украина, государства балканского региона), с одним хабом в Москве. При этом Россия попала в категорию новых рынков высокого приоритета с локальным офисом и маркетинговым бюджетом. В остальных странах локализация продукта и маркетинговая поддержка запуска не предусматривалась.Работа над запуском сервиса в каждой новой стране начинается за 12–18 месяцев, и ее ведет глобальная проектная команда. В команду входят представители более десяти подразделений: музыкальная редакция, юристы, отделы, занимающиеся отношениями с лейблами, лицензированием, локализацией продукта, маркетингом и другие. Всего более 50 человек из Швеции, Англии, Германии, США. Назначается опытный лидер – координатор проекта, который принимает участие в разработке плана и следит за его соблюдением [15].Лицензионный отдел отвечает за подписание сделок с локальными правообладателями и добавляет новые страны в действующие сделки с мейджорами (так называются крупнейшие лейблы): Sony Music Entertainment, Universal Music Group, Warner Music Group. Особенность российского рынка – огромное количество игроков, запутанные права и более жесткое законодательство, чем в ряде европейских стран.Отдел локализации продукта адаптирует на местные языки приложения и всю коммуникацию – по сценариям, утвержденным с ключевыми участниками проекта. Так, долгое время команда не могла выбрать форму обращения к потребителям в самом приложении, а также в рекламе, рассылках и оповещениях. Был вариант обращаться с потребителем на «ты» и сохранить дружеский тон бренда, но была вероятность того, что это может восприниматься как неуважение – в России многие бренды предпочитают обращаться на «Вы». Но компания рискнула и не пожалела о принятом решении.Основную часть работы обычно выполняет глобальная команда, а локальную команду нанимают за несколько месяцев до запуска. Такова особенность внутренних процедур Spotify. Местная команда небольшая и состоит из генерального директора, музыкального редактора, человека, отвечающего за отношения с артистами, и специалиста по маркетингу. Ее формируют постепенно: за полгода до планируемого запуска нанимают гендиректора и редакцию, а отделы маркетинга, продаж и другие подразделения присоединяются почти впритык к запуску или даже после него. Это помогает сэкономить на административных издержках, если запуск придется переносить.В обязанности местной редакции входит создание локальных плейлистов и адаптация домашней страницы пользователя – определение разделов (полок) и плейлистов, которые пользователи будут видеть в первую очередь. В Spotify существуют тысячи редакционных плейлистов, однако к запуску в новой стране создают локальные подборки, учитывающие местные музыкальные предпочтения. Например, в России один локальный редактор собрал больше 100 плейлистов. Важная локальная задача – установить партнерские отношения с лейблами и артистами. Сервису Spotify повезло и они пригласили на эту позицию настоящего профи – благодаря большому опыту в индустрии и, в частности, работе на MTV он поддерживал хорошие отношения с артистами. В задачи этого сотрудника входит подключение к приложению Spotify for Artists локальных артистов, верификация их профиля, а также договоренности о взаимном продвижении. С его подачи более 40 местных звезд приветствовали запуск Spotify в своих социальных сетях.За два месяца до планируемого запуска стратегия и маркетинговая кампания уже были разработаны глобальной командой, а от локального редактора требовалось только создание последних штрихов и запуск самого начало производства. Локальный отдел маркетинга берет на себя полное управление процессом только через 2–3 месяца после запуска.Из-за задержек, вызванных подписанием лицензионных соглашений, запуск в России решили перенести. Но этот факт поспособствовал детальной проработке запуска и дал дополнительное время на тестирование рекламной кампании совместно с потребителями и глобальным маркетинговым подразделением, что в итоге позволило прийти к выводу о необходимости ее переработки.. Времени для пересмотра кампании было достаточно, к тому же глобальный отдел маркетинга уже убедился в компетентности российской команды, поэтому разработку доверили местным специалистам (при поддержке и согласовании глобальных коллег). В результате была запущена гиперлокальная кампанию и применены новые для Spotify подходы: сделана ставка на сообщества фанатов, создан совместно с артистами вирусный контент, разработана сегментация аудитории и таргетированные продуктовые сообщения, которые сработали на переключение пользователей конкурентов.