Срочное выполнение задания

Статистика проведения сколько-нибудь значительных преобразований
в компаниях довольно печальна - разные источники указывают, что от 70 до
85% нововведений заканчиваются безрезультатно или неудачно.
Наиболее часто упоминаемой проблемой для проведения изменений в
компании называется индивидуальное или групповое сопротивление этим
изменениям. Традиционно под сопротивлением принято считать такое
поведение сотрудников организации, которое свидетельствует о нежелании
подчиниться воздействию менеджеров, агентов перемен. Такой взгляд на
сопротивление осуществляется с точки зрения тех, кто планирует изменения.
Сопротивление воспринимается, как сила, мешающая достижению целей.
 Маурер (Maurer, 2004) привел описание физиологических процессов в
головном мозге при столкновении человека с чем-либо неожиданным или
новым. Оказывается, основная нервная активность в такой ситуации
перемещается в более древний раздел мозга, один из органов которого -
мозжечковая миндалина - контролирует реакцию "нападай или убегай". Эта
реакция была совершенно необходима и оправдана миллионы лет назад,
когда любая неожиданность скорее всего была угрозой. Проблема в том, что
сегодня эта реакция включается всякий раз, как только человек отступает от
привычной рутины. Поэтому с этой точки зрения очень важно
подготавливать изменения или проводить их такими порциями, которые не
вызовут ощущения угрозы у их участников.
Армстронг (Armstrong, 2000) приводит такой перечень источников
сопротивления изменениям:
Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им
кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или
условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут
не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что
изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут

быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут
подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее
пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее
недоверие.
Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной
занятости.
Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу
неопределенности их результатов.
Cтрах потери символов статуса или удобств- небольшие изменения,
которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например,
отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться
символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников
нет определенного представления о масштабе изменений.
Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с
привычными социальными отношениями и стандартами группы работников,
будет встречать сопротивление.
Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как
понижающие статус человека или квалификацию.
Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой
способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых
умений и навыков.
Макколл (1998) исследовал причины сопротивления изменениям
менеджеров. Непонимание — это, по мнению Макколла, одна из самых
распространенных причин того, почему люди не меняются. Далее приведены
наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров
на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует
изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто
мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная
информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что

люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от
них: отсутствие обратной связи; не понимают; не слушают; не верят; не
принимают; людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки; не
соответствуют представлениям о себе; намеренно не слышат; все принимают
слишком близко к сердцу; склонны к чрезмерным реакциям; с трудом
воспринимают критику; не верят в искренние мотивы других; источник не
вызывает доверия; другие не знают, какой я на самом деле; боязнь, что
неприятные факты окажутся правдой; гордость; выгодно все оставить по-
старому; нужно много времени и энергии; затраты превышают возможные
выгодно; это навязано извне; лично не участвуют в переменах и др.
По мнению Д.Майстера учет 4 основных причин сопротивления
изменениям позволит провести успешное изменение: выгоды за сегодняшние
усилия по изменениям сможем получить в будущем; изменяя привычное
положение вещей — обрекаем себя на неудобства; провозглашаются
изменения, стандарты, следование которым не является обязательной
нормой; проблема мысленной установки о том, что никакие процессы,
методы и поддержка извне не изменят ситуации.
Пфеффер и Саттон (Pfeffer, Sutton, 2002) предлагают менеджерам
демонстрировать следующие качества, которые помогут их подчиненным
избавиться от страха и недоверия перед изменениями:
     Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о
том, что и когда с ними произойдет.
     Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные
действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
     Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на
то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им
возможность принимать решения о собственном будущем.
    Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам,
эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются
работники.

Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad,2004) разработали методы
мотивации и стимулирования перемен:
  1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
  2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно
убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это —
сравнить организацию с ее успешными конкурентами.
3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных
фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным
улучшениям. Представленное решение должно быть четким.
4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой
цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время
реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и
предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям
развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на
запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.
6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения
перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию
перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она
обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен
зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь
имеется в виду хорошо известная формула: результативность = качество X
принятие
7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и
пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать
быстрые результаты.
 8. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и
развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем,
спускайтесь вниз.

9. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и
мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят,
бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и
разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию,
избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто
препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение.
Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные
должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно
предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает,
что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен.
Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!
Традиционно стресс воспринимается, как причина сопротивления
изменениями. Многие современные специалисты советуют избавлять
сотрудников от неопределенности, делать процессы преобразований
прозрачными и помогать людям преодолеть зону дискомфорта. Но издревле
стресс использовали, как инструмент управления. Отбросив этические
оценки, рассмотрим подробнее это явление.
Как считает Д. Жуков, когда человек попадает в ситуацию
неконтролируемого стресса, он становится более управляемым. Поэтому,
если встает речь о повышении управляемости, то осознанно или нет
руководители применяют разные способы, формируя выученную
беспомощность.
Основу всех этих методов составляет создание неконтролируемой
ситуации, которая вызывает у подчиненных хронический стресс, что
приводит к формированию у них выученной беспомощности. При этом
важно понимать, что выученная беспомощность ведет к снижению волевых
порывов, но при этом уменьшает познавательные возможности.
Возможны самые разнообразные способы поместить человека в
неконтролируемую ситуацию. Самый простой вариант — выдавать премию
или лишать ее таким образом, чтобы сотрудник не видел связи с его

деятельностью и не мог прогнозировать. Этот эффект я множество раз
наблюдал в больших организациях, особенно государственных. В результате
работники напрочь лишены инициативности и стараются слепо следовать за
указанием руководства.
Сьюзен Фаулер более десяти лет исследовала (в т.ч. в России)
закономерности поведения сотрудников в организации. Управление
осуществляется с помощью мотивации, которую для наглядности автор
подхода делит на:
 Фастфуд-мотивация (человек работает под воздействием внешних
стимулов, которые являются насилием над ним (через чувство вины,
страха, позора, обязательств и пр.) и не видит ценности в том, что
выполняет).
 Оптимальная мотивация (сотрудник получает удовольствие от работы,
она каким-то образом связана с его жизненными целями и является
значимой (получение нового опыта, установление контактов и т.д.)
Собственно, мы получаем неэффективное насильственное управление
и эффективное ненасильственное. Сьюзен предлагает опираться на
внутренние потребности человека, когда сотрудник для достижения
поставленных  целей использует имеющийся в нем заряд энергии и
самостоятельно стремится преодолеть неизбежные в работе трудности. И для
выявления таковых потребностей она использует мотивационную беседу.
Идея С. Фаулер схожа с выводами Д. Пинка о негативных последствиях
кнута и пряника. Да и теории Х и У МакГрегори здесь трудно не вспомнить:
люди стараются избежать работы, поэтому их нужно принуждать и
контролировать; люди стремятся быть полезными и проявить себя в работе.
Для реализации изменения и уменьшения сопротивления очень важно,
чтобы между влиятельными сотрудниками было достигнуто согласие. Д.
Майстер предлагает такой способ: «Узкий круг высших руководителей,
глядя друг другу в глаза, решительно и откровенно должны поставить
вопросы:

 Готовы ли мы как лидеры соблюдать эти правила принятия решений?
 Если мы будем настаивать на их соблюдении, поверят ли наши люди,
что нам хватит веры и твердости придерживаться этих стандартов?»