«Лидерство в мире VUCA. Проблемы и подходы к решению»

VUCA – это специальная аббревиатура, которая была использована
впервые в 1987 году. Она описывала и отражала нестабильность,
неопределенность, сложность и неоднозначность каких-либо общих условий и
ситуаций. Использоваться данный акроним широко начал в 1990-х годах,
благодаря доктору поведенческих наук - полковнику С.Гарросу. Именно он
работал над решением различных сложных задач для Пентагона. В его работах,
VUCA как понятие описывало неустойчивую и постоянно манящуюся модель
боевых действий.
Уже в период 2000-х – начало 2010-х данный акроним перешел в бизнес-
сферу, где его употребляли только в кругах системы управления и
стратегического лидерства в бизнесе. А к началу 2020-го года переменные и
значение понятия VUCA прочно вошла в частную жизнь людей. Это произошло
также благодаря тому, что человечество столкнулось с новой, ранее
неизвестной, реальностью.
Такое понятие как VUCA - мир появилось также, в начале, для описания
состояния стран после периода «холодной войны». Его ввели, чтобы описать
отличие от прежнего, стационарного и простого, предсказуемого мира,
окончанием которого и явились перемены, связанные с развитием технологии и
расширением информационного поля. Так, окончание холодной войны совпало
с быстрым ростом индустрии высоких технологий и ознаменовало начало эры
цифровизации и глобализации. На самом деле, вполне возможно, что холодная
война ускорила рост этого типа промышленности из-за возросшей потребности
в новых технологических решениях. Как бы то ни было, эти изменения стали
решающими – никогда в прошлом информация не распространялась так быстро
и не достигала такого количества людей, как после окончания холодной войны.
Если расшифровать данное понятие, то можно увидеть, что VUCA
состоит из первых букв четырех слов:
1. Volatility – нестабильность, изменчивость;

2. Uncertainty – неопределенность;
3. Complexity – сложность;
4. Ambiguity – неясность, неоднозначность.
Следовательно, VUCA - мир можно определить, в сегодняшних реалиях,
как постоянно изменяющихся, стрессовый мир, который требует адекватно и
быстро перерабатывать большие объемы поступающей информации. Стоит
рассмотреть более подробно составные части, входящие в понятие VUCA. Так,
Volatility, как термин, определяет то, как быстро и непредсказуемо меняется
ситуация в целом. То есть на основе тех изменений, которые уже произошли,
уже нельзя предсказать будущие ситуации или же планировать свои действия.
Uncertainty – то «место», где основные разрушительные изменения случаются.
И прошлое в данном месте не является предсказателем будущего: определение
того, что грядет является крайне затруднительным. Complexity (сложность) –
«место», где множество сложных для понимания фактов, причин и факторов
складываются в проблемы. Ambiguity (неясность, двусмысленность,
неопределенность) - «место», где сложно ответить на вопросы «кто, что, где,
когда, как и почему».
Можно обозначить также определенные признаки VUCA - мира. Ими
будут:
1. высокая скорость появления новой информации и устаревания
имеющейся (90 % информации в мире появилось за последние 2 года);
2. рост продолжительности жизни человека;
3. развитие информационных технологий;
4. появление новых и устаревание (исчезновение) некоторых профессий.
Может показаться, что это VUCA -мир выглядит как хаос. VUCA
объединяет четыре различных типа проблем, которые требуют четырёх разных
типов ответов. Иногда трудно понять, как подойти к сложной ситуации, но
можно использовать VUCA как опору. Сегодня это понятие отражает то, что
происходит в мире последние несколько десятилетий:
1. Выпуск биткоина в 2009 году.

