Понятие корпоративной системы управления проектами в компании

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.Система управления проектами — это композиция нескольких методов, методологии; процедуры и ресурсов для поддержки управления проектом. Таким образом, система управления проектами — это управленческая и процедурная модель, а также модель эффективности для успешного завершения проекта в компании.Основными компонентами являются: гибкость для адаптации к изменяющимся обстоятельствам; адаптация к среде, в которой используется система; универсальность, всестороннее использование; раннее предупреждение о любых отклонениях; модульность, принцип поэтапной обработки рабочих пакетов. Наряду с этим для эффективной системы управления проектом необходимыми компонентами являются: цель, контроль проекта, управление изменениями, координация процесса и сроков, система информации и отчетности, оценка стоимости, координация нескольких проектов, контроллинг, управление социальными ресурсами, управление персоналом, управление конфигурацией, управление качеством и документация.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.Объект исследования. Корпоративная система управления проектами компании на примере ООО «Евроэкспо».Предмет исследования. Процесс построения корпоративной системы управления проектами в компании.Цель работы. Рассмотреть процесс построения корпоративной системы управления проектами на примере компании ООО «Евроэкспо».Задачи работы:Рассмотреть понятие корпоративной системы управления проектами в компании;Изучить особенности и определить значимость методов корпоративной системы управления проектами;Охарактеризовать компанию ООО «Евроэкспо»;Провести разработку, внедрение и оценку корпоративной системы управления проектами на примере компании ООО «Евроэкспо»;Определить проблемы и рекомендации корпоративной системы управления проектами на примере ООО «Евроэкспо».Методологическая основа. Для разработки методологии исследования был проведен анализ вторичной информации по сущности и внедрению КСУП на основе изучения статей, книг и рекомендаций профессиональных сообществ, систематизации полученных знаний.Методы исследования: прямое наблюдение; фиксация изменений.Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ1.1 Понятие корпоративной системы управления проектами в компанииСлово "система" имеет два различных определения:набор принципов и процедур, которые диктуют, как что-то делается.набор частей, образующих сложное целое5010157620Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема КСУПКСУП — это комплекс методических, организационных и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в компании. Данная система позволяет: усилить контроль качества исполнения сроков и бюджета проекта; повысить эффективность использования ресурсов компании; четко разделить ответственность и полномочия между ролями в проектном управлении. [1]Система управления проектами помогает в реализации нескольких различных аспектов проектов, включая планирование и организацию. Изучите определение, применение и примеры систем управления проектами и общего программного обеспечения. [2]Управление проектом включает в себя множество различных аспектов и множество вещей, которые необходимо отслеживать и контролировать. Вы должны определить задачи проекта, составить расписание, назначить ресурсы, выявить и отследить проблемы и риски. Это только вершина айсберга; как менеджер проекта, вы отвечаете за общий успех проекта. Как вы можете успешно отслеживать все эти различные аспекты проекта?358140271145Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Пример системы КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Пример системы КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Пример системы КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Пример системы КСУПСистема управления проектами — это средство управления проектом путем планирования, организации и управления его различными необходимыми аспектами. [1, 2] В зависимости от сложности системы управления проектом, она может включать в себя:оценочную деятельность;составление расписания;контроль затрат и управление бюджетом;распределение ресурсов;управление качеством;управление рисками;управление изменениями;управление принятием решений.Системы управления проектами делятся на две очень широкие категории: общие программные приложения и программные приложения для управления проектами. [2, 3]Следовательно, процесс управления проектами включает следующие этапы: планирование, инициирование, выполнение, контроль и завершение.