Самой большой сложностью на протяжении всех 9 месяцев перед выходом Spotify в Россию было отсутствие четких сроков запуска. Прежде всего, была зависимость от подписания лицензионных соглашений. Порой переговоры активно продвигались, и назначалась предварительная дата – через 8 недель. Процессы ускорялись, начинался обратный отсчет, а затем за 3–4 недели до запуска все снова откладывалось.В течение этого времени лидер проекта регулярно организовывал статус-звонки с участием всей команды. Стандартная длительность конференц-коллов в Spotify – полчаса, и такое ограничение требует подготовки и четкости, чтобы за это время не только проговорить критически важные вопросы с коллегами, но и выстроить отношения, познакомить их со спецификой локального рынка, узнать глобальные новости компании.Регулярность статусов гибко подстраивается под сроки открытия нового рынка. Так, к примеру, за год до запуска встречи могут быть раз в месяц, ближе к дате – раз в неделю. Если по объективным причинам запуск откладывается, процессы быстро пересматривают, никто не паникует, а дополнительное время используют либо для проработки новых рынков, либо для поиска и внедрения дополнительных инициатив в текущем регионе. Запуск Spotify в России и Южной Корее был изначально запланирован на одно и то же время, и часть команды занималась двумя странами одновременно, однако в течение года сроки в каждой из стран переносились, и периодически фокус был то на одном рынке, то на другом. Далее представлен SWOT анализ Spotify, который показывает влияние сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности сервиса.Таблица 1 – SWOT анализ стримингового сервиса SpotifyВозможности:Угрозы:Сильные стороны:«Сила и возможность»«Сила и угрозы»Прочная репутация бренда;Лидер в области потоковой передачи музыки;Возможность расширения ниши потоковых видео за счет инвестицийКонкурентоспособность;Борьба за лидерскую позициюПродолжение таблицы 1 - SWOT анализ стримингового сервиса SpotifyСлабые стороны«Слабость и возможность»«Слабость и угрозы»Требует обязательного подключения к Интернету;Нет особенного отличия от других приложений для передачи потоковой музыкиВысокая стоимость роялти, за счет лицензионных сборов;Отсутствие стабильной прибыли3. Запуск Spotify в России, реализация маркетинговой стратегии и рекомендацииПервый год работы Spotify на новом рынке – это стартап: редко когда в локальном офисе работает больше 10 человек. Дальнейший рост возможен только после успешного запуска и развития бизнеса. Сначала нанимают старших руководителей, часто уровня вице-президента, но без подчиненных им многое приходится делать самим. Например, дальнейшее развитие бренда: руководителя проходят все медиапланы, тысячи макетов, съемка всех видеороликов. Spotify экономит на масштабе и предпочитает сохранять основные центры экспертизы на глобальном уровне, лишь на некоторых стратегических рынках создаются полноценные офисы. Это либо страны, в которых размеры рынка сочетаются с сильными локальными особенностями (например, Индия), либо рынки, на которых Spotify исторически занимает большую долю. Их считают основными источниками, приносящими прибыль (некоторые европейские страны).Сервис Spotify фокусируется в основном на самых главных аспектах, а остальное автоматизирует по мере возможности. Локальная команда обычно сфокусирована на росте числа пользователей, то есть на маркетинге и создании редакционного контента. Все, что можно, компания старается сохранить на глобальном уровне или автоматизировать, чтобы один человек или алгоритм занимались поддержкой функции для 100 стран. Например, пользователям изначально доступна ключевая часть продукта: библиотека треков и плейлистов, рекомендательные алгоритмы для музыки. Для запуска дополнительных функций – подкастов, canvas (видео, сопровождающих треки), lyrics (тексты песен) – местная команда должна инициировать запрос, доказав, что это даст прирост бизнесу. Если запрос будет одобрен, компания формирует проектную команду, которая займется реализацией.