2. Первый автопилот Google в 2010.
3. Предоставление Россией убежища Эдварду Сноудену в 2013.
4. Избрание Дональда Трампа в 2016.
5. Начало коронавируса в 2019.
6. Изменения в климате, таяние льдов и мн. др.
Стоит отметить, что основным допущением, лежащим в основе
традиционных научных и бизнес-моделей, является правило постоянного
состояния, которое предполагает, что его отдельные элементы статичны и не
предсказывают никаких динамических взаимодействий между ними. Однако в
рамках VUCA социально-экономические условия в мире определяются, как
было описано ранее, как изменчивые, неопределенные, сложные и
неоднозначные. Каждая отдельная характеристика изменяющегося мира VUCA
может необычно и резко помешать многим аспектам управления успешной
организацией – управлению, прогнозированию, планированию и многим
другим. Кроме того, необязательно, чтобы все четыре характеристики VUCA
присутствовали одновременно. Например, некоторые ситуации по своей сути
нестабильны и сложны, но не обязательно неопределенны или двусмысленны.
Тем не менее, мир, который можно было бы описать всеми четырьмя
характеристиками, не только трудно концептуализировать, но и управлять им и
реагировать на него.
Ситуация может быть описана как нестабильная, когда недостаточно
данных, чтобы предсказать, что данный курс действий будет эффективным.
Несмотря на то, что ситуация хорошо изучена, из-за ее нестабильности –
сложно определить направление изменений, их масштаб и результат.
Неустойчивость мира VUCA лучше всего можно сравнить с ураганом – хотя
ученые понимают, как он возникает, и какие условия необходимо соблюдать,
чтобы он продолжал расти в размерах и силе, невозможно с полной
уверенностью предсказать, насколько мощным он в конечном итоге станет, или
где он получит наибольший импульс. Постоянные изменения, неожиданные
повороты, непредсказуемые результаты – вот основные характеристики

изменчивой реальности. Взрыв «пузыря», за которым последовал финансовый
кризис 2008 года, является прекрасным примером социально-экономических
последствий волатильности. Все вовлеченные стороны (например, ипотечные
кредиторы, финансовые и страховые учреждения, правительственные
чиновники) хорошо разбирались в ситуации – знали, как обеспечиваются
ценные бумаги. Учреждения, которые упаковывали, страховали и продавали их,
знали, что « пузырь» продолжает расти. Однако никто не пытался оценить
критическую точку, в которой он лопнет. Действительно, большинство из них
сомневались, что такая возможность может осуществиться. Крах рынка во
время глобального финансового кризиса 2007-2008 годов навсегда изменил
подход людей к постоянно меняющемуся миру VUCA. До 2008 года
непредсказуемые глобальные события недооценивались. В настоящее время
они стали прочной основой вероятностных моделей
Так как важно, в рамках данной работы, осветить тему лидерства в мире
VUCA , то стоит обратиться к понятию лидерства. Лидерство происходит, и
связано с понятием «лидер». Лидер, в психологии, определяется как человек,
который занимает доминирующее место в структуре межличностных
отношений. Лидерство же, по мнению Р.Х. Холла, представляет собой особую
форму власти, тесно связанную с формой влияния, это основанная на личных
качествах лидера способность вызывать добровольное согласие последователей
по широкому кругу вопросов. Но стоит также отметить, что хоть власть и
лежит в основе понятия лидерства, но само наличие отношений власти не
может служить базовой константой в определении лидерства. Ведь власть
может лежать в руках любого руководителя, вне зависимости от того является
ли он лидером или нет. Поэтому, в том числе, важно отделать понятие лидера и
руководителя. В целом же, лидерство определяют как взаимоотношение между
лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно
стремящимися к изменениям и достижению результатов, отражающих общие
цели.

Лидерство очень многогранно, так как необходимые навыки и качества,
чтобы стать лидером, человек должен приобретать в процессе практического и
личного опыта, а также развития. Лидерство требует обширных знаний,
которые касаются не только различных организационных процессов, но и
применения профессиональных навыков, которые были бы направлены на
достижение поставленных целей. Лидер должен обладать набором
определенных личностных качеств, которые бы помогли ему наиболее
эффективно справиться со своей ролью.
Так, например, О.А. Пикулева, в целом, выделяет три вектора лидера,
которые носят актуальных характер в эпоху турбулентности, – управление
собой, управление другими, управление изменениями. По мнению автора, для
того, чтобы научиться управлять собой, нужно обрести личную устойчивость
лидера (рис.1).