От начала до конца каждый проект нуждается в плане, который описывает, как все будет начинаться, как все будет строиться и как все будет завершено. Например, в архитектуре план начинается с идеи, затем переходит к чертежам и далее к составлению чертежей, и между каждым этапом происходит соединение тысяч мелких деталей. Архитектор — это всего лишь один человек, предоставляющий одну часть головоломки. Менеджер проекта собирает все воедино. [4]Каждый проект обычно имеет бюджет и временные рамки. Управление проектами обеспечивает плавное движение, соблюдение сроков и бюджета. Это означает, что когда запланированные сроки подходят к концу, менеджер проекта может удержать всех членов команды, работающих над проектом, чтобы закончить его в срок.1.2 Особенности и значимость методов корпоративной системы управления проектамиМногие типы управления проектами были разработаны для удовлетворения специфических потребностей определенных отраслей или типов проектов. [5]43434074930Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Схема КСУПРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Схема КСУПК ним относятся следующие:1. Водопадное управление проектами. Этот тип управления похож на традиционное управление проектами, но с оговоркой, что каждая задача должна быть выполнена до начала следующей. Этапы линейны, а прогресс течет в одном направлении - как водопад. Поэтому в этом типе управления проектами очень важно обращать внимание на последовательность задач и сроки их выполнения. Часто размер команды, работающей над проектом, увеличивается по мере завершения мелких задач и начала выполнения более крупных.2. Гибкое управление проектами. Индустрия компьютерного программного обеспечения была одной из первых, кто использовал эту методологию. Основой для нее послужили 12 основных принципов Agile Manifesto. Agile управление проектами — это итерационный процесс, сфокусированный на постоянном мониторинге и улучшении результатов. По своей сути, высококачественные результаты являются результатом обеспечения потребительской ценности, взаимодействия команды и адаптации к текущим условиям бизнеса. [7]Управление проектами Agile не следует последовательному подходу "этап за этапом". Вместо этого фазы проекта выполняются параллельно друг другу различными членами команды в организации. Такой подход позволяет находить и исправлять ошибки без необходимости перезапуска всей процедуры.3. Бережливое управление проектами. Эта методология направлена на то, чтобы избежать потерь, как времени, так и ресурсов. Принципы этой методологии были взяты из японской производственной практики. Основная идея заключается в создании большей ценности для клиентов при меньших затратах ресурсов.Существует гораздо больше методологий и типов управления проектами, чем перечислено здесь, но это одни из самых распространенных. Выбор типа зависит от предпочтений менеджера проекта или компании, чей проект находится под управлением. [3]Система управления проектом может быть разбита на следующие шесть подсистем:Фасилитативная организационная. Эта подсистема используется для организации членов команды проекта в иерархию отчетности. Во многих организациях существует матричная структура, в которой члены проекта отчитываются перед функциональным руководителем и руководителем проекта. Эта подсистема занимается созданием организационной структуры и размещением людей в ней.Планирование проекта. Эта подсистема занимается планированием проектов, программ и портфелей.Контроль проекта. Эта подсистема включает в себя все процессы и процедуры для контроля выполнения проекта. [8]8248658255Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Система КСУП пошаговоРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Система КСУП пошаговоРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Система КСУП пошаговоРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Система КСУП пошаговоИнформация по управлению проектом. Эта подсистема охватывает принципы и процедуры управления информацией, включая все - от планов коммуникаций до баз данных знаний.Техника и методология. Эта подсистема включает в себя все методы науки управления, используемые в управлении проектами. Некоторые примеры включают CPM (моделирование критического пути), PERT (метод оценки и анализа программы) и моделирование Монте-Карло.Культурная среда. В этой подсистеме рассматривается культура организации в отношении управления проектами и то, как оно воспринимается и осуществляется. Например, понимают ли и поддерживают ли управление проектами функциональные сотрудники, не вовлеченные непосредственно в проекты? Знают ли они о проектах, происходящих в организации и затрагивающих их?Второе определение системы управления проектами обычно относится к технологии управления проектами или программному обеспечению. Эта система включает в себя приложения и инструменты, используемые для планирования, организации и управления сложными проектами. Они могут включать общие программные приложения, такие как электронные таблицы и приложения электронной почты, или специальные приложения для управления проектами. [9]Технология управления проектами может быть использована для многих аспектов проекта, включая следующие:создание смет для деятельности;создание, обновление и отчетность по расписанию;отслеживание затрат и бюджетов;распределение ресурсов;учет и управление рисками;контроль изменений проекта;обмен информацией о проекте и обновлениями.