Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Специфическая черта современного управления фирмой - это усиление внимания к стратегическим аспектам менеджмента, связанным с решением проблемы непрерывного развития компании в соответствии с динамично изменяющимися условиями внешнего окружения. Нужно подчеркнуть то, что отечественный рынок вступил в стадию, когда отсутствие выработанной стратегии задерживает развитие компании. Сфера стратегических решений весьма широка, потому необходимость принятия стратегических решений появляется в связи с тем, что стратегический характер приобретают также ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы. Развитие стратегического управления в России имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, приводит к потери конкурентных преимуществ предприятия.
Цель исследования – раскрыть необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России.
Задачи исследования:
- раскрыть предпосылки возникновения и процесс стратегического управления фирмой;
- осветить значимость стратегических решений в условиях конкуренции и глобализации экономики;
- раскрыть сущность стратегического менеджмента как профессиональной деятельности.
Предмет исследования – стратегическое управления фирмой в современных условиях.
Объект исследования – процесс стратегического управления фирмой.
Теоретико-методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального анализа, а также список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1. Предпосылки возникновения и процесс стратегического управления фирмойТермин «стратегический менеджмент» был введен на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализовываемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была порождена переходом к новой модели менеджмента развитием компании в постоянно изменяющейся среде [4, С. 58-61].
Можно выделить четыре фактора, обусловливающих актуальность стратегического менеджмента [13, С. 112-121]:
1. Во второй половине ХХ в. объем задач, определенных внутрифирменными и внешними изменениями, неминуемо увеличивался. Большинство из них, были совершенно новыми и не подлежали решению исходя из практики, полученной в первой половине ХХ в.
2. Множественность задач наравне с расширением географических границ деятельности национальных экономик, приводила к последующему усложнению управленческих проблем.
3. Повышалась роль высшего звена менеджмента.
4. Усиливалась неустойчивость внешней среды, что увеличивало вероятность стратегических внезапных изменений.
Стратегическое управление – процесс выработки, принятия и осуществления стратегических решений, главным звеном которого выступает стратегический выбор, базированный на соотнесении собственных ресурсных возможностей компании с возможностями и угрозами внешнего окружения [10, С. 32]. Основой стратегического менеджмента является система стратегий, содержащая ряд взаимосвязанных определенных коммерческих, организационных и трудовых стратегий.
Стратегия – это заблаговременно спланированная реакция компании на изменение внешней среды, линия ее поведения, избранная для достижения желаемого результата.
Главные характеристики стратегического аспекта менеджмента компании [15, С. 287-290]:
1) главное назначение компании – выживание в долгосрочной перспективе;
2) способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, приспособление к изменениям в окружении;
3) значимость фактора времени – направленность на долгосрочную перспективу;
4) роль персонала: работник – основа компании, источник ее благополучия;
5) критерии результативности – гибкость, готовность к изменениям.
С учетом вышеизложенных особенностей стратегическое менеджмента – это управление компанией, которое базируется на человеческом потенциале как основе компании, направляет коммерческую деятельность на запросы потребителей, реализовывает гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, адекватные влиянию окружающей среды и разрешающие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном итоге, разрешает компании выживать в долгосрочной перспективе, добиваясь при этом, своих целей.
В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления [9, С. 63-65]:
1. Определение области деятельности и выражение миссии компании.
2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности компании исходя из миссии.
3. Выработка стратегии достижения целей деятельности компании.
4. Осуществление стратегии компании.
5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее результативности по итогам деятельности компании и введение корректирующих воздействий.
Процесс стратегического управления начинается с определения области деятельности компании и выработки ее миссии [5, С. 6]. Далее реализовывается постановка стратегических целей по уровням управления в компании.
Этап выработки стратегии заключается из трех стадий:
− первая стадия — изучение внешнего окружения;
− вторая стадия — изучение внутренней среды;
− третья стадия — выработка стратегических альтернатив и предпочтение максимально приемлемого варианта.
Осуществление стратегии проходит пять стадий:
− соотнесение избранной стратегии и среды компании;
− установление уровня перемен, требуемых для осуществления стратегии;
− приспособление среды компании к стратегии;
− избрание подхода для осуществления стратегии;
− осуществление мероприятий стратегии.