Рис. 1.  Модель личной устойчивости лидера

Элементы модели личной устойчивости лидера представлены и более
подробно описаны ниже:
1. антихрупкостъ (стрессоустойчивость к нагрузкам и неприятностям;
толерантность к неопределенности и риску; гиперосведомленность;
самоироничное, «легкое» отношение к ошибкам и неудачам);

2. нестандартное мышление (визионерское мышление, системное
мышление, креативность, управление полярностями);
3. эмоциональный интеллект (умение взаимодействовать с разными
людьми и «сыгрывать» всех со всеми, самомониторинг и самоменеджмент,
фокус на команды и людей (альтроцентричность против эгоцентричности),
умение вдохновлять и вести за собой);
4. социальные связи (горизонтальные связи удерживают сильнее, чем
вертикальные, сила слабых связей как мощный ресурс, не- творкинг как
системный навык);
5.  персональный бренд эксперта (управление своим репутационным
капиталом, повышение своей экспертной ценности и лояльности клиента;
эффективность внешних коммуникаций).
В ситуации неопределенности (VUCA-мире) наибольшей корректировке
могут подвергаться именно психологические характеристики лидера.
Но, стоит помнить, что в VUCA-мире какие-либо личностные модели или
характеристики лидера могут уже не работать, не быть такими эффективными.
Ведь в условиях VUCA-мира существует множество новых проблем и вызовов,
которые предполагают перестройку и овладение совершенно новых для лидера
навыков и качеств. Так, в ходе своего исследования-интервью компанией IBM
в 2010-х и 2014-х годах, выяснилось, что лидеры различных глобальных
компаний чаще всего описывали современные реалии бизнеса как те, в
которых:
1. растет число взаимосвязанных национальных экономик, обществ и
правительств;
2. ширятся процессы глобализации;
3. ускоряются процессы внедрения технических достижений;
4. мы находимся в активной фазе цифровой революции;
5. налицо культурное разнообразие мира;
6. ширятся «системные разрывы» на мировом рынке.

Все это создает проблемы и новые вызовы, как отмечалось ранее, для
лидеров. Поэтому так важно вовремя перестроиться, чтобы оставаться в своей
позиции.
В общем и целом, мир рушится, растет, меняется и усложняется
одновременно и стремительно быстро на глазах изумленных и растерянных
руководителей компаний. Компания IBM в своем отчете также отметила, что с
момента первого исследовательского проекта в 2004 году, многие лидеры
организаций показатель «сложность» (business complexity) заменили на
«управление изменениями» (change managment) в списке самых трудных задач
для бизнеса на текущий момент. Интересен тот факт, что исследовательский
проект IBM показал, что организации, которые, по мнению исполнительных
директоров, плохо справляются с прессингом VUCA реальности, зачастую
имеют слабое представление о природе «сложностей», с которыми они имеют
дело. Специалисты IBM обнаружили, что в среднем организации с хорошими
финансовыми показателями отстают в восприятии реальной сложности бизнес
среды VUCA мира только на 6%. В компаниях с низкой организационной
эффективностью по финансовым показателям разрыв между интерпретацией
сложности бизнес реалий, и реальным состоянием дел может достигать 52%.
Вывод, который напрашивается по результатам данной статистики, – причины
многих финансовых неудач компаний лежат в  хронической недооценки
скорости и сложности изменений бизнес среды VUCA.
Так какими же качествами и навыками должен обладать лидер в новом
VUCA-мире? Например, раньше все ориентировались на
SPOD (steady – устойчивость; predictable – предсказуемость; ordinary –
простота, definite – определенность). И именно раньше эти факторы во многом
определяли успех в бизнесе и в принципе развитие многих сфер. Сегодня
лидеры, бывшие успешными в стабильном мире, больше не могут считаться
таковыми без глубинных внутренних изменений. Безусловно, сегодня
успешными остаются лидеры, обладающие высокоразвитыми навыками
системно-стратегического мышления, умеющие быстро обрабатывать