Пример управления проектами. Допустим, менеджеру проекта поручено возглавить команду по разработке программных продуктов. Они начинают с определения масштабов проекта. Затем они распределяют задачи между членами проектной группы, в которую могут входить разработчики, инженеры, технические писатели и специалисты по обеспечению качества. Руководитель проекта составляет график и устанавливает сроки. [11]Часто менеджер проекта использует визуальные представления рабочего процесса, такие как диаграммы Ганта или диаграммы PERT, чтобы определить, какие задачи должны быть выполнены теми или иными отделами. Они устанавливают бюджет, который включает достаточное количество средств, чтобы проект не выходил за рамки бюджета даже в случае непредвиденных обстоятельств. Руководитель проекта также следит за тем, чтобы команда располагала ресурсами, необходимыми для создания, тестирования и внедрения программного продукта. [4, 5]Когда крупная ИТ-компания, такая как Cisco Systems Inc., приобретает более мелкие компании, ключевой частью работы менеджера проекта является интеграция членов команды проекта с разным опытом работы и формирование чувства групповой целеустремленности в достижении конечной цели. Менеджеры проектов могут обладать некоторыми техническими знаниями, но также имеют важную задачу - принимать корпоративные концепции высокого уровня и обеспечивать ощутимые результаты в срок и в рамках бюджета. [6, 7]Следовательно, корпоративная система управления проектами — это:Представление интересов собственника, посредством участия в управлении компанией.Участие в работе совета директоров и общего собрания в качестве независимого члена совета.Годовой отчет исполнительного органа компании.Организация и подготовка годового отчета для представления высшему органу управления и публикации.Независимый аудит административной документации и отчетности.Аудит и ревизия административной документации и отчетности для владельца предприятия. Заключения о состоянии управления и действиях руководства.Экспертиза инвестиционного плана. Принятие решений по инвестициям.Анализ и оценка инвестиционных предложений, выводы и рекомендации при принятии инвестиционных решений.Алгоритм принятия управленческих решений.Аудит процедур принятия управленческих решений "как есть". Правильное ведение производственных процессов. Рекомендации по внедрению, развитию процедур.Ключевые показатели деятельности компании / бизнес-единиц.Определение оптимальных показателей деятельности компании в целом и подразделения в частности для повышения прибыльности, контроля и мотивации. [9]Анализ достижений KPI, выводы, рекомендации.Контроль исполнения приказов и решений.Анализ выполнения решений руководителями и сотрудниками. Выводы, рекомендации.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы корпоративной системы управления проектами в компании.Таким образом, управление проектами включает в себя планирование и организацию ресурсов компании для продвижения конкретной задачи, события или обязанности к завершению. Оно может включать разовый проект или текущую деятельность, а управляемые ресурсы включают персонал, финансы, технологии и интеллектуальную собственность.Управление проектами часто ассоциируется с инженерными и строительными отраслями, а в последнее время - со здравоохранением и информационными технологиями (ИТ), которые, как правило, имеют сложный набор компонентов, которые должны быть завершены и собраны в определенном порядке для создания функционирующего продукта.Независимо от отрасли, у менеджера проекта, как правило, примерно одинаковая работа: помочь определить цели и задачи проекта и определить, когда и кем должны быть выполнены различные компоненты проекта. Они также осуществляют контроль качества, чтобы убедиться, что завершенные компоненты соответствуют определенным стандартам.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ЕВРОЭКСПО» 2.1 Характеристика компании ООО «Евроэкспо»Объектом исследования в данной работе стало Общество с ограниченной ответственностью «Евроэкспо». Данная компания присутствует на рынке выставочных услуг с 1992 года и специализируется на организации международных отраслевых выставок. Организация является коммерческой, и основной целью в соответствии с уставом для данной организационно-правовой формы является извлечение прибыли, что обуславливает необходимость эффективного выполнения проектов для получения положительного финансового результата. [12]958215224155Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Организационная характеристика компании ООО «Евроэкспо»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Организационная характеристика компании ООО «Евроэкспо»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Организационная характеристика компании ООО «Евроэкспо»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Организационная характеристика компании ООО «Евроэкспо»Предметом деятельности организации в соответствии с уставом является:организация и проведение выставок, ярмарок, участие в производстве оборудования для выставочной деятельности;деятельность дизайнеров выставочных стендов;монтаж инженерного оборудования сооружений и зданий, включая производство электромонтажных, санитарно-технических работ и т.