Эссе на тему: "Коммерческие организации"

ЭССЕ
Оглавление
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc470446682 \h 31.Причины малоэффективной работы организации PAGEREF _Toc470446683 \h 32.Внедрение организационных изменений PAGEREF _Toc470446684 \h 43. Построение эффективной команды PAGEREF _Toc470446685 \h 8Заключение PAGEREF _Toc470446686 \h 12Источники PAGEREF _Toc470446687 \h 13
ВведениеПорой в коммерческих организациях возникают неблагоприятные ситуации и руководство крайне недовольно тем, как обстоят текущие дела. Срываются важные контракты, компания теряет клиентов, подразделения работают неэффективно. Все это, в конечном итоге, неблагоприятно сказывается на экономических и финансовых показателях деятельности компании, и если наметившуюся негативную тенденцию не остановить, в компании может наступить кризис и даже угроза банкротства. Кроме того, в такой организации нередко возникают конфликты и морально-психологическая обстановка оставляет желать лучшего.
1.Причины малоэффективной работы организацииМожно выделить следующие причины малоэффективной деятельности организации:
Персонал не имеет четких инструкции и указаний и не достаточно понимает какие цели организации являются стратегическими и какие задачи важно выполнять, прежде всего, а что является второстепенным. Например, вместо того, чтобы своевременно отгрузить продукцию крупным клиентам, отдел логистики может заниматься проведением инвентаризации, поскольку в плане-графике их работы инвентаризация прописана как важная первостепенная деятельность. При этом, руководство, узнав об этом, будет выражать крайнее неудовольствие. Ведь зачастую руководитель компании считает, что сотрудники должны были «догадаться сами», и определить что главное в деятельности компании это обслуживание клиентов, потому что именно за счет денежных поступлений клиентов компания существует.
Все подразделения компании работают не достаточно согласованно. Отсутствуют четкие и эффективные инструкции, регламентирующие работу всех подразделений. Руководство считает, что оно четко обозначило ответственных и поле их деятельности для каждого из подразделений. У каждого подразделения свой руководитель и свои цели и задачи. Но как только подразделения начинают взаимодействовать между собой, возникают конфликты, проблемы и недопонимание.
Персонал компании недостаточно мотивирован. Руководство постоянно пугает сотрудников санкциями: лишение премий, увольнения и др. А о поощрениях, которые ждут сотрудников в случае успеха, руководители ни говорят, ни слова. При этом сотрудники осознают, что руководство само недостаточно эффективно организовало работу компании и если директорам и придется выбирать, кого из сотрудников или руководителей подразделения, следует «наказать», то окажется что в организации результаты работы любого подразделения оставляют желать лучшего.
Таким образом, когда в организации подразделения не могут работать слажено и эффективно, ее главными задачами в целом стоит:
внедрение работающих организационных изменений;
построение высокоэффективной и результативной команды, которая способна решать сложные задачи, принимать эффективные стратегические решения.  
2.Внедрение организационных измененийПеред тем как внедрять что - либо новое, следует определиться со стратегией управления изменениями. Ведь для того, чтоб новые технологии в компании приносили требуемую отдачу, персонал должен был подготовлен к их появлению. Сами по себе новшества не принесут должного эффекта, если, не будут правильно использоваться людьми.
Когда старые методы уже не работают, требуется внедрять новшества. Но для того, чтобы справится с задачей, разработать и воплотить в реальную жизнь нововведения, которые помогут компании быть более эффективной, следует приложить не мало сил. Статистика сегодняшнего дня более чем неутешительна: только 25% всех проектов организационных и информационных изменений оказываются успешными, и тому есть много причин. В современном бизнесе нередка ситуация, когда первое лицо выражает соратникам своё желание «повернуть налево или направо», причём ещё вчера, и бизнес «встаёт на дыбы» и бросается в омут новых идей первых лиц, толком не понимая, зачем это нужно и как необходимо подойти к организации самой перестройки.
Растёт мощная волна сопротивления как отдельных работников, так и целых организационных отделов столь желанным для руководителя переменам.
Полезно перед стадией внедрения организационных изменений применить пять базовых принципов принятия решения:
выявить суть проекта перемен, оценить время и другие факторы;
провести серию опросов, выяснить, какая информация нужна команде инициаторов перемен;
определить цели организационных преобразований.
Далее следует собрать максимально полную и доступную информацию, вовлечь всех заинтересованных лиц или их представителей, провести «мозговые штурмы» либо сессии по обучению действием, сформировать письменные отчёты о проведённых встречах и принятых решениях.
К тому моменту, когда принятое решение начнёт исполняться, следует удостовериться, что все члены рабочей группы понимают смысл решения одинаково.
Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена потребность людей в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие успеха перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с разрывом (в восприятии людей или организаций) между тем, чего они ждали от перемен, и тем, что в действительности произошло, с их возможностью приспосабливаться к меняющейся ситуации.
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Какая сила больше? «За» или «против»? На рисунке ниже представлена модель «анализа силового поля».

Рисунок 1
Рекомендации по проведению «анализа силового поля» будут следующими. Для начала нужно уточнить изменение или решение, которое будет анализироваться. При проведении в компании «мозгового штурма» по определению сил, действующих «за» и «против», требуется использование методики постановки вопросов.
1. Определить вопрос.
2. Уточнить его:
- в контексте настоящей ситуации,
- в контексте желаемой ситуации.
3. Провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислить силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать дополнительные движущие силы изменения.
Примеры сил, способствующих переменам, и сил сопротивления
При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счёт появления новых сил сопротивления. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.
При планировании первых шагов процесса организационных изменений необходимо продумать следующие аспекты:
1. Вовлечение персонала в процесс. Процесс вовлечения предполагает обсуждение каждого аспекта предстоящих перемен с потенциальными их участниками, создание атмосферы открытости, чтобы каждый сотрудник имел возможность участвовать в принятии решений и внести свой вклад, ощутив свою причастность к будущему.
2. Оценку и анализ влияния организационных изменений на качество работы. С этой позиции необходимо выявить проблемы и причины, их вызвавшие, а также возможные способы их решения.
3. Цели организационных изменений должны быть чётко обозначены и определены во времени. Следовательно, необходимо разработать план-график для выполнения каждой отдельной задачи, определить круг проблем, требующих решения, приоритетность их решения, способы их выполнения и необходимые для этого ресурсы.
4. Отдельно следует разработать план действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств на основе проведённого сценарного моделирования; при этом каждый вариант сценария следует тщательно проработать и оценить. Целесообразно проработать нетрадиционные подходы к решению вероятных проблем и продумать различные вероятные результаты перемен с учётом непредусмотренных и непредвиденных обстоятельств.
5. Участники процесса организационных преобразований должны быть обеспечены информацией. Информационная поддержка предполагает установление дополнительных каналов обмена информацией, обеспечивающих её точность, достоверность и быстроту получения; а также создание возможности обратной связи и обмена мнениями и жёсткого пресечения распространения ложных слухов.
6. Каждый участник процесса организационных преобразований должен осознавать, что в случае успеха, руководство будет регулярно поощрять его. При этом система мотивации должна быть представлена так, что каждый сотрудник знал, для чего он старается.
3. Построение эффективной команды Грамотная работа с персоналом поможет осуществить данные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.Для эффективной деятельности следует организовать несколько групп (команд), состоящих из сотрудников, которые будут осуществлять не только свои функциональные текущие рабочие обязанности, но и будут наделены новыми полномочиями: мониторить изменение внешней и внутренней среды в собственной сфере ответственности, взаимодействовать с другими группами на стадиях принятия окончательных решений.
Ниже представлена таблица, где указаны примеры команд (отделов) которые могут начать работать по новому и эффективно взаимодействовать между собой. В основном, такие отделы в компании уже существуют, только они будут наделены новыми функциями и полномочиями и перед ними будут поставлены определенные цели и задачи.
Единственное исключение здесь, это организационная группа, которая будет скорее всего создаваться вновь. Именно она будет координировать деятельность всех остальных групп. Организационную группу можно создать из отдельных сотрудников различных подразделений компании, наделив их соответствующими обязанностями. (См. таблицу 1, представленную ниже).
Таблица 1.
Название группы Направление деятельности Основные функции данной группы Какие отделы (сотрудники) могут быть членами данной группы.
Группа «Закупки» Бесперебойное обеспечение компании материальными ресурсами.
Выбор поставщиков;
Определение потребности в материальных ресурсах;
Согласование и заключение контрактов на поставку;
Контроль сроков поставки.
Мониторинг внешних и внутренних изменений рынка материальных ресурсов, необходимых для осуществления деятельности компании. Сотрудники отдела
закупа и логистики.
Маркетинг и сбыт Стимулирование продаж.
Разработка и запуск новой продукции (услуг), внедрение новых технологий сбыта. Маркетинговые исследования внутренней и внешней среды компании;
Реклама;
Ценообразование;
Пиар акции. Сотрудники маркетингового отдела, отдел продаж и сбыта.
Организационная группа Организация командной деятельности групп. Контроль деятельности и взаимодействия всех
команд; Любые инициативные и ответственные сотрудники.
Группа «Административный совет» Управление и руководство всеми группами Руководство;
Управление;
Предвидение ситуации;
Прогнозирование;
Эффективное распределение финансов компании. Руководящий состав компании;
Финансово-экономическая группа Формирование укрупненного плана по выходу из кризиса и поддержании стабильной работы компании.