Результативность осуществления стратегии оценивается на стадии контроля, и при необходимости в предыдущие стадии вносятся изменения.
В заключение отметим, что сегодня условия нынешнего бизнеса носят весьма динамичный характер, потому данный процесс выступает беспрерывным и являет собой стабильно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями.
2. Значимость стратегических решений в условиях конкуренции и глобализации экономикиСтратегический менеджмент – это сфера научных познаний, осваивающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и методы их практического осуществления. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с установкой целей и задач компании и с поддержанием отношений между компанией и внешним окружением, которые разрешают достигать ею своих целей, отвечают ее внутренним способностям и разрешает оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды [16, С. 117-121].
Исполнение функций стратегического менеджмента реализовывается с помощью выработки и принятия стратегических решений. К ним можно отнести все решения, касающиеся важнейших сторон деятельности компании, направленные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют цепочку отличительных характеристик. Основные из них: инновационный характер; ориентировка на перспективные цели и возможности; сложность вырабатывания при условии, что большое число стратегических альтернатив не установлено; субъективность оценки; необратимость и значительная степень риска.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые [14, С. 1570-1572]:
1) направлены на будущее и закладывают базу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены с высокой неопределенностью, так как учитывают неконтролируемые внешние факторы, влияющие на фирму;
3) связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь весьма серьезные, долгосрочные последствия для компании.
К данному числу стратегических решений возможно отнести:
- реконструкцию компании;
- ввод новшеств (новая продукция, новые технологии);
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы компании, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки продаж;
- приобретение, слияние компаний и т.д.
Весь процесс действий, устанавливаемых стратегическим управлением, заключается сначала из установления стратегических целей, которые передают, чего желательно достичь компании в будущем, стратегии, задающей методы, способы, средства достижения. После этого принимается решение о предпочтении стратегии - стратегическое решение, на базе сравнительного анализа возможных вариантов. На основании избранной стратегии, реализовывается процесс стратегического планирования, заключающийся в установлении промежуточных целей и в то же время поиске ресурсов, требуемых для их достижения. Принятие стратегического решения также базируется на предварительную оценку необходимых ресурсов. Важнейшим свойством стратегических решений, принимаемых сегодня, выступает то, что проявить себя они обязаны через некоторый, порой весьма долгий срок.
К примеру, выход на новые рынки сбыта выступает стратегическим решением, которое ориентировано на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; подразумевает несколько альтернативных вариантов осуществления (работать с посредниками или независимо, с какими именно посредниками); успех в его осуществлении зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При всем этом, объективно оценить рациональность данного решения до получения определенных результатов не представляется возможным [6, С. 25-28].
Итак, стратегическое управление базировано на принятии управленческих решений, направленных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности компании на рынке, на успех в конкурентной борьбе.
3. Стратегический менеджмент как профессиональная деятельность: специфика, необходимость разработки стратегии в условиях нестабильной средыСущественной специфической чертой профессиональной деятельности современных руководителей, в условиях глубоких изменений и неустойчивости внешней среды выступает то, что, осуществляя свои профессиональные функции, они вынуждены обращаться к осуществлению стратегического менеджмента. На данный момент, многими специалистами подмечается важнейшая стратегическая составляющая в практической управленческой деятельности. Подготовка менеджеров компании к ведению результативной деятельности по проектированию и осуществлению стратегий менеджмента своим бизнесом, описывается в современных исследованиях как значимая составляющая профессиональной подготовки. Компания - это объединение людей, действия которых ориентированы на достижение некоторых целей. Важнейшие составляющие компании [2, С. 27]: трудовые ресурсы; задачи, для решения которых данная компания существует; управление, которое вырабатывает, мобилизует и приводит в движение потенциал компании для решения стоящих перед ней задач.
Идеей, которая отражает суть концепции стратегического управления, выступает идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния внешней и внутренней среды при установлении целей компании; стратегии в этом случае являются инструментами достижения целей, а для осуществления стратегий требуется, чтобы вся компания работала в стратегическом режиме [8, С. 258].