д.;оказание рекламно-информационных и посреднических услуг, проведение исследования конъюнктуры рынка и общественного мнения. [11]Следует отметить, что основной профиль деятельности для компании - создание международных специализированных выставок, форумов и сопутствующих мероприятий, таких как конференции, объединяющих компании по отраслевому принципу, обеспечивая возможность для профессионального сотрудничества и обмена опытом. Примером проектов организации являются такие крупные мероприятия, как создание выставки туристических организаций «Отдых», выставки компаний по производству российских строительных материалов под названием «ОСМ», компаний по производству очистительно-охладительной техники и систем кондиционирования «Мир Климата», организация застройки Питерского экономического форума. Кроме того, компания также осуществляет оказание рекламно-информационных услуг экспонентам и маркетинговое исследование рынков и отраслей, с которыми связаны мероприятия, в сотрудничестве с отраслевыми журналами. [13, 14]Деятельность компании относится к формату В2В. В партнерскую сеть ООО «Евроэкспо» входят министерства и профессиональные сообщества, обеспечивающие поддержку в проведении мероприятий и привлечении экспонентов, строительные организации и арендодатели выставочных площадей, средства массовой информации и, непосредственно, клиенты. Отдельно следует отметить, что основными партнерами в организации мероприятий являются такие компании, как "ЕвроэкспоСтенд", осуществляющая поддержку в разработке и строительстве эксклюзивных стендов, "Евроэкспоивент", обеспечивающая предоставление комплекса услуг по организации мероприятий, например, кейтеринг, а также "ЕвроэкспоЛеди", обеспечивающая мероприятия выставочным персоналом, которые находятся в долевой собственности у одного из учредителей "Евроэкспо", что обеспечивает сотрудничество на особенно выгодных условиях. А также в 2006 году в Вене была создана еще одна партнерская компания Euroexpo Exhibitions and Congress Development, которая осуществляет дополнительную комплектацию выставок за счет привлечения иностранных компаний, формально приобретая блоки выставочных площадей у «Евроэкспо» по договору субподряда со скидкой 50% и далее перепродает площади иностранным компаниям. Число клиентов компании насчитывает порядка 2700 компаний в год. [16]Итак, в данном разделе общий анализ деятельности компании, позволил понять, сущность деятельности организации ООО «Евроэкспо», ее основные достижения.2.2 Разработка, внедрение и оценка корпоративной системы управления проектами на примере компании ООО «Евроэкспо»После того, как положение компании на рынке стало более слабым, а финансовые показатели стали снижаться руководство компании приняло решение о необходимости перехода к проектному управлению. Началом данного процесса стал переход к сбалансированной матричной организационной структуре. Дальнейший переход к новой системе управления требовал внедрения КСУП, чтобы обеспечить данный процесс необходимой методологией управления. [17]Помимо того, что новая система была направлена на решение проблем и нивелирование слабых сторон организации, она также должна была учитывать существующие особенности организации, сохраняя и используя сильные стороны компании, такие как высокая сплоченность функциональных подразделений и клановость, обеспечивающая коучинг, развитие профессиональных навыков, взаимную поддержку и психологический комфорт сотрудников. Так, перед руководством стояла задача устранить существующие проблемы при сохранении сильных сторон организации, выделенных генеральным директором в ходе интервью, создав структуру, отвечающую таким требованиям, как: [19]увеличение степени взаимодействия подразделений и сплоченности коллектива в целом, а не отдельных функциональных единиц, за счет назначения проектных менеджеров, имеющих возможность отбора сотрудников в команду проекта из разных функциональных подразделений, работающих с большей степенью взаимодействия на основе горизонтальных связей, а не передачи информации через высшее руководство; [13]формирование у сотрудников видения конечного результата, за счет планирования и контроля выполнения работ, как единого процесса в составе проектных команд, что позволяет увеличить вовлеченность;сохранение высокой сплоченности коллектива внутри функциональных подразделений и обеспечение возможностей профессионального роста в функциональных областях, за счет сохранения функциональных единиц в организационной структуре;увеличение степени контроля качества за счет назначения каждого работника на определенные проекты и работы, определения индивидуальной ответственности за результат;увеличение скорости передачи информации и гибкости реагирования, а также увеличение способности к отслеживанию хода выполнения работ, за счет создания единой информационной системы, обеспечивающей оперативный обмен информацией на всех этапах жизненного цикла проекта, а также обеспечивающей возможности архивирования данных по проекту для лучшего прогнозирования в будущем;увеличение уровня вовлеченности внешних стейкхолдеров и эффективности коммуникаций за счет ведения переговоров и формирования партнерских отношений с конкретным сотрудником, назначенным на проект. [20]С учетом приведенных требований, руководством было принято решение о выборе матричной организационной структуры, которая позволяет ввести проектное управление, способствующее повышению степени кооперации подразделений и ориентированной на достижение результата, при сохранении функциональных единиц, поддерживающих стабильность и сплоченность коллектива, создающих возможности для обмена профессиональными знаниями. Подобная структура по оценке менеджеров должна была повысить эффективность и производительность. Так, было принято решение о создании сбалансированной матричной структуры с множественным подчинением.