и анализировать большое количество данных, быстро принимать оптимальные
решения, имеющие развитый эмоциональный интеллект, умеющие гибко
и креативно мыслить и способные создавать прорывные инновационные
стратегии.
Однако важно знать, как именно лидеры XXI века могут не только
приспосабливаться к изменениям турбулентного времени, но и управлять ими.
Если рассмотреть данные различных исследований, то можно увидеть,
что именно те люди, которые могут адаптироваться и испытывать различные
ситуации неопределенности, обладают такими качествами как: высокий
интеллект и гибкий ум. Чаще всего такие люди не бояться неопределенности,
они, наоборот, проявляют активный интерес в такой ситуации. Такие люди
также характеризуются креативностью, общей активностью, используют свою
интуицию, а также не останавливаются, а, наоборот, стараются найти пути
решения возникших проблем. Таким людям может быть свойственна низкая
тревожность, уверенность (которую детальнее рассмотрим далее),
общительность. Они смогут найти общий язык с разными людьми, понять их и
принять их точку зрения, а также, в дальнейшем, проанализировать ее. То есть
тут можно говорить о наличии высокого уровня эмоционального интеллекта у
данных людей. Толерантность к определенным ситуациям неизвестности
помогает воспринимать себя как того, кто ответственен за собственные
действия и решения. Такие люди могут быть более оптимистичными, чем
остальные и не бояться рисков, склонны быстро действовать в
быстроменяющихся условиях.
Если переходить на уровень организации то, по мнению С. Кови, Б.
Витмана, Б. Ингланда, организацию в условиях нестабильности подстерегают 4
опасности:
1. отсутствие исполнения;
2. кризис доверия;
3. потеря фокуса;
4. всепроникающий страх.

Отсутствие исполнения проявляется в том, что даже при наличии
стратегии команды не исполняют намеченного. Это иногда происходит и в
стабильных условиях. Что же говорить о существовании компаний в условиях
неопределенности. Кризис доверия. В условиях неопределенности уровень
доверия снижается. Это относится как к аспекту отношений «сотрудник -
работодатель», так и «клиент - организация». В итоге падает скорость принятия
решений, и деловая активность замедляется. Потеря фокуса. Фактически это
обратная сторона многозадачности, когда человек берется за несколько дел
одновременно. В данном случае авторы имеют в виду равнозначных по своим
компетенциям сотрудников. В итоге получается, что человек, выполняющий
две работы одновременно, сфокусирован на каждой гораздо меньше, чем
человек, выполняющий какую-либо одну из этих работ. Отсюда снижение
эффективности. Всепроникающий страх. Это чувство усиливается в условиях
неопределенности, когда люди боятся потерять работу, снизить свой уровень
жизни. Отсюда опять же, по мнению авторов, снижение эффективности и
производительности.
Для устранения описанных дестабилизирующих факторов, по мнению
авторов, лидерам в эпоху перемен необходимо проявить следующие качества:
1. обеспечивать превосходное исполнение приоритетных задач.
«Компании победители обладают простыми целями, которые они постоянно
пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение
этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение
результатов»;
2. двигаться со скоростью доверия. Учитывая, что доверие в кризис
снижается, а выстраивание доверительных отношений занимает больше
времени. Но стоит уровню доверия повыситься (или установиться), как все
процессы резко ускоряются;
3. достигать большего меньшими ресурсами. Компаниям-победителям
следует не сокращать сотрудников, поручив оставшимся большее количество

работы, а определить и сфокусироваться на главном, сократив все процессы,
которые не представляют ценности для клиентов и сотрудников;
4. уменьшать страх. Большая часть страха, по мнению авторов, вызвана
отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют.
Разрешение данной ситуации должно позволить работникам направить энергию
тревоги в созидательное русло.
Если рассматривать подходы к решению различных задач для лидера, то,
в эпоху турбулентности, он может демонстрировать различные стратегии
поведения в зависимости от категории VUCA.
1. Нестабильность:
1) Искать возможность для активного развития.
2) Осуществлять мониторинг ситуации.
3) Фокусировать внимание на коммуникации и отношениях со
стейкхолдерами.
4) Акцентировать внимание сотрудников на успех.
2. Неопределенность:
1) Ставить понятные конкретные цели.
2) Мониторинг текущих и долгосрочных трендов.
3) Оценка бизнеса извне (взгляд со стороны).
4) Внедрение призовых соревнований для поиска новых идей и
инноваций.
5) Планирование деятельности с помощью сценариев и
сторителлинга.
3. Сложность:

1) Сочетать рациональное и творческое мышление.
2) Разработать систему контроля.
3) Разбивать сложные задания на этапы.