Специфические черты системы стратегического управления конкретной компании зависят от взаимодействия факторов: отраслевой принадлежности [1, С. 14-18]; размеров компании (зависит от отраслевых особенностей); типа производства, степени специализации, концентрации и кооперации; специфических черт производственного потенциала; наличия научно-технического потенциала; уровня управления; уровня квалификации сотрудников.
В развитии методологии стратегического менеджмента выделяют несколько стадий [11, С. 144-150]:
1.Управление на базе контроля за осуществлением, при котором реакция компании на изменения возникает после совершения событий;
2.Управление на базе экстраполяции, когда темп изменений форсируется, но будущее еще можно предсказать посредством экстраполяции прошлых тенденций;
3.Управление на базе предвидения изменений, когда начали появляться неожиданные явления и темп изменений ускорился, все же не настолько, чтобы нельзя было вовремя предугадать будущие тенденции и установить реакцию на них посредством разработки надлежащей стратегии;
4.Управление на базе гибких экстренных решений, которое формируется в настоящее время, в условиях, когда многие существенные задачи появляются настолько быстро, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегический менеджмент в реальном масштабе времени).
Согласно циклу развития компании управленцы могут избрать одну из следующей основной стратегии: стратегию роста - базовую стратегию, изъявляющую стремление к росту объемов товара, прибыли, капитала; стратегию стабилизации - стратегию работы компании в условиях неустойчивости объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды; стратегию выживания - оборонительную стратегию [7, С. 225].
Анализ опыта работы отечественных компаний, на сегодняшний день, разрешило установить приоритетные стратегии. Вырабатывая общую концепцию развития, избирая и обосновывая избрание стратегии, компания устанавливает стратегические цели, разрабатывает стратегическую политику и программы развития [12, С. 62-70]. Как свидетельствует практика ведущих российских предприятий, принимая во внимание прогнозы снижения совокупного спроса на продукцию и услуги, они активизируют маркетинговую деятельность, ориентированную на исследование возможности упрочения рыночных позиций посредством предпочтения бизнес-стратегий и функциональных стратегий.
В период финансового кризиса, крупные корпорации, господствующие на рынке, сконцентрированы на развитии наличествующих направлений бизнеса. Главной стратегией данных компаний выступает стратегия роста, которая подразумевает рост компании, порой посредством проникновения и упрочения позиций на новых рынках [3, С. 36-40]. Отечественная практика подтвердила, что в настоящий момент результативны стратегии роста посредством диверсификации на новые рынки и ниши для реализации продукции, где уникальность сформированного предложения будет признана потребителями.
Высокозатратную стратегию диверсификации могут реализовывать те фирмы, которые хотят сохранить свои ведущие позиции. Данная стратегия весьма успешна при условии наличия достаточно больших рыночных возможностей и сегментов стабильного спроса, которые могут поддерживать его уровень даже в условиях кризиса. Высокорезультативные и низкорезультативные стратегии менеджмента рыночной ситуацией при спаде покупательской активности отображены в таблице (Приложение).
В заключение отметим, что если в компании нет стратегии, то нет и метода установить, какие действия и решения позволяют добиться необходимых результатов, а какие направляют в ложном векторе развития и только расходуют ресурсы. Появление стратегического менеджмента было связано с повышением интереса компаний к конкуренции как главной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как ее важнейшей стратегической цели. Стратегическое управление позволяет собрать вместе весь инструментарий деятельности менеджера для обеспечения и упрочнения конкурентных преимуществ на базе целесообразного реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ заключении, подчеркнем, что в настоящее время, большинство компаний мира рассматривают стратегический менеджмент как постоянный эволюционный процесс, и значимость стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения в бизнесе вызывают радикального перехода к постижению стратегических процессов в деятельности компаний. Глобализация, новые технологии и экономические преобразования на предприятиях делают стратегическое управление основным методом результативного менеджмента, который должен быть взят на вооружение отечественными фирмами.