Целевая организационная структура создавалась таким образом, что для создания выставок теперь формировалась команда сотрудников из всех необходимых функциональных подразделений, работу которых отслеживал руководитель проекта. Так, сотрудники функциональных подразделений смогли получить более целостное представление о конечном продукте и увеличить скорость и качество взаимодействия в процессе подготовки проекта. В организационную структуру, таким образом, был введен отдел управления проектами в дополнение к функциональной структуре, во главе которого стоял руководитель проектного отдела и подотчетные ему руководители отдельных выставок (т.е. проектов). За каждым проектным менеджером было закреплено от одного до трех проектов в год, они, в свою очередь, набирали себе в команду сотрудников из функциональных подразделений по согласованию с руководителем каждого из отделов. Так, сотрудники, оставаясь в прежних отделах под операционным руководством функционального менеджера, стали членами проектных команд, где работа над конкретным проектом контролировалась и назначалась проектным менеджером. [14, 16]977265527050Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Целевая организационная структураРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Целевая организационная структураВ результате целевая структура организации получила следующий вид: Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Целевая организационная структураРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Целевая организационная структураВ результате, образованная организационная структура, действительно, позволила сохранить устойчивые функциональные подразделения, обеспечивающие обмен профессиональным опытом, сплоченность и психологический комфорт коллектива, возникающий в результате чувства причастности и идентификации с группой, основанной на неформальных отношениях, при введении проектных команд, увеличивающих уровень взаимодействия и координации между подразделениями, видение конечной цели, индивидуальную ответственность. [20]Анализ данных характеристик, обеспеченных новой структурой, позволяет сделать вывод о том, что новая организационная структура отвечала целям руководства. Однако, нельзя не принимать во внимание тот факт, что согласно проведенным в теоретической части исследованиям литературы, матричная структура организации является высоко конфликтной. Двойственность подчинения потенциально может породить конфликт в борьбе за ресурсы между функциональной и проектной структурами. [10] Отсутствие принципов единоначалия потенциально может привести к дезориентации персонала. А также следует отметить, что зачастую введение проектной структуры в организацию ведет к неприятию персоналом проектных практик и стремлению придерживаться устоявшегося способа организации работы. В силу наличия данных потенциальных проблем руководству компании было необходимо обратить особое внимание на разработку методологии по организации деятельности для избежания дезориентации персонала, регламентировать процесс распределения ресурсов и уделить особое внимание вопросам мотивации и обучения персонала. [5, 6]Итак, выбор и смена организационной структуры представляет собой лишь первый этап в построении КСУП. Для полной интеграции систем было необходимо внедрение и разработка других элементов системы, отмеченных в результате наблюдения и анализа интервью с генеральным директором организации. Так, после проведения оценки материнской и целевой организационной структуры ее внедрение было разделено на следующие этапы:подготовка сотрудников компании к предстоящим изменениям, обоснование ценности внедрения новой системы в форме собрания;оценка навыков руководителей проектов и дополнительное обучение управленческого аппарата на оплачиваемых тренингах, найм дополнительных сотрудников;создание нормативно-методологической базы, определяющей новые должностные инструкции и смена организационной структуры на целевую;ознакомление сотрудников с новой методологией;внедрение новой информационной системы управления проектами;обучение персонала. [10]Таким образом, изначально для сотрудников было организовано собрание, посвященное ознакомлению с причинами перехода на новую систему управления, обоснованию ее эффективности, как способа решения текущих проблем. Следует отметить, что с точки зрения теоретических представлений, обоснование значимости проектной структуры, действительно, является важным этапом построения КСУП. Однако оно должно проводиться комплексно, путем многоэтапного объяснения ценности перехода на проектное управление, как высшим руководством, так и линейными менеджерами. По этой причине можно сделать предположение о том, что действий руководства было недостаточно для укоренения ценности проектного управления в организационной культуре, что могло повлечь к возникновению проблем, которые будут изучены в дальнейшем.