4. Неоднозначность:

1) Мыслить как конечный потребитель (выявить его нужды и
сконцентрировать свои усилия на решениях, которые будут
соответствовать им).
2) Использовать дизайн-мышление (чередовать четыре типа
мышления – дивергенцию и конвергенцию, анализ и синтез).
Н. Хорни, Б. Пасмор и Т. О'Ши, авторы книги «Гибкость лидерства:
Бизнес-императив для мира VUCA» отмечают, что, чтобы добиться успеха,
«лидеры должны постоянно менять людей, процессы, технологии и структуру.
Для этого требуется гибкость и быстрота в принятии решений». О. Джейкобс в
своей книге «Стратегическое лидерство: Конкурентное преимущество»,
описывает внешнюю среду как наполненную VUCA. Недавнее исследование
BCG показало, что организации сегодня должны изменить свои бизнес модели,
и свои лидерские качества, чтобы стать «адаптивными фирмами». Адаптивные
фирмы могут приспосабливаться и учиться лучше, быстрее и экономичнее, чем
их коллеги, что дает им «адаптивное преимущество». Адаптивные фирмы,
отмечается в исследовании, включают Apple, Google, 3M, Target и Amazon. Как
сообщает Center for Creative Leadership – сегодняшняя бизнес-среда VUCA
требует, чтобы лидеры обладали более сложными и адаптивными
способностями к мышлению. В нем также отмечается, что методы,
используемые для разработки этих новых требований к навыкам (например,
обучение на рабочем месте, коучинг и наставничество) не сильно изменились, и
в результате лидеры развиваются недостаточно быстро или недостаточно
правильно, чтобы соответствовать «новой норме» для бизнеса.
Главная проблема, возникающая в изменчивом мире, заключается в
способности принимать широкие перспективы, быстро и гибко принимать
решения, находить баланс между личными и организационными ресурсами и
достигать уровня комфорта при потенциальной эволюции целей. Как лидеры
могут быть рациональными, сталкиваясь с постоянными изменениями? Как они
могут поддерживать моральный компас и знать, не изменяют ли их количество
и типы изменений нежелательным образом? В изменчивом мире VUCA

ключевым качеством лидера является подлинность – быть самим собой по
преимуществу. Ключевыми переменными аутентичности являются:
самоуважение, самоэффективность и глубокое понимание собственных
основных ценностей, которые позволяют людям жить в гармонии с самими
собой. Лидер, которого учили одному, «правильному» образу мышления,
придерживается узкой версии правильности и рассуждений – он не готов
справиться с изменчивостью сегодняшнего мира. Стабильность навязывает
рутину; рутина снижает бдительность и сводит на нет гибкость, а также
проактивность. Отсутствие последнего приводит к поражению в нестабильной
бизнес-среде. Таким образом, подлинность – это сознательный выбор для
осознания собственной идентичности в настоящий момент. Это означает
использовать свои собственные сильные стороны и извлекать выгоду из
богатства личного опыта и потенциала – сути своей основной идентичности.
Однако основой такого подхода является глубокое понимание и мирное
принятие самого себя. Личная уверенность лидера, уверенность организации, а
также уверенность, стоящая за решениями и действиями, являются
неисчерпаемым капиталом в изменчивом мире. Главной проблемой
неопределенной реальности является быстрая, творческая и индивидуальная
интерпретация данных – извлечение ключевых идей из массы информации и,
казалось бы, противоречащих друг другу фактов. Действительно, на основе
самого описания становится ясно, что широко используемых алгоритмов и
существующих линейных моделей может быть недостаточно. В условиях
неопределенности лидер нуждается в подлинной открытости, которая
коренится в его уникальном мировоззрении. Если лидеры рассматривают мир
как место, наполненное вызовами, которые способствуют росту и развитию,
тогда они будут оставаться открытыми для различных перспектив, принимать
инновационные решения, действовать за пределами общепринятых границ и,
наконец, принимать свежие и точные решения. В результате догматических
убеждений, узкого подхода к принятию решений и восприятия мира и людей
как угрозы своему положению, лидер обрекает себя и свою организацию на то,