Снижение затрат;
Оптимизация денежных потоков;
Оптимизация налогообложения;
Работа с дебиторами; Бухгалтерия, финансово-экономический отдел, коммерческий директор.
В каждой из групп должен быть назначен руководитель, который должен четко обозначить цели, которых команда должна достигать к определенным срокам. Для того, чтобы достичь данных целей каждой функциональной командой, руководство каждого функционального подразделения ставит определенные задачи перед специалистами и контролирует, чтоб данные задачи были выполнены специалистами в определенный срок, с требуемыми количественными и качественными показателями. Руководство каждого функционального подразделения, регулярно отчитывается перед административной группой, осуществляющей общий контроль и руководство, о проделанной работе.
Группы должны собираться регулярно (например, в определенный день недели), и отчитываются о проделанной работе, о достижении целей и выполнении поставленных задач, в случае необходимости возможны экстренные сборы команд, о которых объявляет организационная команда.
Режим работы команд должен быть оптимальным, руководство каждой группы контролирует данный процесс, для того чтоб отдача от деятельности специалистов была максимально эффективной, используются ключевые принципы тайм-менеджмента.
Порядок организации работы команд:
1. Для того, чтоб взаимодействие всех групп было продуктивным, создана Организационная группа. Она контролирует и организует деятельность и взаимодействие всех остальных команд, помогает решать спорные вопросы, возникающие между определенными командами.
2. Цели деятельности команд сформулированы ясно, фокусировано и достаточно подробно, процесс достижения целей может быть разделен на решение отдельных задач, определены требуемые для достижения целей границы компетенции команд и переданы полномочия.
3.     Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков, имеется обратная связь с потребителями, члены команды ориентированы на политику по качеству.
4. Задания и ответственность каждой группы и ее подразделений четко определены. Каждый участник совместного проекта знает, что можно ожидать от другого, спустя определенное время.
5.     Технология решения проблем постоянно совершенствуется, планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команд под совершенствование технологии, члены команд обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
6.     Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.), существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
7.     В командах должен быть создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения.
8     Командам выделены необходимые ресурсы для выполнения задания по совершенствованию процессов и улучшению их качественных и количественных показателей.
ЗаключениеТаким образом, для скорейшего вывода компании из кризисной ситуации, ее руководству следует действовать быстро и решительно, уделяя особое внимание главным аспектам, таким как: внедрение новшеств и грамотная организация взаимодействия подразделений предприятия, мотивация сотрудников, понятная каждому, разработка инновационных услуг и способов их оказания, превосходящих предложения конкурентов по многим параметрам. Следует так же уделить внимание информационной безопасности, с целью защиты результатов достижений компаний.
ИсточникиЭрик Рис: Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели/ Издательство: Альпина Паблишер, 2014 г;
Бизнес-журнал, 2013/05 // Авторы: Бизнес-журнал, Редакция;
М.: Дело. Л. И. Лопатников. 2003. / «Финансовая газета», №30;
Журнал «Эксперт» (643) 22 февраля, 2015 ;Газета «The Moscow Times», 16 сентября 2014 года, «Корпоративная Социальная Ответственность: Лучшие Международные Практики»;
«Инновации на своей волне- как технологии влияют на развитие общества»; 15.12.2014 Журнал "Коммерсантъ Деньги" №49 от 15.12.2014, стр. 66/Автор: Александр Зотин;
Б.Лемберг: Креативное решение проблем/Вектор, 2014;
Александр Зотин Инновации на своей волне- как технологии влияют на развитие общества; 15.12.2014 Журнал "Коммерсантъ Деньги" №49 от 15.12.2014. - 66 с.;
Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. Reading,Mass — Addison-Wesley, 1992.-99 с.;
Hiatt J. ADKAR, A model for change in business, government and our community, Prosci Research, 2006;
Havelock R., Zlotolov S. The change agent’s guide, Educational technologies pubns, 1995;
Астахова Т.А., Смирнова Н.К., Самарина О.Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление - «Бератор Паблишинг», 2008;
Армстронг M. Стратегическое управление человеческими ресурсами - «Инфра-М», 2002;
Замотина М. Готовим почву -внедряем изменения // «Справочник по управлению персоналом». 2007, № 11;
Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности- «Альпина Бизнес Букс», 2005;
Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований — «Альпина Бизнес Букс», 2007;
Управленческое консультирование. Под ред. М.Кубра - М.: «Интерэксперт», 1992;
Ульрих Д. Эффективное управление персоналом — «Вильямс», 2007;
Закомурная E., Арутюнова Е. Роль HR-служб в управлении изменениями: результаты, 2004;
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации- «Книгописная палата», 2002;
Михайлов А.Г. Семь подходов к разработке ИТ-стратегий. Директор Информационной Службы, N2, 2004;
Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004. - 45 с.