Можно сделать вывод о том, что даже при отсутствии подробной формализованной нормативно-регламентационной базы и неформальном внедрении, наличие проектного подхода позволяет достигнуть лучших результатов деятельности, поскольку новая система была создана с учетом наиболее значимых в выставочной сфере аспектов деятельности, а именно: позволила наладить процесс коммуникации между подразделениями, увеличить скорость передачи информации. Однако, следует отметить, что отсутствие детализированной методологии в описании бизнес-процессов, все-таки оказало негативное влияние на организацию деятельности компании и повлекло за собой определенные проблемы, которые будут описаны в следующем параграфе. [9]Можно заключить, что построение КСУП в данной организации включало в себя такие этапы как: определение новой организационной структуры, выделение проектной структуры с перепрофилированием и наймом дополнительных сотрудников на должность проектных менеджеров, разработка новых должностных инструкций, слабо формализованное определение принципов работы и сущности бизнес-процессов, внедрение информационной системы и обучение персонала в форме коучинга. [4, 6] Так, можно сделать вывод о том, что в организацию была внедрена неформализованная КСУП, с узко формализованной нормативно- методологической базой. Основой же изменений в организации стало внедрение информационной системы и изменение принципов работы в вопросах подчинения, формирования проектных команд и назначения вознаграждения, обучение сотрудников. Методологическая же база была разработана довольно слабо, что объясняется небольшим количеством сотрудников и возможностью донесения информации в устной форме без излишней бюрократизации, что, однако, могло привести и к возникновению ряда проблем. Кроме того, система мотивации персонала и оценка результатов работы также была разработана недостаточно объективно, что также могло отразиться на эффективности выполнения работ. [15]В целом, несмотря на описанные выше недоработки, многое было сделано согласно теоретическим представлениям: был проведен учет интересов и мнения персонала в процессе разработки методологии, проведено его обучение, был осуществлен найм профессиональных менеджеров и переквалификация внутренних резервов организации, была построена удобная система обмена информацией и мониторинга хода выполнения работ, что должно было оказать положительное влияние на успешность организации мероприятий компанией. [7]Следовательно в данном разделе были рассмотрены результаты, которых смогла добиться компания после внедрения проектного подхода к управлению. Кроме того, анализ шагов, предпринятых руководством для построения КСУП, позволил выделить те из них, которые позволили компании добиться успеха, а также найти слабые места, и недоработки, работа над которыми позволит еще больше улучшить процесс поставки результата компанией ООО «Евроэкспо».2.3 Проблемы и рекомендации корпоративной системы управления проектами на примере ООО «Евроэкспо»По оценке функционирования новой системы было обнаружено, что нормативно-методологическая база не охватила некоторых важных аспектов, в то время как наличие широкой методологии, охватывающей основные рабочие процессы, напротив, оказывает положительное влияние на успешность реализации проектов. [9, 10]В результате анализа кейса были выделены следующие упущения. Во-первых, распределение работников по проектам на основе их текущей загруженности в отсутствии соответствующей методологии, а не знаний и навыков, необходимых для наиболее успешной реализации конкретных проектов, могло снижать показатели производительности по сравнению с потенциально возможными, по оценкам сотрудников на основе интервьюирования. Так, теоретические исследования подтверждают, что высокая производительность достигается за счет набора команды на основе наличия соответствующих навыков по выполнению проекта, и наличие соответствующих знаний относительно специфики конкретного проекта во многом определяет успешность в достижении целей. В результате целесообразным бы было разработать формализованные критерии отбора сотрудников в проектные команды на основе компетенций, необходимых для организации мероприятий с учетом их масштаба и специфики, а также с учетом взаимодополняемости компетенций разных членов команды. [8]Помимо этого полезно было бы в рамках разработки методологии оценивать при наборе сотрудников в команду такие рекомендованные характеристики, как:уровень образования;опыт работы и уровень прикладных знаний;когнитивные навыки по анализу информации и принятию решений;уровень овладения проектным инструментарием;коммуникационные навыки;способность к быстрой адаптации и гибкость;профессионализм в функциональной области;результаты работы в предшествующих проектах;гомогенность команды по возрасту и социальным характеристикам.