Планирование предпринимательской деятельности

Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет
собой процесс определения целей и путей их достижения. Один из «отцов»
современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это
предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».
Планирование является важнейшим этапом процесса управления,
определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее
эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей,
и систему показателей, определяющих ход работ по достижению
поставленных задач.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием
ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков
выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Применение планирования:
– улучшает координацию действий в организации;
– позволяет организации учитывать быстрые изменения во
внешней среде;
– делает возможным реализацию благоприятных возможностей для
организации;
– улучшает информационный обмен в организации;
– способствует оптимальному распределению ресурсов;
– четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
– симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а
менеджеров – к большей обоснованности и реализации своих решений;
– улучшает контроль в организации.
Посредством планирования руководство стремится установить
основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат
единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование
– это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает
единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих
целей.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:
1. выработку общих целей предприятия;
2. детализацию и конкретизацию целей;
3. определение путей, экономических и иных средств достижения
этих целей;
4. контроль за достижением целей.
5. Можно выделить четыре основных функции управленческой
деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное
стратегическое предвидение.
6. Распределение ресурсов – включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие
кадры и технологический опыт.
7. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия,
которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям
необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям,
так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и
обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с
созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки
более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с
правительством и обществом в целом и т.д.
8. Внутренняя координация есть координация деятельности
организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение
эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, –
является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
9. Осознание организационных стратегий – деятельность
предусматривает осуществление систематического развития мышления
менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на

прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет
организации корректировать свое стратегическое направление и повышать
профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый
успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться
на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
10. Стратегия в управлении – это масштабные, неограниченные
рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной
позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных
целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий
в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.
Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам,
с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления
членами организации.
11. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки
зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида и должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма
должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический анализ можно разделить на четыре шага.
Первый шаг – SWOT-анализ – это сочетание первых букв слов
strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity
(возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического
планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с
профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и
слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их
бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две
операции:

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных
стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные
преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они проводят
«выборочный анализ», определяют, насколько позволила нынешняя
стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.
На следующем этапе процесса стратегического планирования
менеджеры оценивают варианты стратегии. Основная задача менеджеров,
занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в
пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими
конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту
стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет
получить или создать эти конкурентные преимущества. Выбор стратегии
обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.
Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько
внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за
изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов,
за рыночными и другими внешними факторами.
В рыночной экономике существует множество версий бизнес-
планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия
наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от
назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические
решения); по предприятию в целом (новому или действующему).
В рамках одной организации может разрабатываться и общий
стратегический бизнес-план, включающий весь комплекс целей, и отдельные
бизнес-планы по приведенной выше типологии.
К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-
плана, степень его детализации, можно также отнести:
– специфику вида предпринимательской деятельности;
– размеры предприятия;
– цель составления бизнес-плана;

– общую стратегию предприятия;
– перспективы роста создаваемого предприятия;
– размер предполагаемого рынка сбыта;
– наличие конкурентов.
В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана
обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения
партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться
с той или иной степенью конкретизации. Чем крупнее рынок сбыта, тем
большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие
большого количества конкурентов требует изучения наиболее крупных из
них, их товаров и услуг, что требует усложнения структуры бизнес-плана.
На предприятии разрабатываются два варианта бизнес-плана:
официальный и рабочий бизнес-план.
Бизнес-план – официальный документ, оформленный в соответствии
с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для
его написания необходимо собрать большой информационный материал по
широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях,
оборудовании и т.п. Значительная часть этого материала не входит в
окончательный официальный вариант бизнес-плана, потому целесообразно
иметь два вида одного бизнес-плана – официальный и рабочий бизнес-план.
В рабочий бизнес-план включаются все рабочие информационные
материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти
материалы могут иметь самый разнообразный характер (от описаний
формулирования своих идей до расчетов, оформленных в таблицах
произвольного вида), постоянно дополняться в процессе работы и
использоваться при модернизации официального варианта бизнес-плана.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры
бизнес-плана, состав и содержание их основных разделов остается
практически неизменным:
1. Концепция бизнеса (резюме).

2. Описание предприятия и отрасли.
3. Характеристика услуг и продукции.
4. Исследование и анализ рынка сбыта.
5. Конкуренция и конкурентное преимущество.
6. План маркетинга.
7. План производства.
8. Организационный план.
9. Финансовый план.
10. Финансовая стратегия.
11. Потенциальные риски.
Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план
финансового оздоровления предприятия, который является основным
документом для неплатежеспособных предприятий и служит для:
– выработки стратегии выживания предприятия;
– составления плана проведения реорганизационных процедур;
– организации управления предприятием в условиях кризиса или в
его предвидении;
– обоснования необходимости и возможности предоставления
предприятию государственной поддержки.

Список использованной литературы

1. Актуальные проблемы предпринимательского права. Выпуск 1. - М.:
Wolters Kluwer, 2017. - 352c.
2. Александрова, К. И. Предпринимательское право / К.И.
Александрова, Н.М. Голованов, Л.В. Мась. - М.: Гиорд, 2015. - 320c.
3. Глазова, Е.В. Предпринимательское право / Е.В. Глазова. - М.:
Питер, 2017. - 747c.
4. Дойников, И. В. Актуальные проблемы гражданского и
предпринимательского права / И.В. Дойников. - М.: Юркомпани, 2016. -
560c.
5. Ершова, И. В. Предпринимательское право / И.В. Ершова. - М.:
Юриспруденция, 2016. - 368c.