чтобы оставаться застрявшими и бессильными, глядя в неопределенное и
угрожающее будущее. Открытость следует за подлинностью. Вот почему, когда
лидер знает себя и продолжает расти, он осознает не только неограниченный
потенциал мира и окружающих его людей, но и свой собственный. Такая
открытость перед лицом неопределенности трудна, но она все меняет. Что еще
более важно, это становится источником внутренней мотивации, а значит, и
источником мотивации для команды, лидером которой он является.
Таким образом, можно говорить о том, что достижения промышленной и
информационной эпох формируют мир будущего, с одной стороны, более
опасный и неопределенный, а с другой – обладающий большими
возможностями. И в этих условиях поведение лидеров становится
детерминированным не только такими ценностями как достижение результата
любой ценой, но и все в большей степени опирается на гуманистическую
парадигму, ответственность, духовность и понимание цены выбора.
Императивом становится важность не столько того, что делает лидер (хотя это,
безусловно, важно), а того, как и какими средствами он это делает. Важнейшей
ценностью становится качество мира, в котором живет лидер, а рыночные
механизмы уступают место этическим принципам. Иногда это все еще может
происходить в ущерб делу по веянию «моды», но то, что это устойчивая
тенденция уже является фактом.
Кроме того, лидеры в современном мире становятся более
информированы, мобильны, социальны (то, что они говорят, мгновенно
распространяется и находит отклик в социуме). В соответствии с этим в
обществе экспоненциально растут ожидания от лидеров, поэтому сегодня лидер
– это человек не только готовый к экспериментам, но и человек, который
отвечает за энергию создания «правильной» мотивации. Фактически это то, что
в английском языке называется «integrity» и не имеет точного перевода на
русский. Наиболее близким значением являются такие аналогии как
«целостность», «внутренняя честность», «думаю, говорю и делаю одно и то

же». Обладание этим качеством для сегодняшнего лидера из привилегии
становится необходимостью в VUCA-мире.

Список используемых источников:
1. Веселовский Д. П., Мосина Л. М. Теоретический анализ феномена
лидерства в эпоху VUCA // Вестник ГУУ. 2018. №2. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-analiz-fenomena-liderstva-v-epohu-
vuca (дата обращения: 24.05.2022).
2. Ерастова А. В., Черкасова О. В. Лидерство: учебное пособие / А.
В.Ерастова, О. В. Черкасова; Мордов. гос. ун-т. – Саранск, 2015 – 1, МБ.
3. Инновационый менеджмент в управлении человеческими ресурсами :
учебник для вузов / А. П. Панфилова [и др.] ; под общей редакцией А.
П. Панфиловой, Л. С. Киселевой. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 313 с.
4. Лидерство в VUCA-мире: истории и стратегии. URL :
https://medium.com/empower-change/лидерство-в-vuca-мире-истории-и-
стратегии-11272d2edfa3 (дата обращения: 24.05.2022).
5. Романова Н. П., Романова И. В., Романова Е. В. Лидерство как модель
управления человеческими ресурсами // Экономические науки, Вестник ЗабГУ.
2020.Т. 26. № 2. С. 106-112.
6. Стаут, Л. Лидерство: от загадок к практике. / Стаут Л. - М.: Добрая
книга, 2002. - 320 с.
7. Строцци Хеклер, Р. Быть харизматичным лидером: мастерство
управления. / Строцци Хеклер, Р. - M.: Весь, 2012. - 176 с.
8. Тягунова Е.А. Теоретические основы изучения лидерства в
психологии // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и
результаты. 2014. №10. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-
osnovy-izucheniya-liderstva-v-psihologii (дата обращения: 24.05.2022).
9. Bennett, N., Lemoine, G.J. (2014). What a difference a word makes:
Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 1126,
doi: http://dx.doi.org/ 10.2139/ssrn.2406676.

10. Horney N., Passmore B., O’Shea T. (2010). Leadership agility: A business
imperative for a VUCA world. HR People & Strategy, 33(4), 34-42.
11. Doheny, M., Nagali, V., Weig, F. (2012). Agile operations for volatile
times. McKinsley Quarterly, https://www.mckinsey.com/business-
functions/operations/ourinsights/agile- operations-for-volatile-times, 15 July 2019.