В последние четыре десятилетия сверхдинамичные изменения, устойчивое возрастание сложности и неопределенности внешней среды, поставили перед теоретиками и практиками результативного управления много задач. Важнейшей аналитической трудностью отличается задача выработки и поддержания компанией конкурентных преимуществ. В тоже время, в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления компанией на практике еще находится в этапе становления. Поэтому для него присущи все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области. Весьма трудно становится тем, кто стремится изучить проблемы стратегического планирования и управления.
Стоит также отметить, что в процессе стратегического планирования требуется найти «момент истины», то есть избрать максимально возможные критические факторы развития, чтобы усилия владельцев и руководителей, а также ресурсы компании были ориентированы на решение собственно стратегических, а не оперативных задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Абуева Н.А. Стратегия корпоративного управления // Россия: тенденции и перспективы развития. – 2018. - №1. – С. 14-18.
2. Ашмарина С.И., Кандрашина Е.А., Шведова И.А. Перспективные направления инноваций в производственном бизнесе // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2016. - № 3. - С. 27.
3. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. – 2018. - №10. – С. 36-40.
4. Гайнуллин Д.Е., Надршин А.Е. Характеристика, цели и задачи стратегического менеджмента на предприятии // Горизонты экономики. – 2017. - №6(39). – С. 58-61.
5. Гальченко С.А., Новикова Ю.В. Совершенствование оперативного управления бизнес-процессами в системе стратегического управления предприятием // Политика, экономика и инновации. – 2019. - №6(29). – С. 6.
6. Дорман, В. Н. Экономика организации. Ресурсы коммерческой организации: учеб, пособие для СПО / В. Н. Дорман; под науч. ред. Н. Р. Кельчевской. — М.: Издательство Юрайт, 2019; Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та. — С. 25-28.
7. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под науч. ред. С. Г. Жильцова. - СПб.: Питер, 2014. - С. 225.
8. Лалу, Фредерик. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; мер. с англ. В. Кулибиной; [науч. ред. Е. Голуб). — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 258.
9. Новиков Е.В. Стратегическое управление инновационным процессом в компании // COLLOQUIUM-JOURNAL. – 2018. - №13-9(24). – С. 63-65.
10. Позубенкова, Э. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э.И. Позубенкова. - Пенза: РИО ПГСХА, 2014. – С. 32.
11. Спирина, А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №1. - Т.1. — С. 144-150.
12. Савельева И.Н., Майданик В.И. Практический опыт применения управленческих технологий разработки стратегии // Вестник Удмуртского университета. – 2017. - №5. – С. 62-70.
13. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. — С. 112-121.
14. Тузаева О.Ю. Значение стратегических управленческих решений в организации // Экономика и социум. – 2014. - №2-5(11). – С. 1570-1572.
15. Читипаховян П.А. Методологические особенности стратегического управления крупным бизнесом // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. - №4. – С. 287-290.
16. Яровая К.О. Принятие стратегических управленческих решений в холдинговых структурах // Новая наука: от идеи к результату. – 2016. - №8-1(96). – С. 117-121.
ПРИЛОЖЕНИЕТаблица – Стратегии менеджмента при спаде покупательской активности
Низкоэффективные стратегии Высокоэффективные стратегии
1. Активный сбыт товаров на новых рынках без учета потребностей и спроса потребителей 1. Активный поиск новых прибыльных рынков и ниш, применение на них стратегии реализации Pull
2. Снижение цен на товары в отрыве от мероприятий по сокращению затрат на производство и реализацию продукции 2. Корректировка структуры ассортимента, увеличение доли товаров эконом-класса, на рынках чувствительных к цене
3. Резкое сокращение или отказ от инвестиций в проведение маркетинговых исследований 3. Создание сети дистрибуции, имеющий выход непосредственно на потребителя
4. Проведение промоакций, мероприятий по снижению цен без учета новых экономических условий, обусловивших изменение покупательского поведения 4. Поиск возможностей снижения затрат по всей цепочки создания стоимости
5. Сокращение сотрудников службы маркетинга, возложение маркетинговых функций на отдел сбыта 5. Адаптация рыночного предложения и коммуникаций к рыночной ситуации, понимание новой мотивации потребителя