Данные параметры в соответствии с общепринятыми правилами, во многом определяют дальнейшее качество работы сотрудника. Однако, особенно следует отметить, что подобную оценку необходимо осуществлять с привлечением профессиональных психологов или же специалистов по управлению человеческими ресурсами, поскольку именно они обладают инструментами и методами, позволяющими осуществлять объективную оценку персонала, которую в дальнейшем можно будет использовать при формировании проектных команд и назначении сотрудников на конкретные работы. Для ускорения и облегчения данного отбора целесообразно создать реестр навыков персонала, позволяющий анализировать способности сотрудников, выявленные на этапе найма, в ходе интервьюирования или на основе опыта работы в компании. [13]Несмотря на отсутствие дезориентации персонала и понимание им своих обязанностей, руководству не удалось добиться принятия персоналом новых принципов работы. Так, сотрудники функциональных подразделений, привыкшие к работе под руководством функциональных руководителей, при возникновении двойственности подчинения не воспринимали руководителей проекта и их поручения серьезно. Явных протестов не было отмечено, однако, при выполнении формально поставленных задач на неформальном уровне сотрудники демонстрировали порой даже пренебрежительное отношение к новому начальству, а также было отмечено снижение мотивации к работе и проявлению инициативы. Зачастую руководителям функциональных подразделений приходилось дублировать требования руководителей проектов, чтобы добиться четкого выполнения от сотрудников, что влекло за собой большие временные затраты, перегруженность функционального руководства, и делало процесс работы менее эффективным. Важно отметить, что к аналогичным выводам привело нас и исследование факторов успеха, когда сотрудники не признали значимости обоснования руководством эффективности новой системы в достижении успеха. В результате, можно предположить, что обоснование необходимости перехода на новую систему, действительно, было проведено недостаточно убедительно, что отрицательно отразилось на мотивации сотрудников. По этой причине можно сделать вывод о том, обоснование значимости введенных изменений, действительно, должно происходить комплексно. Руководителям следует демонстрировать сотрудникам то, как улучшаются показатели деятельности компании с переходом на проектное управление, что при наличии клановой культуры в организации с высоким уровнем приверженности и низкой текучестью кадров, будет восприниматься сотрудниками позитивно, так как они считают себя частью организации и заинтересованы в ее успехе. Кроме того, необходимо отражать то, чем переход на новую систему упрощает взаимодействие самих сотрудников, помогая им осознать полученные преимущества, осуществленные в форме "организационного" стимулирования, отраженного в улучшении характеристик и содержания рабочего процесса. [14]Можно сделать вывод о том, что, действительно, одной из основных проблем для ООО «Евроэкспо» в соответствии с теорией стала проблема адаптации сотрудников к новой системе, а также сложности вызвала недостаточная регламентация нормативной базы. Так, компании необходимо создать методологию отбора сотрудников в команды проекта на основе предложенных выше критериев, что значительно увеличит возможность к выполнению проектов на более качественном уровне и избежать проблем неравномерности распределения персонала. А также особое внимание необходимо уделять работе с сотрудниками, выраженной в действиях, направленных на укрепление авторитета проектных менеджеров и объяснение эффективность проектного подхода не только, как средства повышения эффективности функционирования компании, но и как способа получения дополнительного вознаграждения.Помимо устранения проблем существующих в организации, компании также рекомендовано использовать и развивать те факторы успеха, которые уже оказали значительное положительное влияние на показатели эффективности. Так, при дальнейшем совершенствовании НМБ, разработке KPI, методологии распределения ресурсов, необходимых компании, рекомендуется также привлекать персонал и учитывать его мнение, что обеспечит объективность в формировании регламентов и большую поддержку изменений. Кроме того, необходимо продолжать развивать навыки сотрудников, как в форме неформального обмена знаниями, так и в форме прохождения тренингов и курсов. Руководству компании необходимо продолжать осуществлять поддержку персонала в адаптации к изменениям, устраняя возникающие вопросы.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ процесса построения корпоративной системы управления проектами на примере ООО «Евроэкспо».Таким образом, информация, представленная в данном параграфе, подтверждает тот факт, что при наличии существенных положительных изменений, внедрение КСУП в организацию не было достаточно полным и не учло ряд важных факторов, необходимых для перехода на новую систему управления. В результате были сформированы специфические для данной организации рекомендации по улучшению процесса реализации проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;научить их работать в едином терминологическом поле;разработать единый план проекта;заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;поставить задачи каждому участнику проекта и команды;отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:«Общая картина» проектной деятельности (Big Picture). Ситуация, когда в компании не существует общей картины управления проектами, является довольно-таки распространенной. Менеджеры проектов обладают информацией только о ходе своих проектов, руководители структурных подразделений могут знать о том, как выполняются их внутренние проекты, но что происходит в соседнем отделе или на уровне компании в целом остается загадкой. Это все выливается в проблемы взаимодействия между проектами, прежде всего, при выделении ресурсов на проекты. Система управления проектами позволяет сформировать единую картину проектной деятельности организации и повысить контроль над реализацией проектов компании. ИСУП, например, позволяет формировать консолидированную отчетность по всему портфелю проектов компании.