Первые полгода работы глобальная проектная команда довольно плотно сопровождает местную: звонки происходят еженедельно. Затем страна переходит из категории «новый рынок» и присоединяется к одному из макрорегионов, и каждый член локальной команды присоединяется к глобальным процессам и планированию.Spotify приветствует горизонтальные связи среди сотрудников. Как правило, это регулярные контакты с центром экспертизы, обсуждение и утверждение планов, обмен опытом, отчетность, а также участие в глобальных проектах (продуктовых, контентных, маркетинговых). От того, как руководитель локального офиса и его сотрудники выстроят сеть контактов в компании, будет зависеть очень многое: включение в тестовые запуски, получение дополнительных бюджетов на отдельные проекты, возможность подключения глобальных ресурсов разработчиков.Подходы сервиса Spotify для реализации международной маркетинговой стратегии удачно выстроен, на высоком уровне. За последние пять лет при запуске макрорегионов, объединивших более 90 стран, сервис стал достаточно широко известен по всему миру. Компания настроила эффективную машину для быстрого подключения новых рынков, научилась снижать издержки и риски, сочетать глобальный и локальный опыт. А местная команда в свою очередь своевременно может получить хороший тренинг и все необходимое, чтобы практически автономно вести бизнес после запуска.ЗаключениеСделаем выводы и предложения по результатам проведенного исследования.Подробное изучение стратегии международного маркетинга, его понятия, разновидностей и способов применения, позволило сделать ряд выводов.Во-первых, выбор и разработка необходимой в тех или иных условиях маркетинговая стратегия на международном рынке – является важным основополагающим моментом. Стратегия включает в себя организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и кадровый компоненты. Не все компании на данной этапе современного развития понимают важность разработки маркетинговой стратегии, а те, кто понимает – не выходит на международный рынок без детальной проработки и апробации разработанной стратегии.Во-вторых, в результате исследования мы выяснили, что незаменимым инструментом в работе компаний на международном рынке является опыт других компаний. На примере чужих проб и ошибок совершенствуется выбранная стратегия и вносятся корректировки для получения наибольшего результата и эффективной работы компании на внешнем рынке.На примере маркетинговой стратегии шведской стриминговой платформы Spotify мы рассмотрели введение новаторских подходов по продвижению компании на международном рынке.Ключевая идея стратегии состоит в предложении потребителю бесплатной версии продукта для того, чтобы эмоционально привязать клиентов к бренду и последующего переключения к платному контенту. Но, командой разработчиков, маркетологов, идеологов проделывается огромная работа по разработке запуска сервиса на международном рынке. Анализируется каждый аспект, специфика страновая, пообъектная с целью минимизации проблем при вхождении на внешний рынок.Маркетинговая стратегия компании представляет собой механизм составления плана, определяющий желаемую цель и способы ее достижения конкретно для этой компании и для конкретного рынка, будь он внутренний или внешний.Грамотно выстроенная маркетинговая стратегия помогает компании уже на этапе разработки продукта своевременно выявить и минимизировать риски, а также добиться высокоэффективных результатов, получить своего преданного клиента и высокую прибыль.Перед Spotify стояла задача – сблизиться со своим потребителем настолько насколько это возможно, чтобы клиенты чувствовали открытость данной платформы. В данной работе мы рассмотрели пример эффективной маркетинговой стратегии, которая смогла донести до целевого рынка преимущества и особенности своего продукта и сервиса в целом. Список использованных источниковБожук, С. Г. Маркетинговые исследования : учебник для вузов / С. Г. Божук. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 304 с.Диденко, Н. И. Международный маркетинг. Практика : учебник для вузов / Н. И. Диденко, Д. Ф. Скрипнюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 406 с.Егоршин, А. П. Эффективный маркетинг организации : учебник для вузов / А. П. Егоршин. — 2-е изд., доп. и перераб. — Нижний Новгород : НИЭМ, 2020. — 302 с.Ефимова С.А. Маркетинговое планирование. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2020. С. 122Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: учеб. пособие. М.: Изд-во МАИ, 2018. С. 34.Калюжнова, Н. Я. Современные модели маркетинга : учебное пособие для вузов / Н. Я. Калюжнова, Ю. Е. Кошурникова ; под общей редакцией Н. Я. Калюжновой. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 170 с. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебник и практикум для вузов / С. В. Карпова [и др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой, С. В. Мхитаряна. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 404 с. Маркетинг: создание и донесение потребительской ценности : учебник / под общ. ред. И.И. Скоробогатых, Р.Р. Сидорчука, С.Н. Андреева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 589 с. Наумов, В. Н. Стратегический маркетинг : учебник / В.Н. Наумов. — 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 356 с. Наумов, В. Н. Стратегическое взаимодействие рыночных субъектов в маркетинговых системах : монография / В. Н. Наумов, В. Г. Шубаева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 270 с. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию/Пер. с англ. М. Павлова. Москва: Олимп-Бизнес, 2017. 416 с.Овсянников, А. А. Современный маркетинг. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 374 с. Реброва, Н. П. Стратегический маркетинг : учебник и практикум для вузов / Н. П. Реброва. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 186 с. Щепакин, М. Б. Экономика маркетинговой и рекламной деятельности : учебное пособие / М. Б. Щепакин, Э. Ф. Хандамова, В. М. Михайлова. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2021. – 232 c.https://www.forbes.ru/forbeslife/405225-dolgozhdannyy-spotify-kak-shvedskiy-servis-izmenil-muzykalnuyu-industriyu-i-chtohttps://www.spotify.com/Приложение 1 – Стратегии международного маркетингаНазвание группы стратегий и авторы, в чьих трудах они обоснованныВиды стратегийУсловия реализацииСтратегии альтернатив выхода на рынок (У. Киган, Ф. Котлер, С. Холленсен)Товарно-коммуникационное расширениеОдинаковые условия использования товара и удовлетворяемая им потребность за рубежомТоварное расширение – коммуникационная адаптацияОдинаковые условия использования товара, но различные удовлетворяемые им потребности за рубежомТоварная адаптация – коммуникационное расширениеРазличные условия использования товара и одинаковые удовлетворяемые им потребности за рубежомТоварно-коммуникационная адаптацияРазличные условия использования товара и удовлетворяемые им потребности за рубежомИзобретение новинкиНизкая покупательная способность зарубежных покупателей, худшие условия использования товараСтратегии рыночной экспансии (И. Айал, Дж. Зиф)Двойная концентрацияСуществование достаточно большого и постоянного сегмента потребителей в нескольких странах со схожими характеристиками Рыночная концентрация и сегментная диверсификацияСуществование потребности, характерной для различных сегментов рынков нескольких стран Рыночная диверсификация и сегментная концентрацияСуществование потребности, характерной для одного сегмента рынка, общего для многих стран Двойная диверсификацияПривлекательность товара для различных сегментов рынков многих странКонкурентные стратегии (В. Черенков, И. Иванюк)Базовые:Глобальная стратегия главной доли рынкаЛокальная стратегия главной доли рынкаСтратегия глобальной нишиСуществование уже занятой, достаточно большой доли мирового рынка и высокая степень стандартизации товараНаличие у компании конкурентного преимущества на базе конкретного национального рынка Существование глобальной ниши, наличие у компании отличительной компетентности для удовлетворения особой потребности этой ниши Конфронтационные: Фланговый ударФронтальный удар Окружение рынкаСуществование достаточно большого сегмента рынка, не обслуживаемого конкурентами, наличие маркетингового опытаНаличие большого объема ресурсов и значительного отличительного преимущества перед конкурентами Наличие у компании широкого товарного ряда для атаки конкурента по всем направлениям и большого объема ресурсовОбходПартизанская атакаНаличие маркетингового опыта и конкурентного преимущества для охвата узких незанятых сегментов Возможность проведения масштабных маркетинговых мероприятий для получения прибылиКооперационныеНаличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успехаИнновационныеНаличие у компании конкурентного преимущества, базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации, или идеиСтратегии комплекса международного маркетинга (Р. Баз- зелл, С. Джэйн, С. Дуглас, Т. Левитт, С. Кавусгил)СтандартизацияСуществование глобального сегмента потреби гелей с одинаковыми характеристиками, отсутствие различий в маркетинговой среде зарубежных стран АдаптацияСуществование значительных различий в маркетинговой среде зарубежных стран, особенности организации международной деятельности компании Комбинированная стратегияВозможность эффективного сочетания преимуществ стратегий стандартизации и адаптации