Эффективное управление ресурсами компании. Система управления проектами позволяет менеджерам проектов и линейным руководителям эффективно планировать и контролировать ресурсы компании, задействованные в проектах. При этом учитывать взаимосвязи между проектами и тот факт, что некоторые ресурсы используются в нескольких проектах одновременно.База знаний. Часто бывает, что опыт менеджера проекта, приобретенный внутри компании, остается его личным опытом и нигде не фиксируется, что фактически означает потерю этого опыта для компании в целом. Эффективная корпоративная система управления проектами позволяет накапливать и систематизировать опыт проектной деятельности компании, позволяя тем самым избежать повторных ошибок при управлении проектом.Таким образом, на сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать. В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Бадмаев, Е. З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов: Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01–02 октября 2020 года. – Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, 2020. – С. 17-23.Баркалов, С. А. Формирование моделей управления проектами на основе стейкхолдер — менеджмента / С. А. Баркалов, Т. А. Аверина, З. О. Брежнева // Теория и практика экономики и предпринимательства : XVII Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция, Симферополь-Гурзуф, 23–25 апреля 2020 года / Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского. – Симферополь: ИП Зуева Т. В., 2020. – С. 15-17.Бахтин, И. В. Руководство по выбору лучшего программного обеспечения для управления проектами / И. В. Бахтин // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 7(41). – С. 60-62.Бедердинова, О. И. Автоматизированное управление IT-проектами: учебное пособие / О.И. Бедердинова, Ю.А. Водовозова. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 92 с.Бояркова, Т. Д. Управление проектами в условиях риска / Т. Д. Бояркова // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 292-299.Вейнберг, Р. Р. Применение стандартов управления проектами в ИТ-индустрии: PRINCE2 и PMBоK / Р. Р. Вейнберг, Н. А. Моисеев, С. М. Сахарова // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. – 2020. – № 1(109). – С. 56-66.Галищева, Д. С. Управление коммуникациями в проекте / Д. С. Галищева // Синергия Наук. – 2020. – № 43. – С. 360-365.Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 422 с. Керимов, В. Ю. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами : учебное пособие / В. Ю. Керимов, А. Б. Толстов, Р. Н. Мустаев ; под ред. проф. А. В. Лобусева. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 123 с. Концепция smart в проектном менеджменте / Е. А. Рыбина, А. И. Домнина, А. И. Торопова, А. С. Сочнева // Инновационные технологии управления: Сборник статей по материалам VII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 28 октября 2020 года / Мининский университет. – Нижний Новгород: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2020. – С. 65-67.Котляр, Е. В. Система управления проектами Канбан / Е. В. Котляр, Е. М. Пушкарева // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2020. – № 1(15). – С. 57-59.Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 177 с. Макарова, Н. В. Отличительные особенности стандартов по управлению проектами / Н. В. Макарова, В. В. Балясников // Актуальные проблемы экономики и управления. – 2020. – № 1(25). – С. 94-99.Малахова, А. И. Исследование содержания проблемы управления инновационными проектами в процессах стратегического планирования и развития производственно-экономических систем / А. И. Малахова, Н. О. Никулина, Л. Р. Черняховская // Информационные технологии. – 2020. – Т. 26. – № 4. – С. 239-251.Мамонтов, С. А. Управление маркетинговыми проектами на предприятии: учебное пособие / С. А. Мамонтов, Н. М. Глебова. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 174 с.Морозов, С. А. Управление стоимостью проекта / С. А. Морозов, Ф. Р. Казиева // Антикризисное управление: современные реалии, тенденции и прогноз: Сборник статей по материалам Национальной научно-практической конференции, Краснодар, 28 сентября 2020 года. – Краснодар: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 128-132.Никитаева, А. Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах: учебник / А. Ю. Никитаева, Л. С. Скачкова. О. В. Несоленая; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону; Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2019. — 208 с. Основы управления проектами / А. В. Аверин, В. В. Жидиков, И. В. Корнева [и др.]; под ред. С.А. Полевого. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – 258 с.Павлов, А.Н. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOKR 6th Edition / А.Н. Павлов. — М.: Лаборатория знаний, 2019. — 273 с.Попов, Ю. И. Управление проектами: учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 208 с.